策略规画
达与未达，用与误用
策略规画（战略规画）这个概念与流程产生自美国在二战时的活动，当时军方开始在总计划中使用这个名词，许多受雇为战事规画与控管民间生产活动的分析师也开始使用这个名词，乔治．史坦纳（George A. Steiner）就是其中之一，二战期间他规画金属及其他物品的生产与配送。1后来他成为规画领域的著名专家，撰写了一些极具影响力的「长程」「策略性」及「管理高层」规画主题的书籍。乔治是我在加州大学洛杉矶分校的同事，文雅和善，退休后热爱绘画，2004年辞世，享嵩寿102岁。
乔治经常和我共进午餐，他告诉我，产业界的「长程」与「策略规画」制度诞生于公用事业和资源型产业。在AT&T，长程规画的起始点是预测未来的打电话需求，再回推满足此需求所需的基础设施，很重要的一点是，规画工作主要就是做预测，因为当时AT&T没有竞争对手。相同的逻辑也适用于电力公司，没有破坏性竞争。不过在石油公司就比较复杂了，因为在找到新油源方面竞争激烈，但尽管如此，在1973年爆发石油危机之前，石油公司的规画工作大致上也如此呆板：预测需求、预测市场占有率、规画满足需求所需的生产设备。在管制松绑前，航空公司的规画形式也是相同呆板：预测需求、计算政府规定的机票费率、根据预测来订购飞机。
当能够预测重要流量与事件、当组织有胆识为时间与不确定程度的未来事件而在今日做出投资时，长程规画可能有帮助。但是许多的组织却发生当下的需求占用了能投资于未来的资源，组织领导人也缺乏投资未来的胆识。
·大流行病
撰写这段的2020年秋季，我因新冠肺炎疫情而窝居奥勒冈州的家中。疫情初期，奥勒冈州卫生局局长派屈克．艾伦（Patrick Allen）告诉州议会：「若联邦政府没有格外努力，我们的前线保健工作者需要的保护装备将用罄。」全美各地响起相似的警钟，地方上的卫生官员认知到，他们没有为无可避免的全国性紧急事件做好因应规画。
大流行病无法预测，但也无可避免，跟地震、干旱、水灾、海啸一样，大流行病在无预警之下袭击是必然会发生的事。过去五十年间，世界爆发过伊波拉病毒（Ebola）、严重急性呼吸道症候群（SARS）、猪流感（swine flu）、兹卡病毒（Zika virus）、马堡病毒（Marburg virus）、登革热、西尼罗病毒（West Nile virus）、波瓦桑病毒（Powassan virus），以及一堆禽流感类病毒2，所以爆发新冠肺炎应该不令人意外，只是无法预测爆发时间罢了。在全球流动性如此高且频繁之下，爆发更致命的大流行病是可以预见的，那么为何奥勒冈州会欠缺医护装备呢？
答案之一，太多官员与民众认为保健卫生是联邦政府的职责，其实不然，美国联邦政府制定政策、提出建议，但在美国，流行病之前及流行病期间的政策行政，实际上是州政府与郡政府的职责。举例来说，联邦官员能够针对戴口罩这件事提出建议，但规定戴或不戴口罩的主管机关是州政府，这点至今仍然有许多人很诧异。
更总括性的答案是策略规画上的错误，以及欠缺实际执行计划所需要的胆识。2005年制定的美国国家流感大流行因应策略（US National Strategy for Pandemic Influenza）与执行计划设想了类流感病毒蔓延国际的情境，错误地假设病毒将影响孩童最剧，也错误地假设疫情将在「受到影响的小区」持续六到八周。此策略提议全国储备医疗用及非医疗用物资与器材，呼吁联邦政府：「确保我们的全国存货，以及在州及小区层级适当地建立存货。」
此计划未提及以检测做为有用的应对措施。全国存货确实建立了，但在应付有限的2009年猪流感时用罄，由此可见这存货有多小量，而且这些物资被用罄后也从未再补充。另外，没有机关或措施去监督各州，也就是确认公共卫生的实际一线行动者是否做好准备，跟许多策略计划一样，所有层级都缺乏实际执行计划所需要的胆识。
