小心使用锐利的分析工具
有广泛的工具可帮助企业分析境况，每一种工具都是透过假设来聚焦某境况中的一个、甚至几个因素，藉此产生此分析工具的功效。但是在特定例子中，工具的基本假设未必成立。当你试图诊断一种复杂境况时，锐利的工具帮得上忙，但也可能导致你诊断出错误的关键点。这些工具是双面刃，务必小心使用。
顶尖顾问公司精心制作的工具主要聚焦于诊断竞争情势，使用一个架构，收集数据，然后再使用一个分析或比较的框架来揭露问题或错失的机会。在本章，我介绍几个分析或诊断时常用的架构或工具，在每一个案例中，我将提醒可能出错的地方。
·资本预算
藉由权衡效益与成本来评估一项计划或行动提案，乍看之下似乎很有道理。在评估与决定一项大投资是否值得时，资本预算（capital budgeting）是常被推荐使用的财务工具，概念很简单：推测未来（预估）现金流量的型态，计算其现值——那些未来的现金流量相当于现在的多少钱。若提案计划的未来现金流量的现值为正值，代表可以接受此计划。（进阶的方法是考虑未来现金流量的风险性，还有更进阶的方法会考虑到更多细部枝节。）
令人费解的是，这个可爱的理论很少公司使用。多数公司让经理人研拟计划和未来预期，再与更高层经理人讨论，而讨论的主要问题并不是现值，而是竞争、成长展望，以及时机和内部能力的判断。
理论与实务之间存在巨大落差的一大原因是，理论中考虑的风险是经济情势、竞争情势，以及计划相关风险而导致未来现金流量的不确定性。但在现实世界里，长期投资的最大风险是提议做出此投资的人不胜任或撒谎。「T计划」（Project T）就是一个明显的例子，这是美国前一百大公司中的某公司提案计划，该公司的主力事业处于成熟且逐渐衰退的状态，T计划旨在使事业回春，恢复该公司的获利与声望。T计划是项大型计划，由该公司新产品资深副总「布莱德利」（假名）直接掌管，四十岁的他升迁快速，聪明且雄心勃勃。就我所知，他有近乎无限的预算可花在T计划上。
原本我共事于该公司一项较小的计划，但我想更积极参与T计划，而且随着T计划提案进入最后决定阶段，我成为布莱德利的简报咨询对象。
T计划的基石是一项复杂的公开测试，征求数百家计单位试用一种新技术。了解愈多细节后，我开始心生怀疑。市场测试结果有异，数据似乎显示人们并不喜欢新产品。简报的摘要中说消费者对新产品感兴趣，但在测试市场上，参与者付钱购买此服务的意愿为负值，亦即这些人会付钱来取消此服务，把这产品逐出他们家。
对此，布莱德利的争辩是，等到辅助性服务推出后人们的购买意愿就会提高，而且分析显示消费者对此产品欠缺价格敏感性，这意味着此产品的未来利润高。其次是竞争面的问题，T计划中使用的东西没有一样是该公司专有的，大多来自别家公司，但此计划的财务预测是基于囊括大部分市场，而且价格压力仅来自替代性产品，不会来自直接竞争者。试问这合理吗？
距离向特别委员会简报只剩一星期了，布莱德利、他最亲近的助理和我加班到很晚，不停检视投影片和分发的小册子。这些打印数据用灰色螺旋线圈装订，加上深绿色的封面，里头没有技术分析，内含使用技术的照片、市场规模潜力估计，还有预估现金流量与计算出来的净现值——使用15年期间10％的折现率，得出净现值$60亿美元。顾问群也计算了T计划风险调整后的价值，甚至考虑了实质选择权分析（real-options analysis）。但布拉德利盯着他自认会得到委员会最多关注的那一页。
他认为委员会将聚焦于累计现金流量的预测。如＜图表13＞所示，从投资起现金流量会下滑到约负$25亿美元，之后随着未来的获利增加，现金流量上升，在第七年左右越过零轴，一路向上攀升。布莱德利说，委员会只会看回报，也就是公司能多快回收投资。看着这条要七年多才开始回收的曲线，布莱德利担心起来。
＜图表13＞T计划预测的累计现金流量
晚上十点了，我们还坐在那，突然布莱德利拿起剪刀把回收曲线从页面上裁下来，用透明胶带黏贴上一条修改后的回收曲线，使这张图表显示会在投资五年后开始回收。
「像我这样重制图表，把修改后的版本送印」，他告诉他的助理，然后穿上他的外套。
