别从目标着手
很多人以为策略就是达成特定目标的计划。但由谁指定这些目标呢？他们如何指定这些目标呢？当领导人订下目标时，其实就是有关什么是重要之事，以及资源与心力将分配至何处的决策。
但是未经分析、了解关键挑战或机会就武断订定的目标，如同无根据的目标（unsupported goal）。反过来说，好目标是有成效的策略研拟工作的产物，瞄准将组织向前推进的特定行动。为避免混淆，最好把目标称为目的（objective），跟「无根据的目标」有所区别。无根据的目标像是「在接下来十二个月达成一定的获利目标」，这是呆伯式公司管理，因为这类目标与境况的事实脱节。
·多角化经营的寇蒂斯莱特公司案例
我最早厘清策略目标的思维是在多年前的一场会议上，那场会议由寇蒂斯莱特公司（Curtiss-Wright）当时的执行长泰德．伯纳（Ted Berner）主持，他接洽我是因为看了早前我出版一本有关多角化经营的书籍。1 伯纳自1960年起执掌该公司，他想要一位有多角化专业知识的局外人来协助研拟公司策略，于是他邀请我辅导一支管理高层小团队。
该公司的共同创办人是位传奇人物，格伦．寇蒂斯（Glenn Curtiss）是马达设计师、摩托车赛车手、最早期的飞机研发设计者暨试飞飞行员，他在1907年声名大噪，所设计的V-8动力摩托车创下时速136哩的纪录，为他赢得「当今最快的男人」（the Fastest Man Alive）的头衔。他是从军舰上驾驶飞机起飞的第一人（1910年），一战期间他供应军方上万架易于飞行的「珍妮」（Jenny）及N-9水上飞机。
莱特兄弟创立莱特航空公司（Wright Aeronautical）成为一家引擎制造商，查尔斯．林白（Charles Lindbergh）在1927年完成从纽约至巴黎无间断飞行壮举时，他驾驶的那架「圣路易精神号」（Spirit of Saint Louis）飞机使用的就是莱特旋风（Wright Whirlwind）引擎。两年后的1929年，寇蒂斯的公司和莱特的公司合并，成为寇蒂斯莱特公司。
在二战与1950年代期间，寇蒂斯莱特成为飞机引擎与螺旋桨的大型制造商，1960年代喷射引擎的问世几乎消灭了寇蒂斯莱特的业务，该公司遂多角化跨入其他飞机零组件、核控设备、汽车与建筑工程设备产业的零组件制造。
寇蒂斯莱特曾深度涉入市场推出汪克尔引擎（Wankel engine，回旋式内燃引擎）行动。德国NSU车厂（NSU Motorenwerke）在1957年打造出第一部可运行的回旋式引擎后，寇蒂斯莱特买下研发与制造汪克尔引擎的美国独家授权。汽车业非常兴奋回旋式引擎的问世，汪克尔引擎运行顺畅，没有往复式活塞，发出的声音低沉，不似以往引擎发出的轰鸣声，能够平滑地把动力输送至传动系统。第一批使用汪克尔引擎的量产车是1967年问世的马自达宇宙（Mazda Cosmo）车款，接着是马自达著名的RX-7车款。美国汽车公司（American Motors）的产品副总杰拉德．梅伊尔斯（Gerald Meyers）当时说：「该公司能在1980年前把50％车子改用回旋式引擎，到了1984年所有车子都能使用这种引擎。」2 华尔街爱听这种故事，1972年时寇蒂斯莱特的股价飙涨至$60美元，尽管当时的每股盈余仅13美分。
不过汪克尔引擎耗油，1973年爆发第一次石油危机导致油价高涨后，该引擎前景转向黯淡。此外，美国政府开始缩减车辆废气排放标准，而汪克尔引擎无法通过此标准，所以通用汽车公司取消了汪克尔引擎发展计划，其他汽车制造公司也不愿与寇蒂斯莱特签购买合约，该公司的股价在1974年跌到只剩$5美元。寇蒂斯莱特继续生产军用核子零组件、核系统与器材、涡轮发电机以及各种飞机零组件，也拓展生产新型广体客机零组件的技能。尽管股价崩跌，公司仍没什么负债，甚至还有充足的现金准备。
执行长泰德．伯纳在星期五展开策略会议，要求与会主管们厘清公司的目标，我记得他下令：「我们首先应该就公司想达成什么目标取得一致共识，一旦厘清了，就能深入探讨如何达成目标。」
