组织功能失调的挑战
有时候问题在于我们本身，跟竞争或技术变化没那么大的关系，而是组织的反应能力差，这可能是欠缺需要的技能，或是组织的领导、结构或流程有问题，导致未能辨识及运用那些技能。这类问题的关键点在于领导人如何设计组织，或他们如何管理组织。
组织导致的最常见问题源于专业化历史，通常也是成功的历史，一段时期（尤其是成长与成功时期）奏效的东西，变成组织的做事模式。历史学家阿诺．汤恩比（Arnold Toynbee）称此为「短效方法的偶像化」，认为这是一些文明衰亡的原因之一。身为局外人的我经常看到这种情况显露于种种层面，例如办公室设计、内部报告结构、人员如何谈论公司的事业等等。1985年时造访通用汽车公司（General Motors），感觉有点像穿越回到该公司如巨人般昂首阔步的1956年。若跟海军舰长去喝一杯，很可能听到他们畅谈1942年的中途岛战役（Battle of Midway）。1960年代班尼顿集团（Benetton Group）是一家闻名全球的时装公司，该公司总部位于意大利威尼斯北部一座富丽堂皇的十六世纪建筑，内部装潢常以其过时的「色彩缤纷（united colors）」和「全球（global）」为主题。该公司的营收已连续十年下滑了，其时装现在也显得有点膨胀与呆板。
·在通用汽车公司里寻找杠杆点
欧洲工商管理学院是一所招收国际学生的管理学院，位于距离巴黎约五十公里车程的枫丹白露。1993年我暂离加州大学洛杉矶分校，前往该校任教三年，为平静中年生活注入一些不同的色彩。
在欧洲工商管理学院教授的策略课程中，有一节课我讲述了通用汽车公司，或者更广面地说，是讲有关「卓越」这个主题。很遗憾地，当时的通用汽车公司并不卓越，这家曾在1950年代被彼得．杜拉克（Peter Drucker）称为卓越典范的公司早已奄奄一息，落后新秀丰田汽车公司和重振的福特与克赖斯勒幅度愈来愈大。那堂课我们如同进入禅的状态，藉由探索缺乏卓越来追求卓越。为何通用汽车公司没能从自己和丰田公司共同创立、位于加州佛利蒙市（Fremont）的合资企业营运中学习？或者，为何通用汽车公司未能把钍星汽车（Saturn）与其他事业单位获得的重要启示推广至全公司？或者，通用汽车公司为何无法把设计周期缩短到四年以下，或是制造出符合国际水平的汽车？
为了参与课堂讨论，学生必须在课前阅读一些报告、文章与该公司的历史。最棒的是，有一位通用汽车公司主管艾伦莅临现场，他是欧洲工商管理学院一名学生的父亲，那星期正好造访枫丹白露与巴黎。
艾伦无情且精确地叙述通用汽车公司的状况，他像个病理学家指出绝症的症状，勾选症状项目：粉饰取代诚实分析、仕途主义弥漫、令人难以忍受的科层制度、缺乏信任，以及缺乏信任之下，对每个计划反复审查。「有才干的人很多，」他结论道：「但彷佛他们的心力都用于对内应付彼此，而非对外应付市场。」
艾伦带着一本汽车业分析师玛丽安．凯勒（Maryann Keller）出版于1990年的著作《幡然觉醒：通用汽车的兴衰与振兴挣扎》（Rude Awakening），他说：「这本书叙述的是1982年左右的境况，」然后，他大声读出其中一段内容：「员工变得更有效率或更创新也得不到激励，公司组织架构与重视遵从的企业文化胜过创造力，阻碍了这种激励。奖酬制度以自动驾驶模式运作，累积年资、支持派系就能受到保护。」1读完，艾伦抬起眼向班上学生总结：「十年后的现在，人换了，但剧情仍然相同。」
迟迟未有学生提出评论，他们不知该如何应对，终于有一位法国籍经理说：「是领导的问题，是管理高层的问题，每个经理人看高层的眼色来判断什么能被接受。若你有不诚实的遵从文化，都是高层造成的。」
在法国，高等院校的教育制度实质上确保领导职务由学业（尤其是数学）表现出色者担任。法籍学生倾向把组织视为领导人的延伸，德籍学生倾向聚焦于技术性能力，美国人常强调诱因的重要性，所以一位来自密执安州、主修经济学的学生说：「有句俗话说，期望B，却奖励A，是愚蠢的。若你奖励遵从行为，那就不必对缺乏创造力感到意外了。在我看来，问题在于诱因，人们会做那些能得到奖励的事。若通用汽车公司想要提升创造力，必须奖励冒险与大胆的新作为。」
