创新
面对技术性课题，策略师必须警觉技术的演进。当然发明能力很重要。例如，我们的专利制度是以孤独的发明家这概念为基础而建立的。但是发明鲜少突然出现，新洞察与发现通常已被觉察、被谈论、然后被发展而得出。任职德州仪器公司的杰克．基尔比（Jack Kilby）和任职快捷半导体公司的罗伯．诺伊斯（Robert Noyce）在几个月内相继发明集成电路，伊利夏．格雷（Elisha Gray）和亚历山大．葛拉罕．贝尔（Alexander Graham Bell）在同一天申请电话专利。法学教授暨律师马克．雷蒙利（Mark Lemley）对这个主题的研究结论是：「与大众迷思相反，美国的重大创新史是由多个不同的发明者在约莫同一时间渐进增量而改进的历史。」1多数发明建立在已存在的基础上，在了解电流原理后，爱迪生的发明天赋才崭露头角；在建立全球信息网和其他搜索引擎后，谷歌的搜寻算法才问世；全球信息网是在美国国防部出资开发的阿帕网（ARPANET）架构上发展出来的，其分组交换（Packet switching）基础早在1960年代中期就开始研究了。
技术以波浪形式推进，一波堆栈一波，每一波建立于前一波浪所奠定的基础结构与知识之上。策略师必须关注与了解绵延一世纪或更久的技术演进「长波」，以及常藉由技术进步来降低特定新收益成本的「短波」。那些靠技术来获得力量的大公司，纵使目前获利仰赖短波技术进步所生产的产品，仍然必须关注与了解长波。至于较小或较新的公司，或是大公司里的产品事业单位，策略师聚焦于较短波，因为这是显露技术与创新优势的机制。
·长波
在大多数人看来，织品与衣服制造似乎结束了一股长波。举例而言，工业革命（1760年-1860年）之前多数人贫穷（以现代标准来看）的衣物得穿到破烂才换。1700年以前多数已婚的普通妇女将大部分时间花在纺线、织布、制衣，「spinster」一词之所以用来称呼未婚女性，是因为绝大多数的未婚女性都从事纺线工业，把纺线卖给别人制作衣服。作家夏娃．费雪（Eve Fisher）曾估计，手做一件男性衬衫需要花费的时间：「缝纫7小时，织布72小时，纺线500小时，总计缝制一件衬衫得花579小时。以最低时薪$7.25美元来算，现在手做一件衬衫的成本是$4,197.25美元。」2机器制的衬衫问世后，其成本降低并非比以往机器制的衬衫成本低（以往没有机器制衬衫！），而是比家庭制衬衫的隐性成本低。现在一件普通的男性衬衫不到$20美元就能买到，节省了99.5％美元。从1700年至1900年价格大幅降低同样也发生于时钟、餐具以及其他日常生活用品，这就是革命。
尽管织品是最古老的产品之一，创新仍持续至今，这长波不断地出现新波痕。这里举例一个新波痕，今天多数衣服由棉花、聚酯纤维或二者混合制成，生态考虑促使顾客要求制造衣料要用生长过程中未喷洒农药的纤维，以及不会起微粒的合成材料。这社会趋势与技术的结合促成采用以菠萝叶纤维制成、名为「Pi·atex」的人造皮革，以及由蘑菇菌丝体的细胞与细丝制成、名为「MycoTEX」的织料。
过去两个世纪期间，最显著的长波是电的利用。丹麦物理学家汉斯．奥斯特（Hans Christian ·rsted）在1820年无意间看到一股电流促使指南针移动，这是首次人类观察到电流能移动物体。到了1840年用于车床与其他工具的电动马达被发展出来，不久电动马达开始出现在工厂，取代用以供输蒸汽动力的复杂皮带滑轮组系统。在革命性的1880年代，纽约与其他城市陆续出现最早的发电厂，到了1890年代电缆车开始取代美国城市里的马车，首见于俄亥俄州的克利夫兰市。迈入二十世纪时，住家开始用爱迪生发明的电灯泡来取代蜡烛与煤油灯。