除了计划，一些非政府机构做了可能的大流行病研究。新冠肺炎疫情爆发的两年前，战略与国际研究中心（Center for Strategic and International Studies）的风险与前瞻团队（Risk and Foresight Group）做了一种关于高传染性新型冠状病毒的情境分析，他们总结既聪明又愚蠢。下述建议显露了他们一厢情愿的美好想象：「在危机来袭前，在国内与国际建立政府、公司、工作者与民众之间互信与合作，这很重要……。因应大流行病的一个要素是公共秩序，以及遵从可能必要的协议、配给、其他措施……，国际合作也很重要。」
大多数「未来学」和「情境分析」研究的问题出在，研究结果受利益密切相关方的左右。关于大流行病的研究必须更加严谨，国际大流行病的研究需要富国资助穷国更多。尽管这是个阴郁的主题，但奇怪的是相关研究却颇为乐观。例如，我们可以注意到，上述引文中并未提及美国或奥勒冈州应该储备向来以实时模式采购自中国与其他外国供货商的口罩、手套或药品。诚实的情境分析不会口若悬河地谈全球协调，而是会预测封闭国界、限制旅行、供应链崩溃；也不会只提及「遵从协议」，而是会列出可能得强制遵从，以及允许少量个人自由的各自情况。低于七十岁者的新冠肺炎致死率显然低于1％，万一疫情非常严重，致死率达10％的话该怎么办？有没有人能预测到媒体与政治人物会使用这疾病做为打击敌人的工具？
美国在这次新冠肺炎大流行病方面的大成功，并非靠任何的长程策略计划，而是靠高度关键点导向的策略性「曲速行动」（Operation Warp Speed）计划。爆发新冠肺炎疫情前，疫苗研发是一件长期工作，此前疫苗研发速度最快的是流行性腮腺炎疫苗，花了四年。2020年3月，三十三岁、从内科医生转行的创投家汤姆．卡希尔（Tom Cahill）开始积极研究与疏通这问题，他组织了一个影响力团队，名为「连手遏阻新冠肺炎科学家团队」（Scientists to Stop Covid-19）。3
通常药品研发顺序流程：研发→多年试验→美国食品药物管理局审核→制造→配送，卡希尔组成团队的备忘录呼吁政府注意新科学可以做到快速发展疫苗的这个新事实，并建议由一个特别设立的联邦协调委员会负责协调工作，以平行方式来做研发、生产、配送的流程步骤，《华尔街日报》把这计划模拟于二战时的「曼哈顿计划」（Manhattan Project）。基本上，该团队辨识问题的关键点，把营利型、一步步谨慎研发药品的传统制度搁置一旁。此团队的人脉深广、直通华府，使得这计划快速聚积动能且国会同意资助，由出生于摩洛哥、有疫苗研发经验的美国科学家蒙西夫．史劳伊（Moncef Slaoui）担任联邦协调员。美国食品药物管理局起初拒绝快速推出疫苗，但被直接行政权推翻。令许多科学家与多数报章媒体大出意外的是，疫苗实际上比原订时程超前开发出来，并于2020年12月开始配送。
欲看出这协调一致的策略价值，可以把这项成果与欧盟获得的成果相比较。不同于美国采取「曼哈顿计划」形式，欧盟处理课题的方法与其他的政府发包情形并无二致，欧盟执委会负责设立一个由代表性国家组成的委员会，与可能的生产商谈判，这是很民主架构，但无可避免地减缓行动，也使得游说行动大增。由德国的拜恩泰科公司（BioNTech）研发的BNT疫苗〔与辉瑞制药公司（Pfizer）合作，在美国又简称辉瑞疫苗〕之所以没被欧盟选中，是因为拜恩泰科不是制药业中的大咖。接着，大型制药公司提出了免遭诉讼的保护要求，欧盟对此有异议，因此直到这问题解决后药厂才设立生产设备。欧盟这边推出疫苗只有一个粗略的时程表，而且被欧盟选中的两个承包商相继发生了问题：法国的赛诺菲公司（Sanofi）无法驾驭科学，必须把发展时间推迟至2021年末；英国的阿斯特捷利康公司（AstraZeneca）推出的AZ疫苗因为有血栓的轻微风险，许多欧盟会员国暂停使用它。
·阿曼王国的水
