别把策略与管理混为一谈
1966年的一个寒冷11月天，美国国防部长罗伯．麦纳马拉来到哈佛商学院演讲。他是二战后被福特汽车公司延揽的十名「杰出人才」之一，曾任教哈佛商学院，二战期间服役于美国陆军航空队，当过福特汽车公司总裁，1961年被肯尼迪总统延揽担任国防部长。当时（1966年）他支持把越战升级。那天，我和一小群人站在贝克图书馆（Baker Library）外的演讲台前聆听麦纳马拉的演讲。我至今仍记得他那天的主要论点，他在别处也发表过该论点。1 其论点很简单：「做为一门技术，管理在过去三十年间快速发展，我们现在知道如何管理任何事——福特汽车公司、天主教会或国防部。你把大目标区分成能够评量的多个部分，派人掌管各个部分，评量他们的进展，让他们为成果当责。」
我永远不会忘记他声称：「我们现在知道如何管理任何事」。麦纳马拉的公式是一种形式的目标管理（management by objectives），订定可评量的目标，沿着这些层面追踪进展。发表那场演讲的1966年，麦纳马拉支持越战美军最高指挥官威廉．魏摩兰将军（General William Westmoreland）的目标：让战死的越共与北越士兵数量多于他们能补员的数量。
结果实际情况是，北越补充士兵的速度快于美国能杀死他们的速度。坚持追求这个目标导致美国民众反战。三十年后麦纳马拉在1995年出版的著作中写道：「如今回顾，我显然犯了错，在当时或后来，在西贡或华府，我未能强制要求对我们在越南军事战略的基本假说、未提出的疑问、以及浅薄分析做出彻底且激烈的辩论……。我大概永远也无法完全理解为何我当年没有这么做。」2
如同第四章谈到的，在政治与价值观束缚下，越战很可能根本没有战略性解方。藉由评量进展来管理根本行不通，「进展」导致落入「消耗战与及意气之争」的陷阱。麦纳马拉在越战中的进退两难困境可兹例示，管理和策略是两码不同的工作。一连串的目标或指针并不是策略，策略是关于一境况中的作用力，以及如何有理有据地应付的主张，别让指标淹没了你的思考。
接替麦纳马拉的新国防部长克拉克．柯立福如此评价前任者：「在改革美国国防部方面，他的才干发挥得很好，但是……越战不是管理问题，而是战争……。他或许是最出色的国防部长，但不太适合应付争战，当时的境况需要的正是善于处理战争的人。」3麦纳马拉是个能干的经理人，但在战略工作上的失败创伤我们的社会，那伤疤至今犹存。
·驱动成果
几年前我接到一通来电，这通电话使我立刻想起麦纳马拉当年在哈佛的演讲。来电者是一名大型金融服务公司的主管，她问我是否愿意为其公司一项新高阶主管培训课程设计与教授两堂策略课程。我询问这课程的目的，她说：「我们有营销与财务课程，我们希望策略课程聚焦于驱动成果。」我犹豫了一下，建议她找别人。「驱动成果」固然重要，但这不是策略工作，麦纳马拉努力在越南驱动成果，但如上所述，他没有一个策略。
激励与评量绩效是致力于「保持列车准时」组织的重要心跳，不评量效率就无法改善大部分的营运。为改善顾客体验，你必须知道实际情况。例如，把我们的软件安装于客户的系统上得花多少时间？一个具体目标可能是一项有效的激励工具，「每天做些运动」是含糊不清的目标，「每天在跑步机上运动三十分钟」则是具体目标，更有可能被遵循。
若为了达成大目标，只需要求人们达成派给他们的小目标，这世界就简单多了。领导人只需年年订定或协商出愈来愈高的目标，然后「驱动成果」就能达成大目标。在相对简单的世界里不需要策略。但是如同麦纳马拉的发现，「驱动成果」是管理工作，不是策略工作。
策略研拟定义追求的目标，好策略研拟始于辨识一个挑战，了解克服此挑战的困难处。好策略研拟产生政策、行动与目标。
管理是达成指定的目标，常被称为「执行」，盛行的论点是：执行远比策略重要。哈佛商学院教授罗莎贝丝．坎特（Rosabeth Moss Kanter）写道：「比赛胜利是在竞赛场上赢得的结果，策略之所以英明，那是因为执行得优异。」4 这说法不对，成功是好策略与好执行的结果，二者中不论哪一个失败都不会获致成功，二者都重要。问题不在于相对重要程度，而在于二者是两码不同的事，策略与管理是不同类型的工作，在没有清楚的策略下「驱动成果」，犹如把马车车厢放在马匹前方。