住家电力的普及使企业得以在1920年代把新的家电设备商品化，包括电动洗衣机、电冰箱、收音机等等。接下来的二十年间，IBM把电动制表机打造得更完美，研究人员还建造出最原始的计算机。1947年AT&T的贝尔实验室（Bell Laboratories）发明并展示晶体管，十年内IBM使用晶体管建造出复杂的计算机。集成电路技术在1960年代发展，引领发明了半导体内存与微处理器，第一台家庭计算机于1970年代末期问世。
想建立现今的因特网少不了以下技术的汇集：1970年代与1980年代发展出的平价小计算机与高容量光纤电缆，以及既有的有线电视讯号传输系统。移动电话利用了无线电、集成电路、对蜂巢式网络精进的管理技能。一层又一层，一个分支接着一个分支，与电有关的技术建立在新科学和既有的基础设施之上，这种发展与演进故事离结束还远得很。
这些长波可被观察到，但难以预测。我曾在1967年参加由著名的未来学家赫曼．卡恩（Herman Kahn）主持的一场预测未来研习营，参与此研习营的科学家、企业领导人、一些政府机构人员开始想象2007年时的世界会是什么模样。与会者预测，若没有爆发核武战争的话，届时我们将能治愈癌症；殖民火星；在地球任一角落前往任何地方只需一小时的火箭之旅；有核融合提供的便宜干净能源；或许还有自动语言翻译。
未来学家所预测的其实是一份愿望清单，彷佛技术是某种会实现人类渴望的魔法机器。在这些预测中，只有语言翻译发展接近，但仍然不理想。我们没有获得便宜干净的能源，没有治愈癌症的疗方，也没有殖民火星；但我们拥有这群人没预测到的东西：到处都是计算机，放在口袋里，链接到全球网络，我们几乎能够快速地搜寻任何东西。
当因特网以全球信息网形式呈现在大众眼前时，有人预测分享数据与人类自由的新时代到来了。在很大程度上这已经发生，而且改变了工作及人类文化。但是却没人预料到，这会导致我们的注意广度下滑，也没人预料到网络会增强到使这世界充满最荒唐的猜测。纵使过了十年，也没人预料到推特之类的社交媒体会变成霸凌的工具，恶毒地强加不断改变的社会规范。我们没有获得我们希望的东西，在这个例子中，不管我们有何想望，我们实际获得的是技术带来的东西。
这些技术演进与发展的例子启发我们，策略师必须知道他考虑的长波的性质。有些长波会历经时日不断地大推进，有些长波则像船舶的推进，似乎会达到自然极限。一般来说，你展望的未来愈远，就愈难预测技术的演变，某种程度上可预测的技术前景大约是未来五到七年间，超过这期间的未来展望，策略师必须采取资产组合观点，下注于多种可能性，其中一些可能性将彼此抵触或相竞。大公司、政府以及获得资金补助的实验室应该采取这种观点。
·短波
在演变的长波中，技术以较短的步伐演进，并发生于当做某个新东西的成本降低到足以商品化时。举例而言，飞利浦（Philips）与其他公司在1960年代早期研发出微暗的发光二极管，后来1970年左右计算器屏幕上出现微暗的LED灯泡。到了2000年代中期LED灯泡已经发展到够亮且够便宜可以开始取代白炽灯泡。电力照明的下一短波可能是雷射二极管照明，在户外应用方面有很大的利益潜力。
在随着规模或经验增加而成本降低的情况下，策略师通常会为一个产品的早期版本寻求对价格最不敏感的购买者，这么做有双重好处。其一，公司至少能获得一些销售，以及来自顾客的回馈；其二，因为初始市场看起来似乎太有限，其他公司的经理人可能不愿意进入这么小的市场。康宁公司（Corning）在1970年代研发出光纤电缆时，因为仍有讯号漏失的缺点，其使用局限于少于一哩的距离，那么谁会购买只能短距离通讯的电缆呢？答案是美国国防部。因为光纤电缆不受原子爆炸产生的电磁脉冲波影响，所以1975年时最早问世的康宁光纤电缆，被用于连结位于科罗拉多州的北美空防司令部（NORAD）地底下的计算机网络。当然，现在讯号漏失的问题已经解决了，光纤电缆支撑着全球因特网。
最快采用传真机的国家是日本，原因出在东京使用奇特的地址编号系统。东京的建筑物编号是按照兴建顺序，而非按建筑物在街道上的位置，很难告诉别人如何造访办公室或商店。传真机为这困境提供了一个很好的解方：邀请某人跟你会面后，把地图传真给对方，向他展示会面地点。时至今日这习俗依旧存在，只不过现在大多使用电子邮件和实时通软件来传送地图。