阿曼王国的气候高热干旱，水是一项稀少、珍贵的资源，长达二千多年以来，由传统的阿夫拉吉（aflaj）灌溉系统供水给村庄与小镇。这些灌溉系统是地下坑道和狭窄管路，把水从较高处的蓄水井输送至村庄，供水策略计划的要素是维修与翻新这些水道，以及补注水坝工程（这些水坝集水后，把水输送至地下水路以减少蒸发）。伴随人口成长，自1990年代初期该国推出旨在水回收再利用、海水淡化，以及拯救农地免于盐化等工程的策略计划。兴建海水淡化厂的重大工程相当成功，这些水厂已在该国首都马斯喀特（Muscat）与其他城市供应饮水，还有一项研究计划在寻求更低成本的海水淡化方法。农业用水，尤其是低收成农地或作物的过度用水，节控工作比较困难，政府握有阿曼的所有水权，实行类似许可制来控管与疏导农民用水，对那些必须减少用水的农民予以补贴。总体来说，阿曼王国成功推行了长期策略来应付困难的水资源挑战。
反观加州，没有任何的策略性水资源计划。2015年加州的干旱期已迈入第四年，州长杰瑞．布朗（Jerry Brown）说：「这是新常态，我们必须学习应付它。」他的悲观显然是基于相信干旱期乃是全球暖化导致，尽管全球暖化事实上是一种渐进的过程，并非突然发生的。不过，事实证明布朗的预言并不正确，到了2017年初他宣布「新常态」干旱结束了。中央谷地（Central Valley）的居民尤其能明显感受到，内华达山脉积雪深度创下历史新高，水坝满溢，许多果园遭遇水灾。在缺乏相应于人口规模的大型水库之下，这多出来的水流入大海白白浪费了。
加州的树木年轮分析显示，特大干旱已经持续发生长达五十年，上一次的大干旱结束于1300年代，此后气候的变化周期大约是二十至一百年。近期的长周期是最湿润的周期之一，正好发生于加州人口激增时期。
对于短期变化可以靠储存更多的水来因应，州议会对长期因应之道并不感兴趣。合理的长期策略只有建立更便宜的海水淡化，或是像阿曼王国那样，铺设地下水路通往设有补注水坝的山区、限制农业用水（占了加州总用水量的80％）或控制居住该地区的人口。对于生活面临无法预测、但无可避免的气候变化周期，加州政府无意愿于长远规画，还不如《创世纪》中约瑟为法老解梦时提出警告：「七个大丰年随后又要来七个荒年」，之后法老派约瑟治理埃及而使埃及免于饥荒。
当问题持续且大家都明显看出时，更可能推出较长期的策略规画。当问题的严重程度不一时，像是大流行病和加州的用水问题，政府较不可能制定更长期的策略。
·使命声明与乌龟
关于创造的胆识，目前盛行的方法是为企业或机构创造一种持久、有意义的目的感，根据这观点，领导人应该审慎地雕琢出企业的「愿景声明」「使命声明」「价值观声明」与「策略声明」，并且据以列出企业的「目标与目的」声明。上网查询一下，你会发现一大票自封的顾问乐意告诉你愿景、使命、价值观、策略、目的与目标之间的细微差异，他们会敦促你必须雕琢出一份使命声明，因为：「若你不清楚使命，你如何能制定达成使命的策略呢？」
这一节内容旨在说服你，雕琢一堆关于愿景、使命、价值观与策略的「声明」其实没有用，缺乏逻辑骨干，而且没有证据显示它们可以持久。它们实际上无法在研拟策略时提供指引，你对基本价值观的信奉是靠你的行动来彰显，而非那些张贴或镶嵌于墙上的「声明」。
关于上述种种声明，使我想到一位天文学家的轶事。这位天文学家在一场演讲中解释地球绕着太阳公转，因此环绕着银河系中心转动。演讲结束后，一位老妇人走上前称赞他的演讲，但她坚称地球实际上是坐落于一只巨大的乌龟背上。天文学家抬眉，相信自己能够轻易地反驳这位老太太的论点，他说：「女士，那只乌龟站在何处呢？」，老太太自信满满地回答：「站在另一只乌龟背上啊，一只乌龟接着一只。」
这个笑话用无限回归来探索，存在着一个原动力的疑问。若A是从B演绎而来的，那么B来自何处呢？同理，若你需要使命声明来衍生出策略，那么使命声明又是从何而来呢？答案是，使命声明来自「愿景声明」，或许这愿景说明衍生自「核心价值观声明」。逻辑上这就像堆栈的乌龟：一个声明接着一个声明。
