寻找优势
两个势均力敌的拳击手在场上对战，谁将胜出？在竞赛中，我们寻找优势，而优势来自不对称性，也许是其中一位拳击手的手臂较长或耐力较佳。在建立企业策略或军事战略时，我们也是在不对称性中寻找优势，优秀的策略师拥有更锐利的双眼，可以看出哪些不对称性能够转化为优势。
·优势的基础
爱德华．马克（Edward Mark）是我一位朋友的朋友，四十岁的他刚结束精品店照明设计的事业，正在找下一份工作，我受邀帮他检视事业构想。一起喝咖啡时，他给了我一份简短文件：设立一间有氧运动健身房的事业计划。爱德华注意到有氧运动健身房很夯，他面带微笑地告诉我，他一直想在加州猛玛象湖镇（Mammoth Lakes）生活，那里是滑雪胜地，小镇座落在内华达山脉的入口通道上。他想向家人借钱，在猛玛象湖镇设立一间有氧运动健身房。他猜想，如此活跃的运动小镇应该有不错的健身需求。他也认为，住在当地的许多运动爱好者总在寻求工作机会，因此他能以不错的价格聘请到教练。爱德华的事业计划预测了未来五年的营收、成本和获利，不过他没有有氧运动或服务业方面的工作经验。
爱德华的事业提案是个假说：推测什么行得通。一个检验假说的方法是试试看，就如同自然界里的竞争消灭了适应差的物种，市场测试也会显露糟糕的事业点子，并选择「行得通」的点子。但是把每一个新点子都拿去市场做测试，成本极高且浪费，诚如哲学家卡尔．波普尔（Karl Popper）所言，还不如：「让我们的理论代替我们去死！」1
在商业竞争中，你不能期望在没有某种优势源头下赚钱。我们在五个基本源头寻找优势：信息（information）——知道别人不知道的东西；诀窍（know-how）——具有别人没有的技能或专利；地位（position）——拥有别人无法轻易模仿或颠覆的声誉、品牌或既有市场制度（例如通路、供应链）；效率（efficiency）——基于别人无法轻易获得的规模、技术、经验或其他因素而达成的效率；制度管理（management of systems）——做到别人无法疏通的复杂性，或快速且准确地行动。不论哪一个源头，我们寻找你和你的竞争者之间一个重要的不对称性，然后将其转化为你的优势。
在爱德华提出的有氧运动健身房事业计划中，没有明显的优势源头。很遗憾，身为中立的顾问，我应该建议他别做这事。爱德华没有任何特别的信息，这个事业机会的观点来自公开信息和新闻报导。他没有稀有资源，他的技能跟有氧运动或服务零售事业不相关。在欠缺特别的知识或资源下，他的财务预测只是自己美好的想象罢了。
这结论令有些人不高兴，他们会说：「但这也可能行得通啊！」是的，可能。爱德华可能有服务零售业方面的潜在技能；也许他的健身房开张一个月后，猛玛象湖镇的镇议会决议将不再准许镇上开设有氧运动健身房，使得爱德华的健身房事业获得保护。
请注意，寻找优势是「期望」能够赚钱，赌徒可能在拉斯维加赢钱，但你不能期望在赌场开设的赌局中赢钱。期望事业能在竞争中生存与赚钱，你必须具备知识或资源、甚至二者兼备的优势。
应该给爱德华怎样的建议呢？更确切地说，他愿意听到怎样的建议？我温和地称赞他的创业热忱，但没有赞美其事业计划。我说窍门在于：「你必须知道这个事业的某个特别的东西，必须有一个基于对情况的特别了解或特别信息而建立的方法。为发展出这个特别的了解，你必须决定何者是更重要的焦点，有氧运动还是或猛马象湖镇？然后埋首于研究这个主题，了解有关于人、课题、各种方法、地点、政治等层面，魔鬼藏在细节中，机会也藏在细节中。」
当你寻找一个力量或杠杆的源头来克服并通过一个挑战的关键点时，切记优势的基本元素。不同于爱德华．马克，多数营运中的事业具有特别的信息与资源，有历史的公司（不论历史长短），其经理人比任何人了解自家公司的产品及公司的创造与生产制度，他们也应该比任何人了解自家公司的顾客及顾客如何使用公司产品与服务。在寻找优势时，首先在这些不对称性——历经时日获得的特别诀窍和知识——中寻找效能概念。
·别进入柏氏竞争的世界里