许多营销专家告诉我们，新技术的早期采用者往往是「影响力人士」。在一些例子中或许如此，但在很多例子中却不是。在美国，手机的早期采用者往往是毒贩，他们用手机来联系街头贩毒者前往隐藏于附近建物的毒品供应处。由于这些需求很局部，巩固了模拟式移动电话系统在美国的发展，而欧洲则是朝数字技术发展。同理，最早「牵牛星」（Altair）个人计算机的早期采用者是业余爱好者，不是影响力人士。
在下文提供的例子中，我细述个人与公司如何看到成本降低或潜在好处，以及迈向商品化的一些步骤。在每个案例中，我会剖析早期的关键课题是什么，或是现今的关键课题可能是什么。
直觉外科器材公司
盖瑞．古塔（Gary Guthart）获得在美国太空总署艾敏斯研究中心（NASA Ames Research Center）撰写软件以评估战斗机飞行员在紧张情况下的飞行表现时，他还只是个高三学生，后来取得流体力学博士学位后，进入史丹佛研究院（Standford Research Institute，SRI）工作。在SRI，每天午餐时间古塔都会前往篮球场观看其他人打篮球，有一天他站在篮球场边观赛，站在旁边的一位研究员问他是否了解某种非线性方程式的数学，那人说自己正试图打造手术机器人，却被数学困住了。古塔告诉他，自己懂这个主题，就这样，不久后古塔就转入手术机器人研究实验室里工作了。在那实验室里，古塔被要求缝合一只老鼠的股动脉，然后改用一台临时装配的手术机器人再缝合一次。他观察并领会到在许多手术中必须执行的操作有多么精细，精细到多数人的眼睛和手无法可靠地完成。他看到了机器辅助系统能够产生的差异，并深信这项新技术能够拯救生命。
创投资本家约翰．弗伦德（John Freund）、外科医生罗杰．穆尔（Roger Moll）与科学家罗伯．杨（Robert Younge）在1995年共同创立直觉外科器材公司（Intuitive Surgical），买下SRI的手术机器人技术知识产权，并聘用古塔并把他的软件技能引进公司。此前，SRI的这项技术研发获得美国国防部的资金赞助，希望外科医生可以远距连结操作手术机器人，为战场上受伤者动手术。直觉外科器材公司把这技术推向不同的发展方向，让机器人在手术房里为病患施行手术时，只须一位外科医生在旁边。该公司打造的第一个原型在手术机械臂增加了手腕动作，以及在显示器上加入3-D视觉系统。早期的实验室试验显示3-D能大大改善手术施行者执行复杂手术的能力。
下一个名为「蒙娜」（Mona）的原型则增添了可替换器材，易于消毒作业。蒙娜系统在比利时进行了第一个胆囊切除手术的人体试验。下一个名为「达文西」（da Vinci）的系统纳入多项改善，包括大大改善3-D影像和机械臂，美国食品药物管理局在2000年核准达文西用于普通手术。
一路历经几个颠簸后，如今直觉外科器材公司已是有医生指导下的机器人手术领域的世界翘楚，全球各地已有数千名外科医生接受了达文西机器人辅助手术的训练，益处良多，主要减少伴随手术而来的并发症。古塔等人的技能适时且适切地激起这一波的改变，古塔也在2010年接掌直觉外科器材公司执行长。
2021年的现在，直觉外科器材公司面临一些挑战与机会。古塔投资了执行肺部深度切片检查和缩胃手术的技术。竞争方面，字母公司（谷歌的母公司）已宣布朝机器人手术领域发展，美敦力医疗产品公司（Medtronic）也是。更大的整体性问题是，在缺乏外科医生的触觉回馈下，机器人手术依然受限。多数外科医生仰赖触摸来决定手术刀该施加多少压力，或是如何处理软组织，而机器人系统缺乏这种感知。若能解决这问题，市场将扩增多倍；若字母公司解决了这问题，直觉外科器材公司可能受到重创。把这个问题视为关键点，若我是古塔的话，会寻求一个「够好」的解决方案。亦即，我打赌字母公司的人工智能研究人员会寻求一个全方位的解决方案，而我可以研发一种足够好的组织密度和结瘤位置指示系统来取得胜利。当然啦，我会对此保密。