那天早上两小时目标讨论真的很痛苦。主管们提出种种大目标，例如「成长」「多角化」「提高资本报酬率」等等，没人能争议这些大目标，但若不能更明确具体一些，这类抱负没任何意义。更明确的主张好比有人提出公司应该寻求进入污染控制设备领域，这种「目标」显然是针对「做什么」的极有力决策。
那天剩余的时间用于检视该公司的事业。中间休息时间伯纳告诉我，翌日早上我们将再度讨论目标，他请我在会议一开始先简短扼要地说说何谓「好的策略目标」。
那晚我没有睡觉，我来这公司原是准备讨论各种多角化方法的利弊，不是讨论目标的问题。逻辑上「一间企业应该致力于达成什么？」与「人应该在人生中致力从事什么？」的疑问没有多大差别，而后者已苦恼哲学家们二千五百年了。人应该追求信仰、荣耀、真理、正义、权力、财富、和谐、抑或快乐？或者说，我们是否能像存在主义者主张的，自由地定义自己的目标与价值观？这跟一个人明天要做的事有何关系呢？我借来一台打字机通宵制作了一份简报，在我看来这是一篇经得起时间考验的论述，四十六年后的今天，我发现论述内容对思考何谓「有成效的策略研拟」仍然很有帮助。
何谓「好的策略目标」？无庸置疑地，一间企业应该寻求生存与提高获利。但是这些抱负并不会转化成具体行动，因此我们才要开会研拟策略，这是对「我们该做什么？」疑问的解答。回答这个疑问，将得出组织将致力达成的目标，好的策略目标是策略的产物，不是策略的投入要素。
研议策略时，很自然会联想到我们的宏大抱负与价值观，但是抱负、渴望与价值观全未告诉我们该做什么事。举例而言，几乎所有美国人都信奉自由与安定之类的价值观，但是这些价值观并未告诉我们，社会安全保险方案是否该用实际储金来支应，抑或采取随收随付制。同样地，也没有告诉我们，愿意舍弃多少的安全保障以换取更多的自由权，或牺牲多少的自由权以换取更多的安全保障。
明确目标，例如超过15％的资本报酬率，或是把军用品与飞机零组件的营收额降低至总营收额50％以下，这些目标似乎更有用，因为很具体。重要的是，宣布如此具体的目标其实是做决策，这是有关将要做什么的选择。这样的具体「目标」决定高阶主管将把他们的时间和心力投入何处，公司资源将被分配到何处。寻求以目标来指引我们的决策，其实是把决策伪装成目标。
商业组织从事竞争，为了营收而竞争，为了技能而竞争，为了赢得声誉与赏识而竞争，在资本市场上竞争资金。企业策略是关于这间企业要如何竞争、在何处竞争，以及和谁竞争的决策。不幸的是，没有一个魔法计算器可以把策略选择、财务或其他成功指标关连起来，因此也就无法从大目标回推策略。至于小范围目标，充其量不过是没有任何分析为根据的伪装策略。
策略应该基于检视变化、问题、技能、资源与机会后得出的判断。策略也许能帮助实现渴望，但策略的实际形塑应该取决于有关变化、受到保护且特别的技能与知识、其他方的技能与资源，以及组织能够动员的资源等等层面的洞察。
今年（1974年）油价已经从每桶$3美元涨到每桶$12美元，这将对许多产业造成重大影响。我们的策略研拟工作应该起始于检视这些导致的变化，寇蒂斯莱特如何能安全度过这些变化，以及如何利用这些变化来蒙益。
策略是深思熟虑地判断该做什么，策略无法同时满足我们的所有渴望。我们的策略定义在目前境况下，哪些感兴趣的事可以推进，哪些不能。决定了一条前进之路——一个策略——之后，接下来我们才能订定目标，指引策略的执行。
第二天早上的会议，一开始我分发这篇短稿的复印件给与会者。（当年没有PowerPoint，人们开会时阅读的是实际文本。）与会者并没有对这篇文章给予如雷掌声，但他们确实转向我强调的一些课题，开始注意石油危机带来的影响并表达看法——该公司擅长设计和打造用于艰困环境中的高性能设备，但不擅长预期政府合约的变化，他们想要把自家技能用于更稳定的事业上。