其他学生的评论聚焦科层体制，以及缺乏明确的行为指引。一位英国籍财金专业人员说：「通用汽车公司太大了，这么大规模的组织很难变革，必须分解成更小块。」
我转向艾伦询问他的看法。对于这些学生提出的评论，他赞同与否？艾伦的回应令人发怵，他对全班说：「你们说的全对，还有更多问题。」
全班学生茫然失望，他们想要一个干净利落的解答——就算没有一个行动计划，起码有一个清晰的诊断，问题不是「每件事」一定有个方法可以解开症结。而是他们看到了一大堆问题，但没有看出一个关键点——一个杠杆点，人对这杠杆点施压，就能有条不紊地解决难题的各个片块。
通用汽车公司的杠杆点终于在十五年后的2009年到来，该公司申请破产保护，这是有史以来最大宗的工业公司破产。当时该公司有$820亿美元的资产，负债$1,730亿美元，破产使该公司得以大砍薪资来摆脱一些庞大负债，并获得美国政府投资约$500亿美元（后来偿还了）。
下一个杠杆点是2006年至2014年间点火开关酿成的灾祸，直接或间接导致124人死亡。这些有问题的点火开关设计用于雪佛兰科博（Chevrolet Cobalt）与庞帝克G5s（Pontiac G5s）车款，震动、膝盖碰触或钥匙圈大摆荡会把点火开关从「执行（Run）」位置切换至「附件（Accessory）」位置，从而切断安全气囊的电力。由前美国检察官安东．瓦卢卡斯（Anton Valukas）监督的内部调查报告揭露，通用工程师知道点火开关的问题，却没能将其连结到安全气囊无法启动，尽管早有一名州警官撰写了一份事故报告点出这种关连性，通用工程师就是没有把点火开关问题和已知安全气囊无法启动的问题连结起来。在这份调查报告中，瓦卢卡斯表达自己震惊于通用工程师对汽车系统的实际运作情形如此欠缺了解。
此外，瓦卢卡斯的报告也点出了通用汽车公司的企业文化问题，一名经理人说：「五年前若有员工尝试提出安全性问题，该员工将遭反击。」瓦卢卡斯在这报告中写道：
工程师也没有升高问题等级。2012年中，公司聘用沃乔夫斯基、费德里科与肯特三名高阶经理来当「斗士」，聘用的理由就是要帮忙解决安全气囊未能迅速启动的奇怪型态。但是他们没有把这问题升高到他们的上司那里，他们的思维是召开更多会议，把问题转告给更多团队或委员会。2
这份报告中也写到「通用致敬」（GM Salute）和「通用点头」（GM Nod）的共通知识。所谓「致敬」，指的是双臂交叉于胸前，手指指向他人，意指咎责于他人。「点头」是指委员会的一致意见，但实际上无意采取后续行动。
直到通用执行长玛莉．巴拉（Mary Barra）下令，为点火开关问题召回数百辆通用汽车。通用向美国政府支付$9亿美元做为未能迅速找出问题并解决的刑事罚款，另外拨款$6亿美元赔偿受害者。
这段经历似乎推动了通用汽车公司的变革，巴拉撤除矩阵式组织架构，扁平化组织。她开除了与这事件相关的十五名员工，并组成一支高阶主管团队，要求他们以身作则地示范解决问题该有的行为表现。通用陆续关闭或出售旗下许多品牌和事业单位，推出新款电动车，并研发自动驾驶车。该公司如今已转亏为盈。
2009年破产以后，通用关闭了北美地区的钍星、悍马（Hummer）、庞帝克这三个著名品牌，并出售绅宝（Saab）品牌。爆发点火开关危机以后，执行长巴拉撤出西欧、俄罗斯、南非与印度市场，停掉在澳洲及印度尼西亚的组装厂。通用曾经是全球最大的汽车制造公司，现在渐渐重新思考高度盛行及主导汽车制造业的规模经济逻辑。在传统产品线方面，该公司继续在全尺寸货车、跨界休旅车、凯迪拉克（Cadillac）品牌有不错的绩效，其新焦点摆在全电动车上，执行长巴拉认为这是未来的成长市场。
·惯性与规模
质量有惯性，质量愈大，就需要愈大的力量才能改变其速度或方向。组织惯性通常是大型组织的问题。