有成功史和大资产池的公司很容易走入激烈、流血的价格竞争，这从来没有好结果。
激烈商业竞争的逻辑是法国数学家约瑟夫．柏特兰（Joseph L. F. Bertrand）于1883年发展出来的，他想象地方上卖矿泉水的两家公司，都是汲取法国中部奥弗涅地区（Auvergne）火山岩的矿泉水〔富维克（Volvic）矿泉水就是产自这里〕，顾客知道这两家公司生产与贩卖的矿泉水相同，因此偏好购买价格最低的那个。柏特兰认为，每个竞争者都知道可以藉由削价来提高销售量。他的推论是，每家矿泉水公司将试图把价格降到低于另一家的价格来抢走所有顾客。这种行动与反应的过程必定把价格砍至现金成本。在矿泉水例子中，现金成本只稍稍高于零。在柏特兰的竞争世界里，重点在于竞争者的砍价意愿，而这意愿取决于购买者对较低价格的反应。
柏氏竞争（Bertrand competition）发生于当市场迅速果决地做出降价反应时，竞争者有充足的产能、价格很容易传达给购买者、产品标准化，因此各家公司的产品质量差异性极小。在柏氏竞争中，价格一路被降低至现金成本。
想在柏氏竞争中获胜的唯一途径是驱逐竞争者，独占矿泉水的供给，或是做生意的实际成本明显低于所有其他竞争者，但这情况很少见。举例而言，在线股票经纪业务看起来愈来愈像柏氏竞争世界，而无法建议投资基础设备来支撑他们。
真实世界中多数成功的策略是基于供应比竞争者更好的质量或性能；产品／服务被购买者认为优于其他竞争者；专攻技能迎合购买者需求与喜好的一个市场区隔；仰赖顾客缺乏充分注意及怠惰。举例而言，放贷行业受到房主缺乏实时关注未偿还贷款和新利率而保护。诚如高盛集团一名分析师告诉我：「我们尝试用经济概念来建立消费者行为模型，但不管用，一般的房屋贷款人彷佛睡着了，每四年才醒来一次瞧看利率。若他们时时保持清醒的话，房贷生意就不会那么赚钱了。」
·知道你的优势
我在1982年初受邀前往英国兰尼米德（Runnymede），和壳牌国际公司的规画师们共度一周。那周间，团队规画会议生动、有见识地综述国际石油业未来的几种可能发展，涵盖政治、社会和经济等层面。第四天下午，多位主管被要求总结截至目前所听到的信息，一名主管说：「我们在上游业务获得很好的报酬率，但下游业务亏钱，尤其是欧洲的业务。显然比起下游业务，我们更善于上游业务。」（他所谓的上游业务是石油探勘与开采，下游业务则是提炼石油产出汽油、柴油和其他最终产品。）
这名主管的快速总结是错的。当然，壳牌的上游业务确实比下游业务赚钱，但这差异跟公司善于上游或下游业务没什么关系。在上游业务方面，石油输出国家组织（OPEC）于五年间调涨价格超过一倍，因此凡是之前已取得油田探勘开采权的公司都能赚大钱。另一方面，高价格导致欧洲的石油需求减少19％，而欧洲的炼油产能远远超过减少的需求，炼油产能过剩使得炼油业者之间因竞争把利润降至历史新低，炼油业者开始快速亏损，属于暂时性的柏式竞争例子。这导致炼油业爆发关闭潮，壳牌打算关闭荷兰和德国各一座大型炼油厂，以及德士古（Texaco）、海湾石油（Gulf Oil）和英国石油（BP）也宣布关闭与停工。
其实，如果有与竞争对手直接价格竞争的投资或营运理由，我们就不该对柏氏竞争的结果感到意外了。但这并不意味你不擅长于这个事业，或是在这个事业中不具有优势。
检视克服关键点的解决方案时，切记可行的解决方案从来不是更多的价格竞争或大量投资柏氏市场。
·紧密耦合
最微妙难察的优势来源之一是事业活动的紧密耦合（close coupling），尤其是创新的耦合。面对一个强劲的竞争者时，关键点往往是在主要市场上以新的、更好的产品／服务去迎合有些不同的顾客群。通常是把你的现有技术拿来和别的东西耦合，创造出强劲竞争者无法立即、轻易地模仿的东西来吸引新客群，创造出一个新市场。