「布莱德利，」我说：「你刚刚丢弃花了$4,000万美元做的顾问分析和市场测试研究，既然要丢弃，当初干么要做呢？」
「鲁梅特教授，」布莱德利说：「你不了解策略规画，策略规画是争取公司资源大战，我想打赢这场战役。」
尽管布莱德利有此决心，T计划并未获批准，委员会认为计划风险太高，一如布莱德利所担心的，高层想要尽快回收投资。翌年该公司卖掉两个事业单位做了一笔大购并，而布莱德利转往另一家全球性公司任职高阶职务。
每当知识、资源和决策权不在同一人身上时，就会上演布莱德利的问题。当你必须询问别人如何分派你的资源时，就有潜在问题；当你必须咨询别人你该如何分派第三者的资源时，问题变得更棘手了。因此，策略工作的质量受限于体系内的诚信程度。不同于T计划，最佳的策略研拟鲜少委派他人，而是由最高层主管、或高阶主管群和受高度信赖的顾问讨论后拟订出来。在这个例子中，该公司太大了，以至于高层主管们无法充分了解竞相争取青睐与资金的各种策略与计划。
缺乏诚信的体制无法充分发挥体制中的知识与能力，行事只会短视近利。布莱德利有撒谎的诱因，又不是拿他的钱来冒险。若计划不成功，他将第一个得知，也是第一个退出的人，然后归咎那些留下的人把事情搞砸了。若这计划成功，他的收获可多了，赢得如此多的公司资源使他冠上加羽，几乎可以确定他将在公司内或别处获得更多的权力与报酬。1
虽然委员会成员并不了解T计划涉及的技术问题，但他们也不笨，知道会有布莱德利这种行为的存在。他们知道，较远的未来最可能被失真预测与陈述，因此委员会不看较远未来的获利预测，而迫使公司短视近利。有像布莱德利这种人向远离实务前线、知识与信息不灵通的委员会提案的体制来说，坚持必须在四年后开始回收投资或许是一个很合理的反应。
这委员会知道，不实预测与陈述最有可能掩藏在更复杂的分析中。布莱德利预测的现金流量是复杂的经济模型产物，这经济模型内含关于消费者行为、竞争情势、未来价格、成本等等的数百个假设。于是，委员会通常会漠视这类复杂分析结果，过度倚重自身直觉。他们的判断基于较少的信息，但也可能较不受误导。于是，产生了第二种形式的近视症——不愿意使用外面的数据与推理。
这种情形被称为「代理问题」（agency problem），大量心力投入于思考如何在这种麻烦境况下产生好决策，但这些心力大多徒劳无功。在布莱德利的例子中，没有好的解方，除非有某种秋后算账制度。例如，六年或十年后让布莱德利为决策的结果当责。但是，这种制度无法兼容于有活力的组织和快速晋升的主管历程。几年后布莱德利早已晋升或转职到其他公司了，这计划也可能改组了，其他经理人所做的后续决策，难以界定其结果与原始决策之间的关连性。
因此，企业大致上不在乎如何评估长期计划的财务报酬理论，不是漠视「资本成本」，而是寻求快速回收成本，或对短程期间使用很高的折现率。这并不是公司高阶主管太无知而不懂得使用财务经济学家发展出来的好理论，而是理论忽视了高阶主管对经理人的不胜任、撒谎和欺骗行为的担忧。当然，理论也忽视了高阶主管本身的分红和公司短期绩效之间的关连性。
·超越分析
布莱德利的根本问题是，最终审核T计划的那些人不信任他的判断，也不信任他分析使用的材料与工具。应付这类高阶主管的方法是，藉由改变语言和游戏规则来超越技术分析。波士顿顾问集团（BCG）的成长－市场占有率矩阵（growth-share matrix，俗称BCG矩阵）就是一个例子，1970年代到1980年代初期，这个以瘦狗（Dogs）、金牛（Cash Cows）、明日之星（Stars）、问号（Question Marks）为四象限生动命名的工具，对企业的策略思考产生极大影响，时至今日仍不时地跃上策略舞台。
BCG矩阵是波士顿顾问集团的顾问艾伦．札康（Alan Zakon）在为梅德公司（Mead Corporation）提供顾问服务时所构思，这矩阵根据成长率及现金流量趋向，把每个事业归类到四个象限中的一个。后来为另一个客户提供顾问服务时，才把两轴分别标示为市场成长率和占有率。