Zoom案例
2016年我在欧洲辅导一家多国籍科技公司，当时高阶主管聚集会议室，和位于美国与亚洲的其他高阶主管透过因特网联机开会。他们把Cisco WebEx系统挂到计算机上，尝试和海外的高阶主管们联机，刚开始只出现部分影像而且没声音。他们找来一名技术支持人员（一家高科技公司的技术支持人员），他把影像弄出来了，但仍然没声音。他把整个系统关闭，重新开启，仍然没能解决问题。这不是我经历的唯一一次网络会议联机失败，一般来说，公司保全系统和视频会议系统都运作得不理想。
思科（Cisco）在2007年时以＄32亿美元收购WebEx，当时袁征是收购案续留的原WebEx员工之一，在中国取得数学与计算机科学学位的他于1997年来到美国，同年进入WebEx成为这套系统的开发团队一员。随着WebEx在思科旗下拓展顾客群，袁征晋升为工程部副总，领导八百多名开发者。
袁征面临的挑战是，WebEx未能历经时日而改进。起初这是蛮创新的产品，但到了2010年软件基础一直未升级，仍然需要复杂且多步骤的安装程序。2020年接受访谈时，袁征回忆他和顾客会面的情形：「会议结束后，当我和WebEx顾客交谈时，我非常、非常局促不安，因为我没见到一位满意的顾客。」3袁征在WebEx的同事维尔查米．桑卡林安（Velchamy Sankarlingam）回忆：「思科公司以一种完全不同的心态……，思科只卖器材……，若某公司的网络故障了，没人会归咎思科。」4
袁征在2011年离开思科创立新公司Zoom，并带走一群工程师专门开发视讯工具，得出远比WebEx更易于安装、使用与维护的产品。
视频会议软件公司面临技术与商业挑战的关键点在于，消除顾客注册、设立帐户、下载程序、在手机上下载WebEx、Skype、Microsoft Teams、TeamViewer等等行动应用程序所涉及的复杂性。此外，开发易于使用、高质量的视频会议软件并不容易，工程师必须使软件能在任何一种浏览器上运作，不论防火墙设定如何，而且影像必须分别压缩分享到屏幕上，并根据每个用户的计算机速度来调整。袁征团队克服关键点的方法是让顶尖工程师聚焦在所有摩擦点上，坚持制作的产品必须令顾客满意。
Zoom提供的免费方案支持至多100名与会者、时长不超过40分钟的会议。由于免费且易用，又是通讯工具，因此如野火般快速蔓延。在新冠肺炎疫情的隔离封锁期间，Zoom流量在2020年5月暴增3000％，「Zoom」变成了一个动词，学生Zoom至学校。随后这产品的安全性遭受抨击，Zoom团队赶紧修正，再之后又换公共卫生专家担心一个接一个的Zoom会议会对隔离居家的人们造成影响。
伴随世界大部分地区度过新冠肺炎疫情紧急期，Zoom面临的明显挑战是视频会议的消减，以及来自谷歌、微软与其他公司的妒忌竞争。无疑地，一些竞争者也将解决那些把Zoom推向领先地位的高质量、易用等问题。随着疫情控管放宽，股市将聚焦于明显且可预期的视频会议量减少，而策略师则应该仔细留意接下来的机会。前进之路是寻找目前仍然不便捷的应用（如同2011年时的WebEx），目前大多数版本的「团队」通力合作工具就是一例。
多宝箱案例
多宝箱（Dropbox）是结合降低隐性成本、免费使用和网络外部性的软件例子。2015年初，我和多宝箱公司的共同创办人暨执行长德鲁．休斯顿（Drew Houston）讨论该公司的未来时，他解释说，2006年外出旅行时他忘了带随身碟，当时没有简单容易的方法可以把档案同步储存于一台笔记本电脑和一台家庭计算机上。这事件触发他撰写多宝箱档案同步化程序，并创立了这家公司。到了2015年多宝箱被广为使用，用户可以把桌面计算机的档案储存于多宝箱，系统会不断地扫描档案中的任何变动，把改变的部分上传与备份，亦即分块同步。若用户有两台、三台或十台计算机，多宝箱会把储存于所有计算机上的这个文件夹或档案同步化。