多数时候，现有产品与服务已经是耦合构成的。起初，新的耦合通常被视为一种创新，后来则被视为一种自然的耦合产物。奇异公司出产的涡轮扇喷射引擎是工程、材料和建造的杰出紧密结合；贾伯斯的iPhone是前所未见、更深层的硬件与软件紧密耦合；亚马逊的独特能力是不凡地紧密耦合在线购物体验和极高效率的仓储与物流，迄今似乎还没有一家公司能做到如此紧密结合不同的技能。这些大家熟悉的杰出耦合迄今仍然难以完全复制，因此成为这些公司的持续优势基础。
为创造这种优势，必须把尚未结合的技能与创意汇集予以耦合，这通常意味着要结合具有不同的知识或经验基础的活动。例如，能否把古老的蜜蜂养殖业和现代的农耕地、农业基因学、天气等等数据结合起来呢？
1970年代末期，西摩．克雷（Seymour Cray）超越高速计算器运算的极限，赢得了「超级计算机之父」的封号。他以卓越的技能整合了三种通常不相关的知识基础，他了解基础的计算机设计、解答微分差分方程式的问题，以及解释电磁讯号传播的马克斯韦尔方程组（Maxwell’s equations）。他设计的机器结合了高速的运算和向量处理能力，得出比标准的IBM硬件进步40倍至400倍的运算力。
对莱特兄弟而言，问题的关键点是从滑翔机转变为动力飞行。其他人也打造了滑翔机，还有人使用汽油引擎，但现有的汽油引擎全都不够轻，无法做为莱特滑翔机的动力来源。莱特兄弟研究现有引擎后设计出一款简单、重量很轻的四行程、四缸汽油动力引擎，并在他们的脚踏车店里打造出来。没有这部引擎就不可能有1903年的首次动力飞行。若非莱特兄弟杰出地结合他们在空气动力面的直觉、轻量机身制造技术、汽油引擎设计与建造，不可能这么快就实现动力飞行。
今天，一个最富雄心的策略性耦合行动是位于加州圣塔克拉拉的辉达公司试图收购英国安谋控股公司。（安谋在2016年成为软银集团旗下的全资子公司，辉达从2020年开始洽谈这笔收购案，但2022年2月收购案正式宣告失败。）自我在《好策略．坏策略》一书中撰写辉达的案例后，该公司已在成长中的人工智能市场发展成最强的领先地位之一，能够达此地位是因为该公司的图形处理器虽然复杂度不亚于绝大多数的英特尔x86微处理器，但运行原理却不同。
标准的英特尔处理器是一种通用型机器，能执行程序要求的任何运算。一部中央处理器（CPU）或处理器（processor）被称为「核心」，现在一个英特尔核心有2亿至5亿个晶体管，整部处理器有4到12个核心。在最先进的应用中，软件可以要求所有核心同时运作，但若所有核心同时满载工作，机器会过热而熔化，因此需要留心电力平衡。至于大多数的桌上型和笔记本电脑程序，只需一个核心就能运算得很好了。
反观辉达的图形处理器（GPU）核心就简单很多，每个核心只需执行一些简单的乘法、除法和其他算术运算，而且一个GPU只有1,000万个晶体管，最近推出的消费者用GPU有2,176个核心。就是这种同时执行简单运算的能力，使辉达的GPU芯片在人工智能型态辨识的训练领域非常实用，该公司最近推出的高阶人工智能芯片A100芯片有43,000个核心，总计有540亿个晶体管。
安谋公司是处理器架构设计ARM的所有权人，绝大多数行动器材使用ARM架构，这架构也开始入侵英特尔的云端运算处理器领域。ARM架构比英特尔的架构稍稍简单，耗电量较少。安谋并不设计处理器本身，而是以知识产权授权方式供应一套弹性的设计与标准，让设计师在系统中增加触摸板接口或相机时能够做出大量的混搭。
吸引辉达的是ARM的整个生态系。在执行长黄仁勋的领导下，辉达发展出深厚的工程技能，包括处理器的高速平行运算、高速记忆存取架构、驱动处理器核心的CUDA程序语言（免费提供）。这收购策略的关键点，将在辉达的处理器核心中使用ARM架构支持的设计，服务云端型运算领域如加密、图像分析、一些机器学习类型。若这种处理器与内存紧密整合而增强的能力使辉达超越英特尔架构呢？跟任何事业策略一样，这是一个赌注。在此例中，若赌赢了，利益将非常巨大。
