透过比较与框架来诊断
衡量总是涉及比较。测量地球到月球的距离时，我们可用标准公尺或希腊标准呎来比较。衡量获利时，我们会比较去年的获利或营收（净利）等等。多数企业内部充满各种会计报表可供比较，因此这是多数诊断的起点。营收成长比去年快或慢？利润持稳或降低，抑或提高？然后更复杂精细的疑问产生了，为何利润会降低？为何费用会增加？为何我们的市场占有率缩减？
更有趣的比较是，把活动或结果拿来和竞争者、甚至整个产业或其他社会活动或结果相较。更加偏离的比较也许过于牵强而歪曲模拟，但有时可能获得意料之外的洞察。
·轻轨运输系统
《纽约时报》记者布莱恩．罗森泰尔（Brian Rosenthal）在2017年发表一篇轰动的报导，标题为〈地球上最贵的地铁轨道〉（The Most Expensive Mile of Subway Track on Earth）。他调查的这项工程是纽约市的东城通道（East Side Access）隧道，连结位于东42街和麦迪逊大道的大中央车站（Grand Central Terminal）及位于西33街和第7大道上的宾州车站（Penn Station），目的是在纽约的两大通勤路线——大都会北方铁路（Metro North）和长岛铁路（Long Island Railroad）——之间建立无缝通道。问题是这项工程成本为何会膨胀到$120亿美元，平均每哩轨道成本为$35亿美元，造价为全世界地铁隧道轨道的七倍！罗森泰尔在这篇报导中写道：
《纽约时报》发现，多年来政府官员一直袖手旁观一小群有政治人脉的工会、建设公司和顾问公司刮取庞大利益。
与纽约州州长安德鲁．古莫（Andrew M. Cuomo）和其他政治人物有密切关连的工会取得了地下工程所需的作业计划，雇用工程人数比世界其他类似工程高出四倍。……尽管，纽约大都会运输署（Metropolitan Transportation Authority）用纳税人的钱支付这些工程费用，但政府竟然没被邀请参与决定劳工条件的会议。……工程公司每三年和每个工会开会一次，敲定劳工协约，这些协约适用所有公司，防止承包商藉由提出较不优渥的工资或工作规范来降低竞标价格。
在大西洋另一边，巴黎正在进行的一项工程明显不同于纽约市的这种效率不彰……，纽约地铁第二大道线（Second Avenue Subway）一哩成本$25亿美元，巴黎地铁14号线（Paris Metro Line 14）延伸工程一哩成本为$4.5亿美元。1
我们都听过有关城市、州、国家层级支出多么浮滥的暗示议论，但一条地铁的成本是其他国家相似工程的七倍成本，这也太夸张了吧？国际性比较真是尖锐讽刺啊。若纽约市有更正常的工程成本，就能支出更少或是做更多事，而非投资于某特定工会的政治忠诚度。
运输专家艾隆．利瓦伊（Aron Levy）的研究也显示，相较于其他工业国家，美国多数的铁路工程成本高出许多。＜图表12＞是他在2011年发表的调查报告中提供的具体比较。
＜图表12＞美国轻轨工程成本与其他国家的比较
数据源：Aron Levy, “U.S. Rail Construction Costs,” Pedestrian Observations (blog), pedestrianobservations.com, May 16, 2011.