1980年代中期，我有机会和当年任职梅德公司、且聘用波士顿顾问集团的威廉．冯麦克（William Wommack）谈话。此时，他刚卸下梅德公司董事会职务不久。我询问冯麦克是什么挑战促使梅德公司走向这思考方式。他解释，梅德公司当时已稍稍多角化跨入新事业领域，但基本上仍然是个以林木产品为主业的公司。他说，这公司使用很复杂精细的资本预算制度，「木材厂的人员会提出随机的化学计量分析，解释何以我们需要扩大工厂或兴建新厂房」。纸浆和造纸厂人员会制作同样复杂的分析来解释为何他们也需要扩充厂房。「可是，」他抱怨：「这些事业从来就不赚钱！我们只是不停地倒入资本。」冯麦克指出，他想要一个方法把投资转移至较新、不那么渴求资本、成长中的事业。于是他们改变语言：「林木事业变成现金源头，其角色是生钱，仅此而已。」现金将投资于别处。2
BCG矩阵改变了梅德及其他公司的思考框架。原本的框架是资本预算，财务审核委员会核准那些通过门坎率或许诺净现值为正值的计划。修改后的框架借着「资产组合平衡」——一些事业的角色是生钱，其他事业的角色是接收现金——的形象来超越财务分析。每一个框架会吸引人们注意所处境况的某些层面，而不理会其他层面；每一个框架将改变组织内部的权力平衡。技术性资本预算分析这个框架使那些擅长财务与估计的人握有权力，资产组合平衡这个框架把权力转回高层，他们有能力把你贴上「瘦狗」的标签。
杰克．威尔许在1980年接掌奇异公司执行长时也使用相同的方法，看着该公司旗下四百多个事业单位，他宣布每个事业应该：「成为所属产业的第一或第二名，」否则就：「矫治它、卖掉它或关闭它。」威尔许承继了一个复杂、多层级的「策略规画」制度，他超越这制度错综复杂的逻辑，开始汰除那些未能在所属市场取得领先地位的事业。
不论是BCG矩阵或威尔许的「第一或第二名」制度，都是一把双面刃，使用这些工具的公司并不知道其基本原理是为了超越资本预算制度。清醒的诊断意味着，了解你使用的模拟或框架。
·破坏
「破坏」（disruption）理论是近年被普遍使用的一种策略概念，跟BCG矩阵一样，若不审慎地使用，可能导致问题迷雾多过厘清。在过度使用之下，「破坏」一词意指颠覆一个既有事业或局势状态的任何东西，但是当哈佛大学教授克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen）和约瑟夫．鲍尔（Joseph Bower）率先提出这个策略概念时，破坏有更精确的含义。他们聚焦于当竞争者采用新技术时，许多原本位居领先地位的公司未能有所警惕。他们在1995年发表的文献中写道：「固特异（Goodyear）和泛世通（Firestone）相当晚才进入辐射轮胎市场，全录（Xerox）让佳能（Canon）创造了小型复印机市场，比塞鲁斯伊利（Bucyrus-Erie）让开拓重工（Caterpillar）和强鹿（Deere）席卷机械式挖土机市场，西尔斯（Sears）让位给沃尔玛。」3
为何过去成功的公司未能有效地对这些威胁做出反应？克里斯汀生和鲍尔的解释是，领先的公司太聚焦于现有顾客，尤其是那些最大和要求最高的顾客，在一心一意关注与迎合这些顾客想要更大、更强或更快的产品版本需求之下，这些公司忽视了性能较差、但较便宜的技术。一个典型的破坏例子中，一家桌上型个人计算机硬盘制造商的顾客想要速度不断加快、容量不断增加的硬盘机，于是这公司往往忽视新型、较小的2.5英吋硬盘机，因为既有顾客对这种硬盘机不感兴趣。但是当较小的硬盘机性能变得更好，并被笔记本电脑采用后，实际上小硬盘机会变得比传统桌面计算机硬盘机更具成本效益。在这个例子中，这家公司被「由下而上地破坏」了。
克里斯汀生教授生动地叙述发生于硬盘产业、挖土机市场、迷你型钢铁厂由下而上破坏的情形，这些叙述吓坏了一整个世代的企业主管，担心自家公司太过聚焦于成功产品和最佳顾客，他们是否该对市场上那些性能不如自家产品的每个竞争品做出反应？这个「破坏性创新」框架对于了解竞争动态有多大的帮助？