我们得敬重大组织，当大型组织成功时，意味着解决了大规模下的治理大难题。伴随规模扩增，管理问题也扩增。规模提高了协调大群专业人员的困难度；规模愈大，就愈难把信息从源头传送至可以对信息做出最佳利用的所在。规模会稀释每个人或个别单位的努力效果，造成激励工作变得困难重重。规模会隔离与屏障整个组织，使组织看不到个别与地方上的挑战，想做出反应变得更艰巨。规模的扩增让活动范围增大，远远超出老练的高阶经理人熟悉领域，导致企业更难辨别明智的方向。因此，一间大公司若成功，意味着经理人已经找到应付这些困难的组织架构与流程。这些困难从来不会自己解决或消除，但成功的公司已经找到管理方法能够控管规模造成的困难与成本。
·诺基亚的组织与惯性
2007年时诺基亚是移动电话领域的翘楚，占了整个产业出货量一半以上，但五年后其市场占有率崩滑至不到5％。在许多人看来，诺基亚殒落的原因很明显，2013年刊登于《纽约客》（New Yorker）的一篇文章简短扼要地总结：「诺基亚重摔的原因没什么奥秘可言：苹果与安卓碾压了它。」3
是的，但故事不仅于此。诺基亚傲人的工程技能怎么了？那些早在1996年就研发出业界第一款智能型手机的人才怎么了？一直坚持过时的Symbian操作系统加快了诺基亚的衰落，而这惯性是该公司组织与领导模式所导致。
诺基亚在移动电话产业的地位，得力于1991年的一个深度策略研究，该策略研究使这家芬兰的电信器材公司决定利用当时新出炉的全球行动通讯系统（GSM）数字标准，专注于行动通讯事业。这时机很有利，诺基亚的GSM电信服务设备与及手机事业快速成长，归功于该公司自豪其敏捷的「能做」（can-do）风格与文化。
诺基亚「Communicator」是举世第一款智能型手机，于1996年推出，外观有着横向折迭式外壳和一个小巧、但完整键盘。该公司在1998年开发出Symbian操作系统，以开放源码形式提供给诺基亚与其他品牌的智能型手机。Symbian的设计以效率为导向，用标准的C++语言中的一个特殊子集撰写而成，并在主机微处理器上使用特定的指令集。在需求强劲、摩尔定律驱动数字电路系统成本不断降低之下，诺基亚的业务非常兴旺，到了2002年初该公司产品已占全球手机销售量36％。
诺基亚的基本策略是，透过巨大的全球销售量来降低手机制造成本。透过基金会，诺基亚释出Symbian做为开放源码的软件提供给全球所有开发者，促使Symbian成为智能型手机的标准操作系统。谷歌的安卓系统也是基于这种概念，成功地成为智能型手机世界的标准。
诺基亚的执行长约玛．欧里拉（Jorma Ollila）忧心快速成长会降低该公司的敏捷性，他从2003年开始把诺基亚改组成矩阵式组织架构。这么做的部分原因是想把手机事业和「企业解决方案」（Enterprise Solutions）与其他事业区分开来，另一个动机则是想避免手机事业在公司里握有太大的政治支配地位。在新的组织架构下，Symbian成为所有诺基亚手机的共通软件平台。
新的组织架构马上出现问题。主要的营运主管是掌管特定手机种类的人，公司管理制度要求他们对获利绩效指标与新款手机问世时间严格当责，资源分配上的纷争则是透过政治活动与许多龟速的委员会会议来化解。4
矩阵式组织架构不仅造成决策迟缓，也隔绝管理高层于实况之外。公司的政策把市场区隔成愈来愈小的区块，造成诺基亚的产品种类与款式增生，2004年时在市场上有36种诺基亚行动装置，2006年又推出了另外49种。这导致一个问题：由于Symbian操作系统与主机处理器高度整合，因此每一款新的行动产品都必须重新设计，缺乏模块化使得改善作业困难重重。5 Symbian的研发工作量开始增加，但管理高层不切实际地对研发经费设定上限：不得超过营收10％。
尽管苹果公司对研发向来非常保密，诺基亚工程师仍在2005年末得知苹果的手指触控屏幕设计计划。诺基亚早自2004年就打造出以触控笔操作的触控屏幕装置，高层也把手指触控技术的研发列为公司优先要务，一位经理人后来接受访谈时说：「诺基亚执行长于2006年时……感觉这是下一个盛事……，他不断地向主管团队提及这事……，在每一次会议中一再追问。」6但直到2009年，诺基亚仍然没有推出这样的产品。