法国最好的餐厅大多座落于乡间以仰赖新鲜的当地食材，但在美国这种耦合很少见。位于加州柏克莱的Chez Panisse餐厅厨师艾丽斯．华特斯（Alice Waters），把来自当地园圃的新鲜食材做为新美国料理的核心元素，她对于「从农场到餐盘」新鲜饮食的热情，开启了好食物思维的革命。这贡献使她在2009年获颁法国荣誉军团勋章（French Legion of Honor）。
许多消费性产品面临的挑战是，针对不同客群以不同的耦合来创造样式或品牌。这类挑战的关键点在于务实地了解实际的顾客行为、希望、与需求。
第一家认真看待顾客研究的消费性产品公司是宝侨公司，该公司在1920年代末期实验「品牌管理」概念。例如，基于这概念区分佳美（Camay）香皂与象牙（Ivory）两大品牌，各有各的品牌经理。在这背景下，受聘于宝侨公司的经济学家保罗．史梅尔瑟博士（Paul Smelser）开始认真地研究市场，使宝侨成为了解顾客的翘楚。史梅尔瑟向该公司主管提出各种探询疑问，例如：「拿象牙皂来洗脸和洗手的比例是多少，拿来洗碗筷的比例又是多少？」2当没人知道疑问的答案时，他确信公司必须找出这类疑问的答案。
史梅尔瑟研究部门最著名的创新是团队成员从事实地研究。这些研究人员大多是年轻女性，接受训练后实地造访消费者家，了解他们如何使用清洁用品。研究人员访谈消费者时不能当场做笔记，而是在离开后好好地回想并写下观察和学到的信息。宝侨公司利用实地研究和其他市场调查资料成为全球最杰出的消费性产品公司之一。
计算器软件公司财捷（Intuit）推出的产品Quicken、QuickBooks、TurboTax在各自所属的类别市场上成为佼佼者，跟早年的宝侨公司一样，财捷也采取「跟我回家」（follow me home）方法。该公司的经理人前往使用者家中实地观察，他们发现最早的Quicken支票簿平衡程序实际上被小型企业使用者拿来当成会计工具。因为大多数使用者并不熟悉制式的会计名词，于是财捷公司开发出QuickBooks来尽量减少复式簿记的出现。2008年至2018年担任该公司执行长的布莱德．史密斯（Brad Smith）说：「你无法从数据流中获得那些从『跟我回家』中获得的洞察，你必须亲眼观察、感受使用者的情绪。」3
「印德格材料公司」（假名）面临威胁时，该公司应付威胁的做法是强烈聚焦与主要客户耦合之处。
金属粉末被广泛用于制造从玩具至喷射引擎叶片等产品，印德格材料公司是金属粉末的重要制造商，专长生产钨、碳化钨、钛、钍粉末。这些耐火金属硬度高，难以用传统切割或金属切削来形塑，厂商偏好把金属粉末放进模具里，用高压或高热（烧结法）来形塑最终形状。碳化钨尤其坚硬，所以通常被用来切割其他金属。
由于印德格材料公司发展出专有的添加剂，自2010年起在钨和钍这两个市场上享有竞争优势，使用此添加剂能够可靠地打造最终形状中更小、更细腻的部分。没有这添加剂，厂商在烧结最终产品时必须限制能够融入其中的精细部分。印德格材料公司在全球大约有二十个金属粉末大客户。
但后来该公司面临威胁，其执行长「隆恩．赫维斯」（假名）在2016年解释：「我们面临来自韩国的新竞争，他们的产品性能媲美我们，产品利润正在下滑。我们有一个大问题是，不知道客户在模铸和烧结之前究竟做了什么处理，我们不完全清楚他们的最终性能要求是什么，客户总是询问报价和产品规格而已。」
印德格的主管团队决定尝试和一家主力客户合作，该客户在去年曾请求印德格协助解决几个问题。随后四个月合作期间，印德格发现这客户喜欢自家钨粉末的硬度及其他小特性，但也对多孔性——能够自润承轴的材料细微孔径——感兴趣。印德格的工程师研究这问题后发现，加入微量的钽粉末和另一种添加剂可以解决此客户的问题。
根据这经验，印德格建立一座小型的试验工厂，试验该公司客户使用的一些制造方法。接着，该公司成立一支训练有素的销售工程师团队，让这团队协助主力客户改善及差异化产品。印德格把客户的问题带回公司的试验工厂里研究与试验，帮助客户更有成效地使用自家生产的金属粉末，使得原本被视为商品的金属粉末产品变成一种特殊材料，利润因而提高。
·解耦