根据维基百科：「组织通常不会历经时日地改变使命声明，因为使命声明定义了组织的持续目的与焦点。」4 使命声明真的持久吗？微软公司1990年的使命声明：「每张桌子上和每户家里的计算机」，美好且清楚，但在应付因特网兴起时却帮不了什么忙。伴随平板计算机、智能型手机、云端运算的兴起与流行，世界改变了，微软公司2013年的使命声明变成难以译解的一堆话：「为个人与企业创造一系列的装置与服务，对全球各地居家、办公与行旅在外的人们都能从事他们最看重的活动。」2021年的今天，较早的使命声明已经浓缩成每家公司通用的使命声明：「让地球上每个组织以及每一个人都能实现更多、成就非凡。」这次的使命声明可以更持久，因为实际上声明中没有说明微软做什么或希望做什么。
1999年时，美国疾病管制与预防中心（CDC）的使命声明是：「藉由预防与管制疾病、伤害与残疾，促进健康与生活质量。」2021年的今天，疾病的概念已经扩大到包含安全、保安、肥胖症、枪枝暴力等等问题：「CDC全天候致力于保护美国免于受到国内外的健康、安全与保安威胁，不论疾病始于国内或国外、慢性或急性、可治或可防、人为失误或刻意攻击，CDC致力于对抗疾病，并支持小区和民众做相同的事。」CDC的使命声明每隔几年就改写，以跟进不断扩展的活动多样性，很显然，这职责与宗旨的大杂烩完全无助于制定任何策略。
2012年时脸书的使命是：「使世界变得更开放与连结。」现在该公司的使命是：「让人民有力量去建立社群，使世界更紧密结合。」索尼公司的使命是：「成为激发与满足你的好奇心的公司」，跟脸书公司一样，索尼的使命声明传达了不在乎赚钱的高贵气质。但是，这两家公司的使命声明都未能指引如何策略性因应新冠肺炎疫情或政府对于反竞争行动的加紧监督。
不少公司直截了当地说自家的使命是追求股东价值最大化，例如迪恩食品是集合全国各地地方性乳品加工厂的一家公司，2018年该公司的使命声明是：「本公司的首要目的是追求长期股东价值最大化，在此同时，遵守营运所在地的法律，时时刻刻奉行最高道德标准。」这没什么用，一年后的破产中该公司股价归零。
崇高的全球性目的或获利导向的声明，同样也无助于本书谈到的解决问题策略。若你赞同策略就是一种形式的解决问题，是一趟旅程，是对挑战的反应，那么使命声明就无助于策略研拟工作，它们只是浪费时间与心力。
领导一间企业不需要愿景或使命声明，当你设计与执行变化与机会的策略性行动时，就决定并创造了你的实际使命。你公开表达的使命更像是广告及向社会传达讯息，而非一种指引；你的使命声明将随着流行与领导层的变化而改变。
我的建议是，把使命声明当成座右铭，当成激发情感与信诺感的一种箴言或格言：
＜图表15＞著名公司与组织的格言
※表内注请参见注5
·企业的策略规画
自1970年代起，多数企业采用「策略规画」这语言。当产品或生产的生命周期长达数年甚至数十年时，策略计划或许有内容及大优点，国防业承包商、矿场业公司、石油公司，以及许多电力公司都有预期未来多年间的需求与生产如何演变的路线图。
但在许多企业里，策略规画的工作或成果令人失望，多数高阶主管说，他们的组织有策略规画流程，但这些主管大多对策略规画流程及其结果不满。麦肯锡管理顾问公司在2006年对八百名主管所做的一项调查发现，对策略规画流程满意的主管不到半数。贝恩企管顾问公司（Bain & Company）的合伙人詹姆斯．艾伦（James Allen）在2014年指出：「最近和几家大型全球性公司开会……，我明显看出，许多公司领导人已经受够了策略规画流程……。普遍认为，这些策略规画有97％是浪费时间，耗损组织的元气。」6
常见的抱怨之一是策略计划根本没效。2009年跟和美泰儿（Mattel）的执行长罗伯．艾克（Robert Eckert）交谈时我询问了有关该公司的策略，他微笑着说：「我们在策略规画方面做得很好，问题出在执行。」艾克的这种抱怨很普遍，表达了一个无可避免的事实：计划无法预测竞争结果。或者如同拳王泰森（Mike Tyson）的精辟名言：「在被迎面痛击之前，人人都有一套自己的计划。」
多数企业的基本问题是，所谓的「策略规画」流程其实并未产生策略，策略规画流程实际上是试图预测与控管财务绩效。简言之，这些策略规画流程是一种形式的预算规画，并非处理重要的挑战。这些流程可能综览较大的课题，但很快就转而聚焦于财务绩效目标，接着分配预算。