跟纽约一样，巴黎也有工会，差别在于规定以及由谁订定需要多少劳工执行任务。巴黎有强而有力的设计审核委员会，而美国的工程合约大多由价低者得，得标后再重新协商「契约变更通知」。想了解这些实务与成本的差异起源，得深入挖掘难以收集的资料，而现下的事实是我们无法得知全貌，但国际比较浮现了我们单看本地成本或成本相对于预算的话，无法看出问题在哪。想矫正此问题你得知道问题的轮廓。当然，也必须有足够的行政权来对此问题采取行动。
同理，我们的确不了解为何美国的全国保健成本比法国高二倍，但获致的平均结果却较差。或者，为何我们的中学测验成绩比其他许多已开发国家差。对于这些问题，标准的「什么都不知道」政治反应是：花更多钱。下回你听到某个政治人物要求庞大的「基础建设支出」预算时，请想起＜图表12＞，对一个效率不彰的系统浥注更多钱，只是在喂食那些已经吃撑的胃。先矫治，再喂养。
·重新分析
以新方式来检视现有数据可能揭露问题或计划。举例而言，多数厂商有按产品分类的成本会计帐，并以某种方式分摊直接劳动成本、原物料成本和工厂间接成本给每一种产品类别，而改变分类逻辑可能会获得新洞察。巴西的窗户制造商「戴尔皮洛」（假名）提供了这样的示例，该公司生产高级住宅和独立产权公寓用的平开窗、外层金属百叶窗，不同于美国公司生产的平开窗，戴尔皮洛生产的平开窗向内开。因此就算外层的百叶窗关着，只要打开平开窗空气仍然可以流通。尺寸较小的平开窗及百叶窗由公司先生产后存货，至于较大规格的尺寸则接单才生产、不存货。戴尔皮洛的表面问题是利润下滑，更深层的问题是管理阶层未能清楚看出各种产品线的获利力差异。
戴尔皮洛的会计帐制度分别记录平开窗和百叶窗这两种产品线的劳工时数和直接材料成本，我们重新分析这些制造活动，首先依照尺寸大小把产品区分为六组。然后仔细检视内部数据，观察员工组装平开窗及百叶窗的情形，记录一个月后得出各种尺寸产品群的劳工时数和材料成本。成本是个蛮复杂棘手的东西。实际上没有所谓的制造一个平开窗的成本，只有多制造一个窗户的成本、制造一批窗户的成本、处理一笔窗户订单的成本、建立制造一批窗户的工作区成本等等。在此例中，戴尔皮洛公司的会计制度把所有东西分摊给每一工时得出每单位成本，为了更了解实际情况，我们聚焦于了解制造一批窗户的成本。我们分析生产设备的整备时间，以及实际组装和完工的作业，并检视处理一笔订单的成本。
重新分析的结果令人大开眼界！最大尺寸窗户的生产整备成本很高，但利润仍然比管理阶层以为的还要高。既然生产整备成本很高，该公司开始对最大尺寸窗户的大量订单提供折扣，鼓励客户提高每笔订单数量来分摊整备成本。此外，中等尺寸百叶窗利润相当不错，基于这个新洞察，戴尔皮洛开始加强营销这类百叶窗，并且推出新的镶嵌设计，可以用来搭配竞争者制造的窗户，这波新营销很成功。严格来说，我们在戴尔皮洛做的就是辨识「成本因子」，但重点在于分析时加上了尺寸大小的区隔。
策略往往被视为产品市场定位与新领域扩展。但如果组织的基本制度与工作实务有缺失，这类决策将起不了作用。在前述陆空整体作战的例子中，战术的翻新其实是战略性质；在戴尔皮洛公司的例子中，重新分析成本结构是第一步，根据重新分析获得的新洞察，该公司才能推出折扣来鼓励数量较大的订单，并且推出可搭配类似产品的新设计。
零售连锁店SoPretty案例
在某些情况下，重新分析数据可能完全改变既有的诊断。「蔻妮」（假名）是零售连锁店「SoPretty」（假名）的总经理，这是一家拥有38间分店的服饰、美妆品、配件公司旗下的一个事业单位。该公司于八年前设立SoPretty零售店，尔后透过购并另一家类似的连锁店来扩张。蔻妮有时尚产业背景，并成功为SoPretty零售店和贩卖的商品创造一种特殊氛围和光环，但连锁店进行扩张规画时她面临店面大小的重大抉择问题。
SoPretty分店大小因地区而异，小的只有五百平方呎，最大的则有七千平方呎，平均面积为四千平方呎。蔻妮聚焦于各分店的获利，并以税前盈余来做为衡量标准，平均而言一家分店的税前盈余为$150万美元，但各分店获利差异甚大，有的税前盈余高达$500万美元，也有亏损$100万美元的。
蔻妮幕僚建立的税前盈余衡量方法包含店铺租金，占地面积较大的分店租金费用自然高，但幕僚所做的分析显示，面积较大的分店依然有赚头。据此幕僚提出三个建议：
1.·两家面积较小的分店应该把隔壁可以承租的空间租下来，扩展店铺面积。
2.·接下来新开张的分店面积应该以六千平方呎为基准。
3.·进行「技能传授」，开始把那些赚钱的分店诀窍传授给不赚钱的分店。