需要的储存容量少于2GB可以免费使用多宝箱，超过就采取分级收费。用户若邀请其他人免费注册加入，还可以获得额外的储存容量，用户也可以和其他用户分享文件夹与档案。这些政策使多宝箱快速成长，网络效应强度虽不如谷歌的网络效应，但还是与转换成本效应耦合：一旦你有许多档案储存于多宝箱，转换至另一个解决方案的成本（隐性成本）就变得相当高。
2015年时令德鲁．休斯顿忧心的问题来自谷歌、微软、盒子（Box）、及其他公司的竞争。他告诉我：「这些重量级公司的竞争令人担忧」，但他说自己仍然相信多宝箱可以借着提供最简单、最容易、最少缺点的档案同步化服务来支撑与成长。
2018年多宝箱公开上市，本书撰写之际（2021年），该公司市值为$100亿美元，用户超过6亿，显然德鲁．休斯顿当年指出挑战关键点为「多装置轻松无忧的档案同步化」是正确的。储存成本固然是个问题，但多宝箱提供的无缝模式服务意味着用户不需要做任何维护作业，大大降低了用户处理个别档案移动的隐性成本。谷歌云端硬盘（Google Drive）可以档案同步化，但每次同步化整个档案时不是分块同步化，而且用户接口不明显，若你改动一份大档案的内容，而且使用多个装置，档案的同步化就需要花很多时间上传与下载。此外，谷歌云端硬盘服务的档案分享，目的是促使用户采用谷歌文字处理软件、数值计算、简报程序。许多使用者说，之所以选择多宝箱是因为它不是科技巨人。
尽管如此，2015年时一些科技巨人把云端储存推向商品化的趋势仍令人忧心。跟法国中部奥弗涅地区的矿泉水一样，1MB的在线储存近似一种完全竞争性商品，服务这领域的公司将进入毁灭性的柏氏竞争。在我看来，多宝箱有好产品，转换成本有助于该公司避免用户群快速流失，但是更长期来看，竞争者仿效带来的挑战相当大。长期而言，多宝箱面临的关键挑战是开发更专有的产品，该公司近年纳入DocuSign的电子签名工具，又收购同样提供电子签名工具的HelloSign，正是朝此方向发展的行动。另一个可采取的行动是建立虚拟「交易室」，让投资专业人士用以储存及查看交易相关文件，同理也可以为律师事务所及诉讼案件提供专门性质的文件储存服务。易于使用版本的控管服务是另一个值得探索的商机。
直觉外科器材公司、Zoom与多宝箱这三个案例有共通点并不意外。成功的创新通常能享有一段无竞争或轻微竞争的时期，使得公司成长快速，但是这种成功将刺激更大、更老公司的胃口，寻求吸纳较年轻的新秀来维持自身的活力。较年轻的创新者面临的关键点是使用当前的敏捷性，以及无科层制度的束缚，在竞争中脱颖而出。
科技巨人
结合显著的成本降低（或效益提高）和强大的网络效应，产生了如今纵横全球的科技巨人。例如，现今在线搜寻的容易与简单性几乎被视为理所当然。
没人预料到，谷歌、脸书、推特、苹果等这些巨大的信息型科技公司崛起。起初，因特网被视为一条大家都能走的信息高速公路，应该被看到、却未被看到的是，具有巨大网络效应的系统能使隐性的消费者成本大大降低。谷歌搜寻大大降低了查找信息的成本，愈多人使用谷歌搜寻，谷歌搜寻能力变得愈好，尽管一直都是免费提供，服务给消费者的价值却愈来愈高。
2003年哈佛大学大二生马克．祖克柏（Mark Zuckerberg）为Facemash网站撰写软件，把女学生的照片摆在一起供人评选谁比较「热门」。过没多久，他撰写「TheFacebook」应用程序让哈佛学生张贴他们自己的相片及个人信息。到了2007年脸书已经走出校园，有数千万个用户，以及10万个商业页面。
祖克柏完全未预料到，这爆炸性成长源于网络标记语言（markup language）的复杂度，使得建立个人网页的困难度与成本很高，而脸书提供了一条轻松建立个人网站的途径，再加上社群媒体的网络效应，脸书快速壮大成如今的一个巨兽。在脸书之外建立个人网站的复杂度与成本，迄今仍然存在（参见本书第六章有关于「WebCo」公司及其执行长「沙伦．汤普森」的故事）。