紧密偶合是个别厂商的创新行动，而解耦（uncoupling）通常是一种产业现象，发生于当以往结合或整合的活动受到来自专业化厂商的挑战。在此现象中，优势来自及早取得新的专业化地位，使那些试图保留旧整合制度的公司处于落后地位。
举例而言，早年IBM和一些更小的竞争者向企业及政府客户供应完全整合的计算机系统，以系统工程打造内存、处理器、读卡与读带机、打印机、终端机等等。微处理器问世解构了这系统，伴随每一种器材变得更精巧、各自内建微处理器，于是出现磁盘驱动器、键盘、主处理机、屏幕、内存、软件等等的专业厂商。在这庞大的解耦现象中，尽管以往整合系统的报酬消失了，但也出现了在线销售（例如戴尔计算机）的巨大获利池；英特尔处理器和微软窗口与办公室软件交叉耦合（cross-coupling）的巨大获利；解耦后的硬盘产业也有不错的获利。
·整合与去整合
整合涉及到「上游」阶段向「下游」阶段供应投入要素的活动，例如树木变成木材，木材变成木料、笔记本、卫生纸等等。有很多的挑战关键点指向了整合或去整合（deintegration）的行动。
1909年至1916年期间，福特汽车公司把Model T车款的售价从$950美元降低至$360美元，大大拓展了潜力顾客群，这成功并非如许多人以为的，归功于流水组装线。1909年出产一辆福特车的劳动成本不超过$100美元，较大的成本节省来自材料成本，每辆车的材料成本从$550美元降低至$220美元。4材料成本之所以下降，源于福特采用一种独特的工业工程法，向后整合至汽车组件的制造。当时福特汽车的座椅、车窗、车轮等部件供货商，大多是简陋的家庭式经营小店，福特的工业工程师想出如何准时、低成本、高质量地量产这些部件，使福特Model T的成本显著降低。
虽然整合的逻辑仍然适用，但现在比较难找到这种机会了，反而是去整合更可能带来好处，因为部件、维修、组件的供货商在各自专业上比整合型公司更佳，这是福特Model T故事的相反情况。去整合是外包供应链这股巨大潮流的背后推力，把制造与知识型技能（例如编程）活动转移至成本较低的海外。重要例子像是多数的半导体生产去整合化，外包给专业的芯片制造商，早年快捷半导体（Fairchild Semiconductor）、德州仪器（Texas Instrument）、IBM、摩托罗拉等公司设计与生产自己的内存与处理器芯片，现在只有英特尔和三星仍然留有坚实的自家芯片制造厂。
在一公司内，整合与去整合的决策不同，取决于生产线。对于巴塔巴基斯坦鞋业公司（Bata Pakistan）来说，不再自行制造凉鞋而把制造活动外包给当地强健的凉鞋制造业，这是合理的做法。至于较复杂的运动鞋则继续由自家生产，因为制造运动鞋需有将橡胶硫化成织品的专业诀窍。
瑞士的金融服务公司「嘉玛吉」（假名）是创建专门种类保险产品的专家，他们只设计金融工具，实际的保险业务交由这领域的专业者，营销工作外包，通路则是透过理财顾问。在现代金融业，整合通常局限于分享难以取得的顾客与市场信息。
·规模与经验
为了让效率更高或掌控市场，最容易联想到的机制是规模，事业愈大，平均成本愈低，对吧？
未必。2019年三星制造了2.95亿支智能型手机，亚军苹果公司制造了1.97亿支，由于三星更垂直整合，像是自制芯片与屏幕，所以你会以为三星的产量大与整合度带来坚实的规模与整合优势。但是三星销售150种款式的手机，苹果只销售3种款式，三星的「规模」大多用于制造低成本、低利润、盛行于开发中国家的手机款。结果是，三星只攫取全球手机利润的17％，苹果囊括了66％。在这个例子中愈大并非愈好。
许多活动都有明显的规模经济，策略课题在于达到好效率所需要的规模。若公司囊括整个市场10％占有率的规模可以达到好效率，那么这个市场就有容纳10家有效率公司的空间，意味着规模将不是优势的源头。