为了帮助蔻妮，我们检视这些数据，把分析扩大到包含都会区人口、每区的年龄层与所得中位数、分店几哩内的竞争商店数量。扩大分析后发现，半径一公里内的女性服饰竞争商店数量才是影响分店税前盈余的最重要因子。令人惊讶的是，绩效最差的SoPretty分店附近没有、或只有一家竞争商店，那些附近有较多竞争商店的SoPretty分店绩效反而较佳。进一步分析和思考得出个中原因：更多的竞争者代表该区域属于人流较多的购物区，感兴趣的购物者喜欢多逛几家商店后才做出购买决策。
我们把分店区分为低人流、中人流、高人流这三组地点，蔻妮的分析师原本以为占地面积较大的分店更赚钱，但原先「分店大小是左右获利的重要因子」的诊断并不正确，重新分析资料后发现人流量才是重要因子。固然，人流较多的地区往往有面积较大的分店，但在高人流地区扩大分店面积，在店铺租金的侵蚀下反而不利于分店盈余。这只是一个初始洞察而不是完整的诊断，但这洞察帮助他们避免从错误的起始点出发。
消费性食品生产商MultiPlant案例
我辅助「MultiPlant」（假名）公司研拟策略，该公司在全球各地共有63座厂房，每座厂房生产各种消费性食品。之所以设立这么多厂房设备，是因为最终产品（瓶装）的重量使得运费昂贵（在销售区就近生产可以降低运费）。该公司的组织架构区分为营销与生产部门，每一个部门底下有地区性分部。
虽然MultiPlant面临多项复杂挑战，但管理高层却一致认为某些厂房的成本太高了。该公司投资了昂贵的思爱普（SAP）软件包，追踪与记录每一座厂房的费用和生产力，成本最低的那座厂房生产一纸板箱产品的成本为$6.57美元，成本最高的那座厂房生产相似的一纸板箱产品的成本为$11.60美元。详细的数据显示设备年龄、每一条产品线的生产力、工资和员工流动率、原物料成本、能源成本、税负、包装成本。成本最高的厂房于澳洲，成本最低的厂房位于东欧，该公司已经分析过左右成本的主要因子，例如澳洲的工资较高，还有全球各地厂房的能源和原物料成本不一。
为应付成本问题，MultiPlant聘用一名顾问把低成本厂房的最佳实务流程转移至较高成本的厂房，并要求每个地区的流程工程师聚集一堂讨论可以采取的做法。生产部门的资深幕僚仔细检视资料，研究各厂房的生产力差异性，但规模分析显示，厂房的产出和单位成本之间并无明显关连性。
MultiPlant的策略主管心想，计算那些高成本厂房生产作业导致的毛利损失或许有所帮助。该公司的产品价格数据由营销部门保存于Excel窗体上，和思爱普软件上的成本和生产作业信息区分开管理。因此该公司并非以厂房为单位来计算利润，而只计算地区为单位的利润。
把价格和成本数据汇集起来重新分析后得出惊人发现：厂房的每单位生产成本和产品的每单位毛利之间并无关连性，高成本厂房之间的利润率差异类似低成本厂房之间的利润率差异。之前该公司普遍相信，高成本厂房拖累了全公司的绩效，但这个新发现与前述看法相悖。
MultiPlant的高阶主管起初不相信新的分析结果，他们先前以为能设法使高成本厂房降低成本，也已大举付诸行动。如今重新分析的结果触发了对成本、获利、策略的特别研究。
渐渐地一种解释浮现了：低成本厂房通常位于零售价较低的地区，高获利厂房位于市场上相似竞争性产品较少的地区。实际上，销售佣金、薪酬、地方经理与顾客之间的私下交易，全都是造成各厂房毛利的差异因子。
MultiPlant先前发展出错误的厂房成本见解，该公司分为生产与营销部门的组织架构、思爱普会计系统只聚焦于成本不看价格，这些全都为这种错误见解提供支撑。这个错误导致他们迎向错的挑战，往错的地方寻找关键点。一个近乎偶然、附带的要求，该公司的策略主管要求检视高成本厂房的生产作业究竟对毛利造成了多少影响，进而触发了重新分析。
摒弃长期以来对挑战性质的看法并不容易。但MultiPlant的管理阶层做到了，他们改变了诊断的聚焦点，朝向完全不同的一组问题，使得该公司接下来三年获致更好的绩效。
·马士基航运公司案例
2000年代初期马士基航运公司〔Maersk Line，因汤姆．汉克斯（Tom Hanls）主演的电影《怒海劫》（Captain Phillips）而声名大噪〕是举世最大的货柜航运商，进取地增加新产能并在市场上推出愈来愈大的货柜轮。马士基率先在业界推出E级货柜轮，可载运14,700个20呎标准货柜（TEU），几年后再订制20艘更大的、可载运18,270个TEU的E级货柜轮。到了2015年，这家丹麦马士基集团（Maersk Group）旗下的航运公司运营约七百艘货轮，服务上百个国家。
尽管规模与市场占有率傲人，相比于在货轮及办公室方面的庞大资本投资，马士基的获利相当低。竞争者大多处境相同，尽管从中国输出装载货物的货柜快速成长，整个航运业似乎不赚钱。为寻求以更大的货轮达到规模经济化，每家航运公司都在购买新船，导致整体产业产能过剩的情况更加严重。产能过剩终将引发恶性的降价竞争。从许多方面来看，货柜航运业是经济学家所谓「完全竞争」的范例。价格往往下滑低于一艘船的现金营运成本，而欧盟反托拉斯主管当局又时常扬言要查核与起诉价格操纵行为，马士基陷入没有简单解方的困难处境。