除了那两天的会议，我没有和寇蒂斯莱特共事过，当时该公司的总值约为$100亿美元。3后续事件显示，泰德．伯纳为公司制定的策略是「集团式成长」，计划采取购并不相关的事业。一年内，寇蒂斯莱特收购了升科（Cenco）的股份，这是一家半集团企业，制造污染控制设备与医疗器材也经营疗养院。两年后，伯纳对肯尼科特犹他铜业公司（Kennecott Utah Copper）发起委托书争夺战，企图取得该公司的控管权。后来工业集团泰莱达科技公司（Teledyne Technologies）开始购进寇蒂斯莱特的股份。寇蒂斯莱特的总值在三年间下滑到只剩$29亿美元。接下来二十年间，该公司逐渐回归本业，制造与供应精密零组件给商用飞机与国防产业公司。2021年时的寇蒂斯莱特是一家中型多角化公司，为航天业、核能业、石油与天然气产业供应流动控制系统，为航天业、汽车业与工业市场提供金属处理服务，总值约$60亿美元。
·目标是决策
许多策略研拟与计划会议的挫折，源于误解目标与策略二者之间的关系，如同寇蒂斯莱特的例子。寇蒂斯莱特的主管们想研拟策略，但首先寻求大家对公司的目标达成共识，这是「制定策略」主题中最常见到的建议。
在研议策略的避静会议中，对共同的价值观达成共识还蛮容易的。公司应该赚更多钱，应该扩大规模，应该优于竞争者，应该赢得敬重，善待员工……，鲜少有人会不赞同这类价值观与抱负。但是当价值观被表达成一个明确目标时，尤其是被表达成一个指标时，隐含的是一连串的行动。订定一个明确的指标，等同于决定什么是重要之事。
若一个目标——一个决策——的订定，是基于了解核心挑战中的面对的作用力，目标有助于指引行动。但是若目标只是武断决定与宣布，而非诊断作用力后得出的洞察为根据，那么目标就只是有关「什么是重要之事」的决策，一个缺乏可靠诊断为基础的决策。产生好的目标或目的源自解决问题的流程，好的目标有任务形式：在澳洲设立营运；和某个客户合作解决产品质量问题；成立一支突破团队，聚焦于研发出更好的防水涂层等等。从无根据的目标（例如提高市场占有率）着手，那是在欠缺新洞察下试图靠着鞭笞来获得绩效。
泰德．伯纳问我：「什么是好的策略目标？」答案是：好的策略目标是研究与分析棘手的策略问题后得出的产物，不是前因；先有策略，才有目标。当组织领导人面对策略课题时，他们是在渴望与抱负和现下该采取的行动细节之间建立一座桥梁，若他们有做好，得出的产物将是好的策略目标。
目标是重要的管理工具，领导者和经理人订定目标来做为指引行动的工具。好的目标：
消除含糊不清，定义一个比原始的整个挑战更简单、更易于解决的问题；
是组织知道如何达成或预期能设法达成的目标；
代表一组清楚的选择，缩窄焦点，化解冲突，帮助定义该做什么及不该做什么；
未必所有人都赞同。
·武断、无根据的目标
不好的策略目标有两种吸睛、令人分心的类型。第一种是无根据的目标，没有分析根本问题，甚至连根本问题是什么都不知道。我记得，前IBM执行长约翰．艾克斯（John Akers）在1985年为该公司订定的目标是，未来十年把营收从$460亿美元提高到$1,800亿美元。跟现今智能型手机产业中的苹果公司一样，当时的IBM称霸计算机产业，囊括近三分之二的产业获利。但是主机型计算机以及营运其独立IT部门已日落西山了，艾克斯无根据的目标使IBM过度投资人力，导致其核心事业崩解之际拖累整个公司濒临死亡。这样的目标犹如教练高喊：「赢得比赛！」却没给予如何比赛的指导与建议，这是躲避了领导的职责。
以下再举一个无根据目标的例子。「Sendia」（假名）是美国前五百大公司之一，该公司董事会指出，公司的成长未达标，希望能：「把公司提升至下一个水平」。对此，新任执行长提出名为「迈向下一个境界」的策略，为使这口号变得具体，他订定一个目标：在未来五年内使公司的营收翻倍，从$500亿美元提高到$1,000亿美元。
营收五年内翻倍的目标毫无根据。尽管Sendia完全制霸其市场，这个市场并未成长快速，所以执行长企图进入两个邻接市场。第一个邻接市场有利可图的部分是旺盛的成长，不利的部分是Sendia曾在此市场上供应产品却失败，而且该市场上存在一个成功称霸的强大竞争者。第二个邻接市场的成长没那么旺盛，但该市场上的众多既有产品中也没有明显的赢家。