运送成本和顾客对差异化的渴望会抵消规模效益。举例而言，纵使经营一家餐厅的平均成本随着座位数量和供餐量的增加而降低，仍然没有理由去开一家有一千个座位的餐厅，因为顾客上餐厅吃饭并非只想填饱肚子而已。大型客机也存在规模经济，空中巴士A380可提供每哩每座位最低成本，目的是取代波音747在大型客机领域的龙头地位。但是只有在航空公司让A380班机满座的情况下，A380才能以低成本营运。所以空中巴士在2019年停产A380。
同样地，全球汽车业在制造汽车上存在明显的纯成本规模经济。但是在2019年全球7,500万辆车市中，最大的制造商丰田汽车取得10％占有率，福斯汽车（Volkswagen）以7.5％居次，第三名是福特的5.6％。因此显然还有别的因素作祟，若规模真那么重要，最大的汽车制造商会完全制霸市场。
汽车制造业的生产规模经济不是优势的决定因子，因为不是人人都想要相同的车子，购买者想要不同的特色，或是纯粹想要有所不同，这些欲望抵消了纯粹的生产规模经济效益。每一家汽车制造商面对的课题不仅仅是平均单位成本，还有种种的购买者社会规范、需求、品味和所得。
生产规模经济和纯粹组织规模较大这二者之间存在很大的逻辑差异。事实上，较大的组织通常需要更多层级的经理人和委员会来协调，基于这个原因，许多透过购并以期达到规模经济的希望最终落空。购并后，希望获得的好处往往变成虚幻，因为收购的公司和被收购事业里的职务角色、技能、薪酬等级和工作等都太不相似，难以有效整并。戴姆勒（Daimler）与克赖斯勒（Chrysler）、阿尔卡特（Alcatel）与朗讯（Lucent）、美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner），全都是这种购并后整合失败的明显例子。
规模在广告与研发领域也扮演重要角色，因为这类活动对竞争者的支出更为敏感。这是很复杂的事必须审慎分析。通常一家公司在攻击较大的竞争者时，会先聚焦在那些竞争者可能撤退的部分事业。
过程经验
大家都知道熟能生巧的道理，一件事多做几次后会变得更擅长。关于在做中学习（learning by doing），经典的研究是战争时期在波音二厂生产B-17轰炸机的情形。5 1941年组装的第一批B-17轰炸机，每架得花约140,000工时，一年后生产相同的轰炸机，每架仅花45,000工时。到了B-17停产的1945年，每架的生产只需15,000工时。
生产每架B-17所需工时得以不断降低，原因至今仍甚具启发。仔细研究后排除规模经济为导因，也不是生产人员更擅长这工作，一开始B-17的生产人员的确是技能熟练的技工没错，只是随着工厂扩张，较乏经验的工作者也加入生产行列。真正明显的改变是工作的组织方式，在进入组装阶段前先剔除不良部件来大大减少「重做」作业。此外，生产模式改为及时生产，废除中央仓库改为局部仓库，并把产线重组成多个局部组装线，然后再把各部位组装成完整的飞机。
由布鲁斯．亨德森（Bruce Henderson）领导的波士顿顾问集团把「在做中学习」改名为「经验曲线」（experience curve），并用它把自家公司推升至策略顾问业中的领先地位。1976年我在亨德森的办公室里首次看到经验曲线。波士顿顾问集团的分析师们研究了德州仪器这客户的半导体事业成本资料，双对数坐标图显示平均单位成本随着累计产量增加而下降；累计产出每增加一倍，每单位成本下滑约20％。亨德森的论点是，经验效应意味一家厂商一旦达到领先地位，就能一直保持在这地位。这似乎解释了在竞争下的持续成功。
以现在的后见之明来看，半导体经济现象应验了经验曲线，在既有的生产设备下，单位成本随着良率（良品的比率）的提高而降低，良率则随着辨识与矫正瑕疵源头而提高。更为重要的是，历经时日厂商能够在每平方毫米的硅晶上装入愈来愈多的晶体管，这过程就是现今所谓的「摩尔定律」。但亨德森的说明中遗漏了很重要的一点，那就是摩尔定律适用于整个产业，而非个别竞争者。德州仪器公司后来发现了这个事实，循着手持型计算器的「经验曲线」努力追求受保护的地位，但最后找到的不是一罐金子，而是一大堆成本与其相同的台湾竞争者。亨德森的经验曲线显示的成本降低，大多不是某公司专有的效益，因此无法成为可持久的绩效差异性源头，亦即无法成为可持久的优势源头。