克里斯汀生阐述的是低价格、性能较差的产品所带来的破坏，但市场上也有明显相反的例子，iPhone是高价产品，但显然对行动研究公司（Research in Motion，RIM）的黑莓机和诺基亚的手机构成破坏。
黑莓机是专门针对企业商务人士与政府机关而开发的行动设备，在2003年获得政府部门顾客高安全性网络的认证，其电子邮件网络能够挤开壅塞的公共数据网络，为顾客节省当时还相当昂贵的数据传输电信费。公司的IT部门可以控管黑莓机，若黑莓机遗失或被偷，IT部门可以遥控清除黑莓机里的内容。
企业与公家机关爱控管黑莓机生态系，黑莓机企业客户的服务器电子邮件推送系统，每五百名使用者成本约$37,000美元，而类似的微软系统得花$107,000美元。黑莓机的私人电子邮件服务器提供两种坚实的加密标准。2008年iPhone问世的一年后，摩根史坦利（Morgan Stanley）认为：「行动研究公司拥有最佳的电信设备长期成长历程」，顾问们敦促黑莓机继续专注已牢牢掌控的企业客户市场，而非竞争超激烈的消费者手机市场。
使用者喜欢由公司支付一切——公司免费提供手机给员工，投资银行摩根基根公司（Morgan Keegan & Co.）的分析师在2010年初，评价黑莓机在价格敏感性及讯息为主的商务客户方面做得比较佳，后续也将持续优于其他手机。
直接摧毁黑莓机的，是企业从2010年开始快速且出乎意外地实行「带自己的手机」来上班。电子邮件传输变便宜了，员工纷纷带着自己的手机上班。iPhone和安卓手机快速攻占市场，安全性丧失。企业客户市场的快速消失毁灭了黑莓机，更确切地说，是企业控管员工手机的模式瓦解，黑莓机也随之式微。
黑莓机的例子显示，破坏式攻击方法很多，不是只有从下而上地破坏，更好、更贵的产品也能发动攻击。有些人研究大量的破坏是否都是「由下而上」：
历史学家暨新闻工作者吉儿．莱波尔（Jill Lepore）在《纽约客》（New Yorker）上刊登的一篇文章中指出，她再次检视硬盘机产业后发现，在二十年间：「硬盘产业中的胜出者是那些善于做出渐进式改进的制造商，不论是不是率先在市场上推出破坏性新格式硬盘的公司。」4
学者阿希许．苏德（Ashish Sood）和杰拉德．泰利斯（Gerard Tellis）检视1879年至2000年间问世的36种新技术，详细的经济分析中并未发现有明显低价、低性能产品带来破坏的型态。
经济学家伊神满（Mitsuru Igami）重新检视克里斯汀生当初使用的硬盘产业数据集，他发现在位者具有成本优势，但迟迟不对新进者做出反应是因为：「他们不愿摧毁以往的获利来源。」5
经济学家乔许．勒纳（Josh Lerner）也重新分析硬盘产业，他发现，长期而言推出最多创新的是那些后进者。6
总结来说，后续研究并不支持克里斯汀生「公司太聚焦于主力顾客，忽视低价、低性能破坏者出现」的解释。但我们确实看到，偶尔有成功、强大的在位公司被较小的竞争者、新顾客、新技术颠覆，这到底是怎么一回事呢？检视一些显著的实例可从中获得洞察。
柯达公司（Kodak）的衰败常被用来警惕忽视破坏性创新的后果，若你是柯达的业主，你会怎么做呢？柯达有70％的毛利来自一个大且慢慢衰退的胶卷事业，其实近五十年前的1975年，该公司明智地出售化学方面的智能财产，并建造了数字相机事业。该公司的主管们知道数字时代来临，但他们想象的未来世界是数字相机所拍摄的照片还会被冲洗出来，并珍藏地放进相簿或骄傲地张贴于墙上。因此他们投资数码相片储存及美术印刷。2000年时你或他们能够预见人们会在自己的小屏幕手机上分享低分辨率自拍照吗？当年若要投资数千万或数十亿美元于数字技术，你会投资于什么器材、系统或产品？相机？打印机？CDs？个人计算机？屏幕？相片处理软件？手机？柯达公司并不是被某个竞争者颠覆破坏，而是被一整个生态系破坏了。
计算机和全球信息网造成《大英百科全书》（Encyclopedia Britannica）衰落，与柯达陨落非常类似。长达几个世代的父母会购买《大英百科全书》来投资儿童教育，当年常见销售员挨家挨户地上门推销，一套32卷，总价值数千美元，通常还包含一个精美的书架。《大英百科全书》付梓出版超过二百年，由超过4,000名专家撰写、约100人编辑而成。