我们很容易下结论说，诺基亚坚持Symbian操作系统，以及持续增生新款产品的策略导致公司衰亡。但更深层的疑问应该是，为何公司里无人采取行动来矫正此情况？这种致命的惯性源自何处？
答案有四个层面。第一，产业追求与创造卓越的阵地，从制造优异的硬件转移至撰写能和硬件整合的软件。
第二，诺基亚的领导阶层没有软件方面的知识。虽然诺基亚的根基是优秀的工程能力，但历经时日管理高层已转变成财务导向，约玛．欧里拉的职涯背景是投资银行业，他的继任者康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）是公司法律顾问。他们能要求交出各种成果，但一点也不了解软件或不知道如何创造软件。管理高层订定绩效目标，但完全不懂公司面临的内部组织架构及软件问题的关键点。
第三，矩阵式组织架构导致职责太分散，以至于没人负责创造一款新的手指触控式手机，没人有执行这项工作所需的职权与预算。一旦公司的规模快速扩大，工程作业就变成惯常程序，经理人忙于达成财务绩效和新产品问世时间的目标。具有技术诀窍的人没有职权可以放弃Symbian改用发展前景更好的操作系统，就像谷歌选择发展安卓系统那样。
第四，高层的领导作风非常强硬进取。研究者访谈76位诺基亚经理人后发现，中阶经理人与工程师觉得自己在威吓下做出明知不实的乐观承诺。一位高阶经理承认，不同于竞争者苹果公司，诺基亚的管理高层：「没有确实的软件能力。」其他经理人说，高阶经理人下达指示，但不想听到坏消息，高层订定目标，却不管这些目标的可实现性，对目标可实现性提出质疑的经理人被弃用，最终逐出公司。高阶经理人似乎相信愈施压愈能成事。几位受访者强调，1992年至2006年间担任董事会主席的欧里拉：「脾气极坏」，经常对部属：「声嘶力竭地怒吼」。7
·组织转型与翻新案例
好消息是，影响诺基亚和通用汽车公司的这类组织问题，我们可以使用解决关键策略问题的原则来成功解决：诊断，把问题缩小至关键点，加上效能概念与协调一致的行动。许多新的因特网数字公司，由于组成不像传统公司那样有工厂、固定资产、工会、巨大的管理架构，因此可以快速推动变革，虽然变革仍不免造成有些人事物被搁置或解雇的痛苦。
但是对许多组织来说，大变革似乎是力所不及之事。由教育水平高、胸怀大志的经理人掌管数十年前由能干的创业家创立、历经时日成长得错综复杂的组织，他们对于组织的技术或流程根本一知半解。靠着阅读营运成果报告来管理公司，他们只会要求研拟更好绩效的「策略」。
传统公司想彻底变革可能得花上多年。在欧洲工商管理学院任教时，有段期间我担任「企业翻新方案研究中心」主任，我们研究十个左右的「转型」行动细节，都是由相当大的公司所推动的组织架构与功能彻底变革，平均每个转型翻新行动耗时五年以上。检视这些公司在转型前与转型后的高阶领导团队的相片，大多数的面孔都不同了，转型隐含高阶领导团队的改变。
关于组织变革这个主题的文献多不胜数，在此我想侧重个人认为重要的一些层面。
领导高层必须投身变革行动，不能只是动嘴，还要用力松解传统组织架构、流程等等变革工作带来的不安与痛苦，不能投入的人不可以成为此团队的成员。不管公司规模如何，最高层的变革行动核心团队为五到八人，他们将管理与指挥推动变革流程的二十至四十位经理人。没有这些团队领导变革，并做出智慧决策与日常的后续追踪，将不会有多少变革发生，只剩下张贴于墙上的口号。
组织必须先化繁为简才能推动实质变革。第一步是去除不必要的活动，看要外包出去给承包者或丢弃。接着，移除过多的组织层级来进一步简化组织架构，过多的层级只会过滤信息，不会增加任何实质有用的好处。接下来，把大单位分解成较小的单位，这么做可以破坏政治地盘，缩减在较大事业中靠着补贴来安逸生存的亏损业务，此举将暴露更多可以铲除的单位。接着，减少多角化经营的事业，消减供应产品种类和服务的利基市场数量又可进一步简化。
做完简化工作后，更容易看出与了解一个事业的基本营运，此时才能确实地推动翻新。最常用的方法是把中阶经理人集合起来分为多个团队，指派每个团队负责解决公司面临的一个特定问题。这些问题通常不是组织本身的问题，而是针对事业绩效问题需要这些团队透过政策与矫治组织性质来达成。能把这工作做好的团队，将成为新一代领导骨干。