话虽如此，经验确实重要，活动愈稳定，流程愈复杂，持续的营运经验愈能提升效率。一般在飞机制造业，仍然预测生产第二十架飞机的劳动成本将远低于生产第一架飞机的劳动成本。当然，经验带来的效益不仅限于制造业。随着经验累积，大众认为谷歌愈来愈善于改进搜寻结果。
经验的策略课题在于，经验做为竞争优势源头的程度有多大或多久。跟简单的规模经济一样，过了一定点，累积的经验就不再是优势源头，而是别的因素。
·网络效应
「网络效应」（network effects）使微软、谷歌、脸书、推特之类的科技业巨人享有准独占地位的巨大优势，某种程度上来说苹果公司也是如此。只要能产生网络效应，产品或事业可以飞速成长。或者，如同一对年轻夫妇宣布举办一场宴会却没人到场，你可能未赶上网络效应而被留在竞争的尘埃里。
规模经济促使单位成本降低，网络效应则是推升产品／服务的价值。要发生网络效应，产品或服务的价值必须随着用户的增加而提高。
1974年时，年轻的比尔．盖兹在哈佛大学修读经济学，课程中谈到电信系统的网络效应。对新问世的微型计算机感兴趣的盖兹从哈佛辍学，撰写了一套官方销售名称为「Microsoft Altair BASIC」的直译器程序，程序的实际磁盘文件名是「mbasic.com」，这产品被业余爱好者广为拷贝用来撰写游戏，例如史考特．亚当斯（Scott Adams）开发的纯文本冒险游戏。比尔．盖兹因产品被盗愤怒不已，但后来他认知到，这套被广为使用的程序抑制了竞争者开发出较佳软件版本BASIC（例如TDL BASIC）的销售量。固然，那些盗用者未付钱给他，但这套程序变成当时CP/M系统的实质标准。后来，微软窗口与Office产品的网络效应帮助比尔．盖兹跻身举世最富者之列。
若你能创造出具有网络效应潜力的新产品，可能在短时间内急剧成功，例如Zoom。不过当基本系统出现改变时，优势可能被削弱或吸收。例如，最早的电子表格软件VisiCalc在早年的苹果计算机上完全制霸。后来被个人计算机Lotus 1-2-3取代成为新的制霸者，再后来窗口问世了，微软的Excel成为胜出者。
因特网结合网络效应促使许多公司免费提供服务，基本上这算是一种柏氏竞争陷阱，这类事业的疑问是：「你如何赚钱呢？」于是出现专门术语「事业模式」（business model）来回答这个疑问。基本上，事业模式是在解释当事业免费提供服务时，该事业如何创造收入。基本的因特网事业模式是页面广告、基于用户信息的广告、付费使用某些服务、纯付费订阅。
谷歌、脸书、推特和其他网络平台的强大地位是截至目前我们所见最强大的网络效应，这杠杆的驱动力能够为用户提供更量身打造的内容，为广告客户提供目标受众，并提供有关用户反应的实时回馈。脸书的社群网络现在有25亿个活跃用户，若未出现技术或法律上的重大变化，很难破坏其优势与地位。
·平台
近期爆增的新型公司是平台型事业，属于具有双边网络效应的事业。网络平台同时服务买方和卖方形成一个市集。脸书可以先建立用户群，但像爱彼迎（Airbnb）这类的平台若没有承租者，对出租者就没有任何益处；反之，若没有出租者，承租者也没有得到什么益处。
对平台策略师来说，优势来自双边网络效应，要适度地「锁住」买方与卖方。早期的关键课题是决定先建立哪一边，尔后再增加另一边，这个决策取决于境况的特性和业主的智谋。爱彼迎处理这关键课题的方法是先建立出租屋名单，该公司搜查Craigslist网站和报纸上张贴的出租广告，以及其他在线渡假屋的出租告示。该公司出钱为这些早期的出租人拍摄专业的出租屋照片，藉此吸引更多房东上爱彼迎张贴租屋，同时也使网站上张贴的对象看起来媲美优质旅馆，而不像张贴于Craigslist网站上的那种极简格式。随着承租者开始使用这平台，爱彼迎不再支付拍照费用，但房东会自己出钱，以求张贴出来的物业照片不逊于其他张贴的对象。