在此以「罗耶尔菲德」（假名）公司来例示众多企业的策略规画流程如何运作。这是一家「财星五百大」公司，大约二十五名高阶主管聚集在一家饭店的会议厅，首先发言的是财务长，使用撷取自漫威影片《雷神索尔》（Thor）的影像来生动他的财务报告。
第二个发言的是执行长，使用一些PowerPoint展示他所谓的「策略承诺」与「成功记分卡」，他提醒与会者这个「策略承诺」衍生自三年前的一笔重大购并，定义了事业新扩大的范畴。这其中包含叙述该公司将服务的市场，并提醒该公司的产品将：「为顾客的需求提供最有成效的解决方案」，也要为产品：「提供高水平的服务」。
罗耶尔菲德公司的「成功记分卡」（简称SSC）明订获利年成长率为15％，股东权益报酬率为15％，这些目标高于该公司近期的财务绩效纪录。接着，他展示已经和四个事业单位议定的各事业单位SSCs，每个事业单位已经同意相关的营收成长、获利率、投资报酬率与市场占有率等目标。最后，他引述当时十九岁、已赢得五面奥运金牌的美国泳将凯蒂．雷德基（Katie Ledecky）的话：「订定目标，设定时总认为自己不可能做到，但你可以每天朝着目标迈进，一切就变得有可能做到了。」7
中间休息时会场播放欢快的音乐，茶水区的咖啡杯上印有公司标志。午餐后，四个事业单位的经理人分别报告他们达成各自事业单位的SSCs策略，其中提到主力顾客与特定产品的改进，但基本语言是执行长默认的：关于财务绩效的语言。因此他们的「策略」基本上就是承诺寻找新顾客、设法降低成本、控制投资。
执行长主要以财务绩效来定义SSCs，左右了他们能考虑的选择项，也使策略性思考从技术、产品、顾客与竞争等层面，转向旨在达成期望的会计成果的战术。他们没有认真考虑过既要提高营收、又要降低成本，该如何调和这两项相互抵触的需求。
欲了解罗耶尔菲德公司的策略规画流程为何是这种模样，首先来看该公司执行长的处境，他几乎天天得向投资人、华尔街分析师、退休基金与避险基金解释该公司的财务绩效，并向董事会与证管会提出报告，而他的薪酬取决于公司的会计成果与股市报酬率。因此，他生存的世界使SSCs成为他个人的策略性问题。
其次，该公司的领导阶层把他们含糊的「策略承诺」视为公司已经有了策略。他们的心态是，策略是一种偶尔、相当静态的课题。「策略承诺」显然已经解决了策略疑虑，该公司的「策略」会议便聚焦于他们认为的「实质工作」：订定财务绩效目标。
为了准备此会议中提供给该公司的咨询服务，我事先访谈过该公司的两名事业单位的主管，在我看来，罗耶尔菲德的策略性挑战相当明显。该公司所属的产业已经全球化了，但该公司的组织架构仍然按照地区来划分。他们过去发明、且成功使用的技术早跟一个竞争者发明的技术相当，在某些地方甚至被该竞争者超越了，罗耶尔菲德工程团队很能干，只是行动缓慢，主要聚焦于应付内部的敏感性，而非应付竞争课题。其他不那么显要的问题使该公司难以区别什么是真正重要的事、什么是不那么重要的事、什么是关键课题、什么是周边课题。
晚餐前小酌时，我向执行长提出这些课题中的某些部分，他举起手阻止了我：「我不想听到有关团队的负面东西，我不想让他们从SSCs中分心。」
我再也没有和罗耶尔菲德公司共事，那场会议后的接下来几年，该公司的每个竞争者成长得更快了，罗耶尔菲德的核心事业市场占有率流失得最严重，这些损失显然是因为该公司未能跟上竞争者供应的技术。虽然罗耶尔菲德降低费用使净利润获得改善。但是该公司的成长率仍落后其所属产业，市场占有率下滑30％，竞争者藉由瞄准主力顾客区隔赢得业务。
为了向前迈进，罗耶尔菲德应该直接面对重大的策略性课题，但该公司却没有这么做，因为领导人误解了策略的含义与目的。这误解部分显示，该公司领导阶层以为他们有关于在什么领域竞争的「策略承诺」，就代表已经照应了绝大多数的策略性课题。其余部分的误解显示，领导人武断设订了财务绩效目标，并要求每个事业单位制定如何达成的「策略」，在没有针对更根本性的挑战就提出解方之下，尽管取得了较高的利润，却付出失去技术领先地位与市场占有率下滑的代价。
PART 5 策略铸造