国际航空业也面临无利可图的境况，而朝向解方的第一步是美国与欧盟同意建立共挂班号（code-sharing）的联盟，例如美国航空和英国航空属于寰宇一家联盟（Oneworld Alliance），这使得美国航空可以销售从波特兰到芝加哥、加上从芝加哥到伦敦的一张机票，前段由美国航空的飞机执行，后段由英国航空的飞机执行，但这后段机票挂的仍是美国航空（AA）的班号。这有助于降低各家航空公司扩张进入别家航空公司地盘的诱因。
马士基以航空业为模拟，于2015年领导航运业建立航运联盟，取得欧盟的反托拉斯法豁免（2020年时更新，再取得四年豁免）。建立航运联盟的主要目的之一是，当联盟伙伴没有足够的现有产能可应付某条航线的需求时，由别的联盟伙伴填补，藉此降低增加新产能的诱因。到了2017年全球已有三大航运联盟，马士基航运公司和地中海航运公司（MSC，成立于意大利，现在总部设于瑞士日内瓦）属于最大的2M联盟（2M Alliance）。
尽管采取这种操作，到了2019年底的情况显示，这些协调、一些大购并，以及包括马士基在内的八大航运公司集中度提高等等，都未能改善航运业的获利。货柜轮航运业者仍然未能转亏为盈，产能继续成长速度高过需求，预测航运业在2020年时将亏损$100亿美元。
把货柜航运业模拟于航空业并不适当，想了解个中原因得看航空交通的演进。在旧的轴辐模式（hub-and-spoke model）下，巨型喷气式客机连结大城市，较小的飞机处理地区航空交通。但是伴随乘客考虑他们的中转成本、应付大型机场的安检麻烦、从一家航空公司走很长的路至另一家航空公司的奔波，航空业转向使用中型单走道窄体客机发行点对点航线。较大型的飞机若不满座，航空公司就无法获得规模经济效益，这也是空中巴士（Airbus）后来宣布停产A380巨型客机的原因之一。
反观货柜航运业，愈大的船愈具有成本效益，诱使航运公司不断地打造更大的船，导致整个产业的产能持续增加与过剩，进而引发激烈的价格竞争。
2019年马士基集团执行长施索仁（Soren Skou）宣布，马士基接下来将使用全球规模及数字科技，整合航运与陆地营运（例如地面的货运代理服务）。新闻报导引述他的话：「所有相关的运输业者可以〔用数字技术〕追踪货柜，这是十至十五年前无法做到的。」2换言之，马士基使用的新模拟是联邦快递（FedEx）。
我个人的看法是，航运成本问题的关键点在陆上运输部分。人类文明围绕着河流、湖泊、内海而发展是因为水路运输成本远远低于其他运输。最高的运输成本发生在把货物从大港口运送至人们生活与工作的地点，亚马逊之类的公司在优化这类运输系统上已经取得进展，马士基能否藉由整合海上运输与陆上运输来开拓一个新定位？也许吧。我个人的判断是，这样的突破有赖于一种打破大港口瓶颈、让货物能在较小港口登陆的技术。
·产业分析
马士基案例适用非常流行的商业分析工具之一：麦克．波特的「五力」产业分析架构。这分析架构以「产业组织」（industrial organization）经济理论为基础，尝试解释何以一些产业产生的获利高于其他产业。
五力包含：竞争激烈程度、新进者进入产业的容易度、卖方的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁程度。每一种力量都对产业的获利力构成威胁。
使用此架构时必须详细地检视一产业中这五力的每一种，光是检视与分析这些事实就能获得洞察。但切记，这模型分析的是「产业」绩效，不是「个别公司」绩效。若产业内的厂商利润率分布甚广，某些厂商利润率高，其他厂商的利润率低，那就不适合使用五力分析架构。这并非五力模型有误，而是五力分析主要用于分析产业内厂商境况大致相似的模型。若你公司所属产业的所有竞争者境况相似，大家都在低利润中挣扎，尤其是削价竞争，那么五力架构就是很合适的分析工具。
五力架构的一个问题是，现实中多数产业里的厂商利润率显著差异，因此「产业获利力」这概念可能没什么意义。我仔细分析美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）的获利力资料，并以统计方法估计产业、公司、个别事业单位对获利力的分别影响程度。在事业单位获利力的总变异性中，只有4％可归因于稳定的产业效果，44％归因于稳定的个别事业绩效差异性。也就是说，大部分的获利力差异性存在于事业单位层级，而非公司或产业层级。3