后来《大英百科全书》改推出CD-ROM版本，但仍无法弥补纸本书册式微的损失。它也尝试推出线上订阅版本，但价格令消费者却步。「破坏」《大英百科全书》的不是维基百科（Wikipedia）、微软百科全书（Encarta）、学术百科（Scholarpedia）、数字宇宙（Digital Universe），甚至不是平版或手机，而是个人计算机、手机、全球信息网、谷歌、部落格、谷歌图书（Google Books）等等构成的整个生态系。跟柯达当年的处境一样，《大英百科全书》并非面临一个必须击败的竞争产品，而是没有明确要抵御的竞争者，也没有可供其扭转颓势的收购对象。
如何应付破坏？
「破坏」造成的真正挑战并不是你没有看到它的来临，而是以下三种情形：
A.对「破坏」做出反应的话，获利上的损失似乎不值得；
B.组织欠缺对「破坏」做出反应所需的技术能力、财力、组织技能；
C.你面临的是身处整个生态系带来的破坏。
若你的组织没有面临上述任何一种困难挑战，就没有「破坏」的问题，而是面临相当普通的策略性问题。举例而言，1980年时油价上涨重创孟山都的石油化学这项重资产事业，但该公司仍有技能与资源重新部署，转进入农业基因学领域，建立一个赚钱、成长的新事业，帮助减轻全球饥饿问题。当然，这是一种长期策略，无法提供「激进投资者」（activist investors）感兴趣的股价暴涨。
在A情况下，一种新技术可能对你的现有大型获利池造成极大损害，致使无法立即做出反应，此时你应该评估等待的成本与利益。也许，最好是让这个既有事业慢慢地衰败。明智的做法是多角化经营，公司有多事业资产组合，这个既有事业只是其中之一。若你的公司是上市公司，只经营这一个逐渐衰退的事业，华尔街、各方激进者和资金方将令你吃足苦头。若你的公司不多角化，或许最好的做法是把这个事业出售给一个多角化经营的公司。
面临A挑战时的另一个选择是，让这个事业衰退一阵子，尔后再采取行动。当因特网对既有电信公司的T-1数据传输业务构成威胁时，多数电信公司就是采取这种做法。当时电信公司以每月$1,500美元的费率出租T-1数据传输线路给企业客户，这事业利润很高，所以面对因特网的威胁，多数电信公司选择等待，让数字用户线（DSL）业务成熟，再等待一段时间，让光纤到处安装，然后在世界通讯公司（WorldCom）于2002年申请破产保护后，才开始提供便宜高速的数据传输服务。
在B情况下，若组织缺乏做出反应所需要的技能，通常诉诸的途径是收购一家具有此技能的公司，这是面对技术分裂型破坏时最常见的因应方法。许多被破坏而垮台的典型例子，其发生是因为没有可供收购的对象。例如，没有合适的智能型手机公司可供黑莓机公司收购；没有便捷容易的途径可供柯达公司拯救胶卷事业或进入竞争超激烈的相机与智能型手机产业。在这种情况下，最好找一个具有相关技能的合资企业伙伴，或是把事业出售给能胜任应付此挑战的公司，或是拖延获利衰减的时间。
更常见的情形是，公司组织缺乏做出反应的弹性，组织架构长期专注于其他方面。或者，公司的核心有大且僵硬的「团块」，专长于设立审查委员会和PowerPoint简报，而非解决问题。在这种情况下，购并可能是解方，但通常最好是让收购而来的公司远离团块。毕竟，正因团块欠缺弹性才促使走上收购之路。第十三章中「惯性与规模」那一节将对此有更多的探讨。
至于C情况是整个生态系都崩解了，除非你有一颗水晶球，告诉你如何在大洪水涌至之前逃离，否则真的无计可施。不可否认，技术、喜好、法规的重大变化可能破坏和毁灭一个事业，没有任何的管理诀窍可以使事业永垂不朽。
资本预算、BCG矩阵、破坏理论这类工具可能对分析境况有所帮助。当然，还有很多分析工具，包括价值链分析、购买意愿模型、竞争的多项式逻辑模型、麦肯锡的7S架构、蓝海策略草图、情境建构、标竿、产品生命周期、根本原因分析等等。每一种工具只聚焦几个、甚至一个因素或问题，每一种工具都建立在某些假设上，忽视这些假设，后果自负。
PART 3 克服关键点