优步平台连结了司机、车子和想搭顺风车的人，共乘价格低到足以抢走出租车和车行电话叫车的生意。尽管优步支付司机多少钱的争议不断，但还是轻松地吸引很多人成为优步驾驶。据报导，优步司机的流动率每年高达60％。优步也花了很多钱在营销、缴罚款和全球各地的政治献金，本书撰写之际，该公司面临的大问题是有没有转亏为盈的途径。优步在2020年亏损$67.7亿美元，已经比2019年的亏损$85亿美元好很多了，该公司声称将在2021年达到损益平衡，但这声称有附加细则——未计入折旧费用、股票薪酬费用、法定准备金、商誉减损、融资费用、新冠肺炎疫情相关费用，以及其他的支出。（优步最终未实现这一声称，在2021年全年仍然亏损近5亿美元。）最大的未知数是，该公司究竟有没有投资于成长，或订价结构是否根本无法长期支撑。
优步平台的重要层面是，新手司机可以用极低的初始成本和非常弹性的工作时数来开创「事业」。对很多人来说，这两项特点非常具有吸引力，而这也是许多平台的基础，例如为手工艺创作者提供销售地的艺市（Etsy）。
艺市是手工艺品或古董销售平台，由两位毕业于纽约大学的罗伯．卡林（Rob Kalin）、克里斯．马奎尔（Chris Maguire）以及海姆．萧皮克（Haim Schoppik）共同创办。他们研究「getcrafty.com」和「Crafster.org」网站的留言板，人们在这些留言板上分享他们的创作计划与方法，还有许多留言者想出售作品，却讨厌eBay这个平台。一开始，艺市的创办人让这些留言板的留言者在艺市免费张贴几个月待售创作品。最先卖出的作品大多卖给其他的艺品创作者，所以艺市在卖方这边下了点工夫，包括提供预制品商店、编辑工具、信用卡付费机制、指南手册、聚会等等。艺市的存在也被女权主义部落客宣传为「购买手工艺品是拒绝大众商业文化的一种方式」，购买者迅速成长。
艺市在2005年公开上市募集到$2.87亿美元，使其有资金可投资更多成长。华尔街总是密切聚焦上市公司的每季成长数字，艺市规模成长的后果是，一些卖家转往别的平台如ArtFire、亚马逊手工制品市集（Amazon Handmade）。伴随艺市的扩张，「手工制品」的定义放宽至容许「手工设计」品委制。艺市成长过大也引发一些购买者抱怨，一名自由撰稿人写道：「在艺市的婚纱品类别搜寻『mermaid（鱼尾裙）』，得出1,299个搜寻结果，从真人秀节目《决战时装伸展台》（Project Runway）中脱颖而出的设计师黎安．马歇尔（Leanne Marshall）设计一件售价$6,882美元的婚纱，到一件售价$65美元据称是手工制的蕾丝礼服都有。」6
尽管如此，2020年盈余$7,600万美元的艺市，市值达到了$60亿美元，该公司的商品营收年成长超过20％。艺市的营收来自对售出的商品售价索取5％服务费、付款处理收取3％手续费，以及对每件陈列商品收取四个月20美分的陈列费。
在思考优势时，我们倾向看搜寻成本、黏度或转换成本，亦即这个平台的购买者是否容易搜寻想要的类别或品项？买方或卖方是否可以轻易地转换至别的平台？
以优步来说，平台搜寻快速又简单，不过尖峰时段的车资可能是平常费率的三倍。优步的双边市场都有黏度不足的忧患，一大比例的优步司机也为来福车（Lyft）之类的竞争者开车，优步的手机叫车应用程序也相当容易被模仿。爱彼迎也有类似的忧患。
手工艺品平台上的买卖双方也有意愿转换到别的平台，但卖方的转换成本较高，主要因为网站的程序结构复杂繁琐，以及商店的网络链结具有一些程度的黏度。我预期，五年后店家转换平台会变得更容易，届时平台市场将更竞争。手工艺品平台的另一个复杂性是品质控管，在艺市陈列的珠宝品项多达1,200万件，有些是手工制品，有些明显来自阿里巴巴电商，商品照片质量也参差不齐，该公司很难严格维护与执行「手工制品」的规范。在ArtFire平台上，商品照片的质量好坏差异更为严重。这类平台仍然有很大提高价值的创新空间。