·IBM的转型与翻新案例
IBM创立于1911年，在制表与计算器领域的巨大成功得归功于聪颖的工程师，以及IBM在制造复杂机器方面的能力。到了1963年已经可以明显看出，该公司许多产品开发软件的成本不亚于硬件成本，关键问题是必须为广泛种类的硬件产品建立单一一种操作系统，解方是改造全部机器产品线工程，使产品能够和单一软件兼容，新的产品线「360s系列」全都要有兼容的指令集。推动这变革是当代最大的转型行动之一，一度使该公司濒临破产。
1967年我正在撰写IBM案例研究，为此与IBM总裁托马斯．拉森（Thomas V. Learson）见面，他是IBM 360系统开发计划的坚定推动者之一，他告诉我：「我们知道我们拿公司当赌注。」他想要一群兼容的机器，好让顾客能够在不需购买全新软件之下持续更新。至于如何达成目标，存在迥异的工程构想，商用机器工程师对于兼容性的看法不同于高性能科学用计算机工程师，「我基本上就是让他们在一个笼子里相斗，并且由经验丰富的人担任裁判，」拉森说。相斗后得出的点子是，在商用机器中加入微指令，让机器能够跑新软件，同时又能兼容旧软件。
1964年IBM公布与展示六款新型计算机和四十四款新的周边产品，接下来一个月内IBM接到10万台新系统订单，使该公司的成长率加快。
伴随快速成长而来的是愈来愈大的总部人员数量。1972年已接掌执行长的拉森抱怨：「我们一位高阶厂务经理最近告诉我，如果没有某人召集会议并邀请30人出席的话，就不会产生任何实质结果。」九年后执行长约翰．欧培尔（John Opel）抱怨：「不断扩增的科层体制正影响着我们的事业绩效。」后来一项研究发现，当时一支IBM研发团队得等上八星期、取得三十一个签名，才能购买为了解决重要问题所需的小设备。8
问题的早期迹象出现在1980年IBM个人计算机的研发方式。这研发计划的领导人唐．艾斯特里奇（Don Estridge）从更早前失败的一项计划中了解到IBM在软件开发方面的问题，那项失败计划研发的是「1号系统」（System 1），是一款比主机型计算机还小的一套操作系统，为此IBM动用了数千名程序设计师，先撰写细部规格再慢慢地写程序。9 那次的经验促使艾斯特里奇之后负责研发一款小型个人计算机（亦即IBM PC）时，不想再于IBM内部自行开发，改而去找比尔．盖兹。
三名学者后来发表的研究报告指出，到了1990年代初期IBM重度倚赖一大群公司总部幕僚，决策速度缓慢。10 各个事业单位是强大的「男爵领地」，只要其中一个「不同意」（nonconcur），就能扼杀一份提案。公司获利下滑，向下沉沦的漩涡似乎止不住，华尔街建议把这巨人拆分成多个事业，变成独立的公司或是卖给其他科技公司。
1993年初IBM找来劳．葛斯纳接掌执行长。葛斯纳在麦肯锡当过顾问，在美国运通（American Express）服务了十一年，官至总裁，尔后成为纳贝斯克公司（RJR Nabisco）的执行长暨董事会主席。接下来三年他在IBM推动的变革成为组织转型的经典案例之一。
葛斯纳的重要洞察是，没有一家公司拥有能与IBM匹敌的技术广度，以及直通客户董事会的管道，但是若把组织拆分成按产品别与地区来划分领地，将无法利用这些技能与资源来吸引与服务顾客。此外，IBM有抗拒变革的强烈企业文化，葛斯纳在2002年接受访谈时说了一番见解深刻的话：
改变文化是很困难的，你不能强制推行，你要应付的是人们的理念与信奉，因此往往是一个历经多年的过程。你必须经常谈，给他们为何应该展现不同行为的理由，你必须把它和组织的策略、以及他们本身的个人利益关连结起来。历经四、五年，我们做到了。11