该公司的高阶主管齐聚一堂，会议室墙上的大屏幕展示PowerPoint投影片，正是为即将召开的董事会会议所做的准备。主投影片呈现在五年内把营收从$500亿美元提高到$1,000亿美元的财务预测，那是一张复杂的瀑布式图表，其内容是两个新领域将增加$400亿美元营收，剩下的$100亿美元来自既有领域的成长。其余的投影片提供公司产品及业况数据，焦点摆在达成成长目标的两个主要方案。
第一个新方案的主投影片显示头几年亏损，接下来随着销售量增加而获利激增，还有一个附注说明现值为正值。执行长问道：「这些预测的市场占有率含义是什么？这不是应该放进投影片里吗？」
财务长看了看她的笔记后回答，根据预测，在五年内取得85％的市场占有率。
「这似乎不合理，」执行长说：「毕竟这个市场上有一个强大的竞争者，而我们是从零开始。」
产品研发资深副总开口了：「我们擅长这项技术，一旦生产者实现我们能供应的性能，顾客就会改用我们的产品。」
财务长明显皱眉，可能是想起先前公司尝试进入此市场时的失败过往吧。
「若我们计划取得40％市场占有率呢？这样是不是比较合理？」执行长问。
财务长回答：「那样的话，我们五年内只能达成$740亿美元，不是$1,000亿美元。」
财务长的助理接着指出，较低的市场占有率会使得现值变负值。执行长询问，为使现值保持正值，最少需要多少的市场占有率？分析师回答，约50％的市场占有率。
执行长叹了口气说：「那我们就把预期的市场占有率设定为50％吧，然后把第二个新方案规画得更积极进取。明天同一时间我们再开一次会，尽快把这事全部完成。」
尽管Sendia有一个坚实的核心事业，却没有任何策略，没有搞清楚可辨的优势源头或潜在的未来优势来支持五年内使营收翻倍的雄心。
前述会议的三年后，两个新方案相继失败收场，执行长也下台了。
为何这位执行长会聚焦于改动投影片上的数字，而不是头脑清楚地评估技术与竞争？其中一股推力是该公司的董事会为了符合独立及成员多样化的目标而在十年前改组。每位自外引进的董事会成员都是受人敬重的能干之人，但其中只有一人对该公司使用的复杂技术有浅薄的知识。这些自外引进的董事会成员，唯一共通语言是财务会计，因而每季施压执行长达成预测的成长。
无根据的成长目标导致Sendia的管理高层走样，我相信他们心里清楚知道投影片的内容根本是空洞的东西，但是「迈向下一个境界」的压力使他们编造了无法实现的数字与承诺。若他们有更大的勇气应该会有所帮助。我总是难以置信，为何那些每年领数百万或数千万薪酬的主管没有如同普通消防队员般的勇气。
盛行的心理学信条是目标具有激励作用。但是愚蠢武断的目标不会激励成就，只会激发讥讽与捏造。
·误用的目标
第二种不好的目标，是在缺乏诊断或诊断受到政治或短视近利的限制之下对错的问题订定的目标。在这类例子中，有说明问题再加上政策、行动与订定目标，只是这些目标把组织的心力聚焦于错的活动，没有针对真正关键重要的问题。多数时候，这类不好的目标是一系列未能解决关键根本问题的短期指标。迪恩食品公司（Dean Foods）的效率目标就是一个例子。
2001年总部位于芝加哥的乳品制造商迪恩食品公司被苏萨食品公司（Suiza Foods）收购，后者以「迪恩食品」做为公司续存的名称。迪恩食品透过持续包揽地方性乳品加工厂而快速扩张，壮大成美国乳品业的大咖，美国超过三分之一的流质牛奶由迪恩食品公司加工处理，大约是该行前三大竞争对手的加总量。
迪恩食品由四十至六十家小型牛奶加工厂组成，其中有些是家庭工厂，有些则是较大型的加工厂，这些加工厂从乳农那里收集牛奶后进行杀菌与调匀、分级作业，而杂货店里贩卖的新鲜牛奶大多离牛奶挤出仅仅二十四至三十六小时。持续包揽乳品加工厂的行动使迪恩食品公司旗下有超过六十种牛奶与奶油品牌，有些品牌很著名，有些则是地方性品牌，这些品牌包括Alta Dena、Creamland、Foremost、Meadow Brook、Swiss Dairy。