·管理方法
约莫1840年以前，多数企业是小型与家庭型企业，经济活动大多是农业与贸易，商人自己采买、运货与销售，或是有两、三个帮手协助。铁路问世后才有全职管理人员的需求，铁路产生了史上最早的组织结构，以及持续的规画与记录保存流程。1870年代以后开始出现部门及层级划分的管理者。5 1900年代开始出现大型公司，才有负责管理其他经理人的新经理人职务与架构设计。
彼得．杜拉克开始着手描述这种经理人管理其他经理人的新世界，他在1954年出版《彼得．杜拉克的管理圣经》（The Practice of Management）一书，尝试把一个管理多层级经理人的现代复杂组织工作予以系统化。他忠告经理人莫再采取下达命令来指挥工作的旧模式，他指出，在经理人管理其他经理人的新世界，必须以知晓情况的协商过程来订出每个经理人的目标，其间必须考虑到情况的限制与机会。他说，应该要让人员了解何以特定目标是重要的。这制度现在被称为「目标管理」。
杜拉克的「目标管理」很快系统化，成为一个制式的制定目标流程，其基本上就是协商预算与目标，再加入关于整体目标由上而下的信息。这种管理制度现在相当普遍，多数现代组织跟着可量化目标的鼓声而起跑。
这种管理制度的现行方法名为「平衡计分卡」（Balanced Scorecard），由罗伯．卡普兰（Robert Kaplan）及戴维．诺顿（David P.Norton）提出，并因他们出版专门介绍此制度的著作而盛行起来。6这个制度把目标区分为四类：财务，顾客、内部流程、学习与创新（原始的平衡计分卡模型中为「学习与成长」），比起简单的预算目标，平衡计分卡明显更进步，现在许多大公司都在使用。卡普兰及诺顿解释：「在年度策略计划会议中做出任何改变，都要转化成公司的策略图及平衡计分卡。」7这清楚说明，平衡计分卡是一种管理工具，旨在管理、或推行、或帮助执行策略。
·DelKha公司的平衡计分卡案例
「DelKha」公司（假名）的例子可兹阐释管理与策略的差别，该公司虽经营得很不错，仍然面临其管理制度无法处理的挑战。
我在2010年接到「菲莉西雅．卡」（假名）的电话，她想要我帮她把策略和平衡计分卡结合起来。她的母亲创立一家连结越南、新加坡与美国的贸易公司，2010年时这家在新加坡挂牌的上市公司已经扩展至供应制造计算机（个人计算机、企业用计算机与服务器）用的许多机器与电子组件。DelKha没有供应主板之类的主动组件，而是聚焦于电源、外壳、连接器、线束与冷却组件，制造用于计算机机壳、中央处理器冷却、显示适配器冷却的冷却风扇，其他多数组件则是向亚洲的许多供货商采购。
＜图表14＞Delkha公司平衡计分卡
菲莉西雅在电话上解释，她喜欢平衡计分卡的概念，有一组平衡的目标，而非只有一个预算，她说：「我们的人员必须相信，若他们把份内工作做好，一切就会水到渠成。」她的难处是，价格下滑且销售量不振。
更大的问题是，整体而言个人计算机的销售量已经封顶，笔记本电脑仍卖得相当不错，但大多由整合型制造商制造，这些制造商要不是自己制造组件，就是直接找供货商采购组件。在平板与智能型手机盛行之下，个人计算机组件贸易商与制造商的前景看起来很不妙，菲莉西雅担心公司无法在这些冲击下继续生存。
Delkha的平衡计分卡以及更详细的营运信息与预算，使该公司持续待在轨道上，管理制度算很不错，但2010年时菲莉西雅需要的是策略工作，使命声明和基本目标帮不了策略的忙。
我们组成一个策略工作五人小组定期开会，首先聚焦于该公司面临时运变差的挑战。我们检视Delkha客户面临的问题，个人计算机制造商面临什么挑战？菲莉西雅回答：「这些家伙是世上最老练的采购者，戴尔（Dell）和惠普（HP）之类的家伙几乎不持有存货，能够在接单后一小时内组装出一台计算机。」她继续说，索尼（Sony）的屏幕直运给企业客户。「这些家伙只需要我们提供低价格和准时递送，别的都不需要」她说。总而言之，该事业问题是需求减缓，以及彼此竞争导致的利润压缩。