从一个文化观点，葛斯纳投资大量的时间与心力，写下与传播他认为公司应该凝聚为一体来行动的看法，使用的标语则是「一个IBM」。尽管如此，IBM的「不同意」流程形成了一种宰制文化，这是一种官方制度，任何一位重要主管都可以否决公司的任何一项重要行动。葛斯纳在2002年出版的著作《谁说大象不会跳舞》（Who Says Elephants Can’t Dance·）中写道：「这种独特酿制的僵化与敌意经常降临我的办公室。我发现要求某人做某件事，并不代表这件事会被执行。当几天或几周后发现这件事未被执行时，我询问为什么，某个主管说：『这听起来像个可做、可不做的软性要求』或：『我不赞同你』。」12
葛斯纳很早就启动标竿研究，他发现IBM的设备价格太高，高出竞争公司四倍。他把IBM主机型计算机的售价降低，然后设法删减约$70亿美元的费用。1993年IBM裁员75,000人，关闭或出售许多事业，这是一个裁减与简化的过程。
这家IT公司的转型故事中最生动显著的一笔是，该公司原有128位信息长，掌管全球各地125个数据中心，最终裁减只剩下3个IT部门与数据中心，节省了至少$20亿美元。13
在驱动变革方面，葛斯纳推出最创新的方法是成立公司执行委员会（Corporate Executive Committee），里头有十名成员再加上葛斯纳。执行委员会的每位成员被授予在一特定变革方案上的充分行政权，包括采购、销售、IT、产品发展、制造等等层面。这些主管的全职工作就只有推行变革，他们就像以往代表国王管辖殖民地或行省的总督，可以全权处理人员的聘用、解雇、重新分派职务与改组等等，以此推动全公司的再造工程。
IBM的文化变革速度较慢，但在其他层面的强制变革与人员更换之下，文化最终也改变了。在加州大学，我曾面试一位年轻又创新的文化人类学家，他想进入商学院工作，并向我解释各种文化之下合作范式的差异性。共进午餐时我询问他对于组织中惯性与变革的看法，当时我正在撰写这个主题的文献。他说：「想改变一群体的范式，唯一的方法是改变这群体的领头。在所有人类群体中，领头定义了『正确』的思考与行为方式，改变领头就能改变群体的行为。」重要且必须一提的是，领头或老大未必是制度上的领导人，而是指受所有人敬重、想仿效的那个人。在IBM，伴随新的领头出现，文化也渐渐改变。
葛斯纳在2002年交棒给山姆．帕米沙诺（Sam Palmisano），这位新执行长非常重视公司的价值观，他在2003年举办连续三天的在线「价值观论坛」（ValuesJam），让32万名IBM员工辩论与讨论公司的价值观。在最终产生的价值观中，除了明显强调创新的重要性，IBM把致力帮助客户取得成功列为第一优先要务，大大有别于过往的「产品优先」价值观。
2021年IBM是信息处理产业中的要角，但是尽管转型与翻新，该公司还未能重拾往日的领先地位。IBM的软件事业成长慢于整个企业，也慢于「软件即服务」市场的成长速度，在IT外包市场的占有率也流失给埃森哲（Accenture）与印孚瑟斯（Infosys）。
葛斯纳领导的转型拯救了IBM，客户优先的价值观改变了往昔以产品为导向的营运方法。但是，葛斯纳和帕米沙诺也把「客户成功」依附于公司的大企业客户，致使IBM比其他同业更慢于抓住网络与云端技术所创造出大批较小的新企业客户。而其大客户的IT部门迟缓地把营运移至云端，因此在云端服务领域IBM落居第三，输给微软与亚马逊。IBM面临的策略性挑战很典型：其广泛技能，以及和许多大型公司与组织挂钩，给予IBM无与伦比的资源地位，但是这些客户并不是最敏捷或推进信息技术前沿者。
成功带来富裕，富裕导致松懈。警觉性降低使得老旧的组织架构与实务在过了保质期后仍然延续着，公司找来能干的主管推动公司转型与翻新，安装新系统，更新管理逻辑。然后，过段期间，变化再度来临，那些组织结构与流程又变成问题……。
使大型、成功、赚钱的公司持续聚焦生产力与变革极其困难，有可能做到吗？
组织与文化是策略性课题。当组织与文化支持公司的基本竞争地位时，就是优势的源头；当妨碍效率、变革、创新时，就变成了策略性课题。那些「我们的愿景」及「成长策略」之类的宏大声明忽视化脓的组织问题，优秀的策略领导力应该以相同于推进组织外部目的的魄力，正视与应付内部问题。
PART 4 闪亮的分心事物