至于谷歌、脸书与推特面临的大挑战，主要出于大众与政府对他们垄断地位的观点，尤其是在形塑与影响言论方面的力量。此外，多数出版与娱乐事业的版权法规执行如此一丝不苟，反观这些科技巨人却能如此成功地绕过版权问题，仍然令人相当讶异与费解。
·互补性
在创新领域，一个重要、往往成为关键的课题是教授戴维．提斯（David Teece）所谓的「互补性资产」（complementary assets）的存在与否。5互补性资产指的是把新发明或产品推到市场上，同时提供必要的辅助性服务时所需要的技能或资源。例如，若你创新一款较好的血压计，通往医院与医生办公室的现有通路对你的创新产品具有互补作用。你也许得和现有的强大互补者分享创新产品的许多益处，但另一方面，若你发明的是每一家电信与网络营运商都想供应的iPhone，情况就反过来了。
我一直认为，费罗．范恩沃斯（Philo Farnsworth）的故事对于知识产权和互补性资源这两个主题甚具启发。范恩沃斯出生于1906年犹他州偏远地区的一栋木屋，1918年时随家人迁居爱达荷州，那里的农场有一台发电机和几个马达，范恩沃斯将其拆解开来研究它们是如何运转的，也阅读了他能找到一切有关电的文献。高中时范恩沃斯在黑板上向化学老师展示他的「析像管」（image dissector）设计草图，那是一支真空管，内有一根电子枪、几片偏转板与一个氧化铯屏幕，那位老师当时还做了笔记。七年后，就读杨百翰大学的范恩斯沃申请「电视系统」专利，当时他才22岁。
1929年范恩斯沃已经能向妻子展示一个影像的传输。但此时出现了一个问题，领导无线电革命的美国无线电公司（RCA）取得弗拉基米尔．泽沃利金（Vladimir Zworykin）于1923年申请的「电视系统」技术专利，这其中内含「光电摄像管」（iconoscope）的一些装置原理。但是美国专利局并未授予这部分的专利，因为没有证据显示这器材能运转（当时还未能成功运转）。之后美国无线电公司向范恩沃斯提出以$100,000美元购买其专利，他拒绝了，过没多久范恩沃斯进入飞歌公司（Philco，美国无线电公司的竞争对手）工作，美国无线电公司便把他告上法庭。双方缠讼多年，范恩沃斯输了两回合，但后来他的高中化学老师在法庭上拿出自己当年的笔记为范恩沃斯做证，法院最终裁定专利属于范恩沃斯。
任职美国无线电公司的泽沃利金后来改进设计，申请「映像管」（kinescope）专利，这技术成为早期电视机产业的标准。范恩沃斯则尝试生产自己的完整电视机，但未能卖出多台。他继续从事发明工作并取得了三百多项专利，包括名为「范恩沃斯—赫希融合器」（Farnsworth-Hirsch fusor）的桌上型核融合装置。最后一次不成功的创业导致范恩沃斯破产，不久后于64岁因肺炎离世。
范恩沃斯故事的启示是，你也许是首先提出新创意的人，但技术以波浪形式推进，在你脑海中点燃创意的火花，也会闪现于别人脑海，若你是货真价实的第一人，必须建立坚实的智慧财产保护。但在此同时，切记别人的点子也在发展与改进中。有太多的案例显示，一个新产品或创意的成功得仰赖互补性资产。在这个例子中，美国无线电公司有研发实验室、预算、广播技术与系统，以及设计与打造出「真正可运转的电视机」的策略性耐心。范恩沃斯与泽沃利金的技术概念都不是电视，但为了开创电视事业，美国无线电公司必须完善电视摄像机与电视机以取得执照。直到1939年，美国无线电公司才开始从帝国大厦（Empire State Building）的第一频道播送节目，但当时还未对外开播。1945年美国境内约有一万台电视机，到了1950年约有600万台，到了1990年代电视机已无所不在。如今回顾，美国无线电公司的互补性资产是决定性因子，范恩沃斯当年或许应该与该公司合作，谈判出一个更好的交易，取用该公司资金充沛的研发实验室。