销售部主管提到，有些制造商专门制造电玩级个人计算机，这些公司需要较高性能与质量的组件，尤其是高效能冷却系统。大家都觉得这将持续成为利基型业务。
在一场后续会议中一位高阶经理人提到，个人计算机业务以外的很多客户有着供应链方面的问题，不像戴尔、惠普等等公司那么老练，Delkha能不能帮助他们解决那些问题呢？大家对于Delkha转型为「非个人计算机制造公司的供应链顾问暨经理」的可能性进行了热烈讨论，这个发展方向的障碍是，Delkha的技能与知识仅限于个人计算机组件。菲莉西雅承诺要透过她的越南裔美国籍商业人脉来寻找一位潜在客户，另两位主管也会探询他们认识的人。
一个月后，人脉显示Delkha并未在供应链顾问或管理方面有机会，而且已有技能与知识深度优于Delkha的公司在做这块业务了。不过，倒是出现了Delkha的无刷冷却风扇马达的潜在客户。
该潜在客户「FlyKo」（假名）想要无人机用的高效能无刷风扇。法国的派诺特公司（Parrot）不久前刚发表第一款面向消费者Wi-Fi型无人机，造成市场大轰动。FlyKo主要销售无线电遥控模型飞机，他们想要制造更好的、能够在Wi-Fi范围外飞行的无线电遥控无人机。
Delkha买了一架派诺特无人机，并让风扇工程部主管加入策略工作小组，共同讨论这一领域所面临的挑战。他对这一构想振奋不已，认为Delkha可以媲美、甚至赢过派诺特的风扇。
传统的马达传输至中央转动部件的电力有铜触点，电流通过铜触点流经碳刷。在无刷马达中，没有电刷接点，只有气隙，一台微处理器计算直流电汇入线圈的时间点来管理磁场时序。
Delkha内部组织一个与FlyKo合作的项目小组，而最终Delkha工程师打造出风扇，FlyKo也打造出无人机原型。不幸的是，FlyKo原有的无线电遥控模型飞机卖得不好，该公司被迫申请破产。
Delkha的策略小组倾心于以该公司的无刷风扇能力为基础来发展新事业，他们心想，一定还有其他客户的问题是Delkha能够帮忙解决的。于是，菲莉西雅决定以$100,000美元的低价买下FlyKo的无线电与电子资产，FlyKo一位核心工程师开始以顾问身分为Delkha工作。
有了这项新能力，Delkha高阶主管认知到自家面临的挑战已经改变了。三个月前，他们面临的关键挑战似乎是个人计算机产业的衰退，而现在面临的关键挑战变成是在成长中的无刷马达产业中取得一席之地。举凡机器人、医疗工具、无人机等等都会使用无刷马达，他们希望无电线的电动工具也将使用无刷马达。
Delkha第一项成功的消费性产品是和一家玩具公司合作生产的无线电遥控模型车，它远比飞行器更容易操作。透过玩具店销售的这款无线电遥控模型车，既安静又有出色的最大行程与速度，问世后粉丝成立了一些俱乐部，「车友」们周日时在停车场上相互竞赛。
在聚焦于为顾客解决问题之下，Delkha接下来为一家制造便携式无电线吸尘器的公司打造高效能、安静的风扇。结合无电线电池供电，以及安静高效能无刷马达，使该客户的产品非常成功。
到了2014年，Delkha已经在高性能无刷马达产业占有一席之地，公司市值翻涨至五倍，员工数增加至四倍。
Delkha的策略探索始于先检视个人计算机组件事业衰退的境况与前景，这似乎是个无法克服的挑战。接着，我们开始检视其他公司面临的、与Delkha技能与知识有些关连性的挑战。我们有一些错误的起始——在供应链服务及无人机方面，但最终，一个以无刷风扇能力为基础的新事业诞生了。
2019年时，Delkha的平衡计分卡非常有别于九年前的版本。该公司现在的平衡计分卡更侧重创新工程与马达性能参数，公司本身的通路与伙伴关系也获得更多的关注。平衡计分卡依然是该公司一项实用的管理工具，但目标与KPIs非常不同于以往。
话虽如此，在Delkha的策略探索中，平衡计分卡并未提供什么帮助。平衡计分卡的用途在于管理事业，当公司面临的挑战无关目前营运效率差的事业时，平衡计分卡帮不了多少忙，无法帮助你重新定义事业或建立新事业。若你误以为策略是关于如何促使人员达成管理高层的目标，那你就继续坚持平衡计分卡吧。但是，好的策略工作不是管理工作，二者你都需要，但别把它们混为一谈。