自1990年代末期开始，美国的流质牛奶消费量逐渐下滑，平均明年减少约2％至3％，其间有升有降。美国政府补贴乳农（2018年时总补贴额为$220亿美元），并实行一套复杂的价格控管制度。但整体而言，乳农产出的牛奶量过剩，经常直接倾倒于土地上。牛奶价格随着需求、母牛数量与饲料价格而波动，需求受到奶酪、优格、蛋白粉等产品需求起伏所影响。
迪恩食品面临的根本问题是，自家并非一间全国性公司，面对的竞争在地方上，超市、沃尔玛、克罗格（Kroger）与好市多（Costco）的采购者为了获得最低价格，挑起地方加工厂之间的相互竞争。市面贩卖的所有流质牛奶中，有大约80％是自有品牌产品，没有全国性品牌名称。因此，拥有全国足迹也无助于提高议价能力。迪恩食品公司管理阶层长久以来寻求拥有一个强大的全国性牛奶品牌，但受阻于基本商品性质、长途运输的困难度，以及没有足够的获利可支应$2亿美元的广告费。
为应付这些问题，该公司诉诸提高营运效率。迪恩食品关闭了一些加工厂，调整供货路线，并建立一个关键绩效指标（kep performance indicators，KPIs）制度，衡量每周与每月的绩效和进展。这些KPIs包括各地区的数量、营收、销售折扣、费用、成本元素与顾客利润。4
但是乳品业的成本大多跟饲料价格与牛群规模息息相关，而饲料价格又随着石油价格波动，因为油价左右乙醇的需求，进而左右玉米的价格。牛奶价格通常因为生产过剩而涨不起来，对现有制度施压来提高效率无助于解决这些根本性挑战。
迪恩食品旗下曾有三个非商品化流质牛奶的品牌：Horizon Organic、Silk、Alpro（以豆浆厂起家），这些品牌全都隶属于白波食品公司（WhiteWave Foods），于2002年被迪恩食品收购。迪恩食品在2012年把白波食品分支出去，成为一家独立公司并公开上市，基本上就是以$29亿美元的价格把白波食品支卖掉了。从另一方面来看，此举或许显得冲动且过早了，因为五年后达能集团（Danone）以$125亿美元收购白波食品。
2014年起迪恩食品面临三重问题：中国大举减少牛奶进口、欧盟解除牛奶生产配额制、俄罗斯禁止牛奶进口，再加上美国国内的消费者需求持续减少，这些因素导致美国的过剩牛奶被倒入沟渠。该公司加倍施力于效率目标，此外为了让公司旗下拥有知名品牌产品，2016年收购友谊公司（Friendly’s）旗下的冰淇淋事业。2017年1月营运长拉尔夫．史柯札发瓦（Ralf Scozzafava）接掌执行长，实行更强的成本施压策略，并且更坚定追求成为一个自有品牌厂商。
接下来三年，迪恩食品公司的营收下滑了5％，从净利$6,200万美元转为亏损$5亿美元。尽管该公司不断公开宣示推动成本合理化，该公司的销货成本仍占营收比从72％升高至79％。在公司股价于一年间重挫了87％后，史柯札发瓦于2019年中下台，迪恩食品在2019年11月宣告破产。新闻媒体把这归咎于牛奶消费下滑，以及沃尔玛决定发展自己的乳品供应链，但是在乳农的抱怨声中，牛奶依旧因为生产过剩而被倾倒。
迪恩食品公司原可以有何不同作为呢？迪恩食品可以把2007年时用来发放股利的$20亿美元保留下来，用于收购成长中且不受管制的产品类别品牌。或者，可以把白波食品留下来，用来支撑与稳定更多品牌和全国性通路系统。又或者，可以扩张成为其他杂货的通路商。迪恩食品也可以认知到自家事业其实是地方竞争性质，然后一区接一区转型成为沃尔玛的外包加工商。抑或把友谊冰淇淋打造成一个优质产品，而非普通的孩童冰淇淋。
包揽地方性乳品加工厂无法解决生产过剩或需求衰减的问题，也无法神奇地把四十至六十家地方性乳品加工厂变成一家全国性事业。对于一堆地方性加工厂拼凑而成的事业，迪恩食品公司的大量KPIs无法产生根本性改进，评量某个东西，未必能改善该东西。
若产品是泡菜或玉米片，包揽加工厂的做法或许行得通，但想建立全国品牌、在地方上加工、自有品牌的牛奶，难！
