前美国国防部长伦斯斐的疑问
职涯早年我试图组织迷你型顾问公司——只有我，或者有时候只有我和几名同事。我辅佐公司研拟策略，通常这些客户之前聘请过顶尖顾问公司，来找我只是想寻求不一样的东西。
这当中有不少合作令人满意，我相信与某些公司共事产生了成功的策略行动。另一方面，也有较不成功的案例，并不是这些案例没有做分析或建议被拒绝，而是更像例行的暖场剧目与主秀之间的差异：境况的策略性分析和行动建议是例行的暖场剧目，有趣、但很快就被遗忘；主秀是传统的年度「策略计划」。
「OK公司」（假名）就是较不成功的一个案例，2002年该公司是居家与办公室气候控制系统的重要制造商，整个产品线有十四款产品，该公司指出，自家面临的问题是低获利力与低成长。我辅导该公司的策略副总，他领导一支分析师小团队，定期与公司执行长讨论。
我从至少二十名经理人、工程师与销售人员那里收集他们对境况的看法，这些看法主要是竞争加剧，以及业务的复杂性，但我看到的是该公司产品线陈旧，跟不上时代。竞争者推出的系统能够连上以太网或Wi-Fi，而OK公司推出的系统必须用移动式跨接器跨接印刷电路板上的走线。OK公司的十四款产品使用八种不同的电路板，有些竞争者推出的系统已经可以在墙上屏幕或笔记本电脑上呈现多区块信息，而OK公司设计印刷电路板系统的工程师老早退休了。为了弥补产品性能相对逊色于竞争者产品，OK公司管理阶层持续降低售价、提高销售佣金，在我看来这不是一条好途径，感觉就像经营数据处理业务的公司一直使用老旧的绿色屏幕终端机，直到因特网和个人计算机的普及压垮了它们。
策略副总和我详尽评估了该公司产品与竞争者产品，并且访谈许多系统采购者与顾客。OK公司是个知名品牌，规模大的系统采购者喜欢竞争者推出的新颖设计，但也信赖OK公司的悠久历史。而规模较小的采购者与工程承包商则是意向分歧，许多安装者偏好较旧的跨接系统，因为安置得花约二倍时间，可索费的工程时数也是二倍。
除了这些产品与营销问题，OK公司的组织呆滞，尽管公司财务绩效逐渐下滑，整个组织明显自信满满。该公司把零组件的制造外包至中国来维持低成本。
策略副总和我提出一项策略来帮助该公司建立更好的未来。此策略的关键是投资研发一款微处理器型控管系统，我们称为「平台」，可用于全部十四款产品。我们从手持计算器产业汲取灵感，主张建立能够处理所有特定性能的平台，一举提升所有较不先进的产品。为指引此投资必须引进新血，尤其是工程领域的新技术人才。开发出此产品后，应该组成一支包含训练、制造、营销与销售等领域的跨部门团队，专责把产品推到市场上，此举也是从历史汲取的灵感，借镜丰田公司在发展凌志（Lexus）时，使用一支「重量级」团队，此团队不仅设计车子，也把车子推入市场。要实行此这构想，显然需要解决组织与人事层面的问题。
向OK公司执行长提出实地数据、我们的分析与策略构想后，我等待下一步。
那年秋初，执行长及财务长提出了该公司的「策略计划」，这份「策略计划」并未处理我们分析与提出的问题，甚至未提及我们的建议，计划内容预测了成长的息税折旧摊销前盈余（EBITDA），列出下列八项优先要务：顾客满意度、无敌的品牌知名度、供应链卓越性、提高生产力与降低成本、偿还负债、透过与主力顾客的活跃伙伴关系来增进销售能力、以先进分析法来提升利润、把温室效应气体排放利量减少15％。
撇开松软空泛之词，这「策略计划」基本上就是提议偿还负债，为谋私利而与主力顾客交好。当然，主力顾客指的是那些需求与OK公司的现有产品概念最符合的顾客。「先进分析法」一词只是用来巴结安抚新聘的营销主管，此人刚取得「商业分析」硕士学位。整个「策略计划」中没有提到新技术趋势。
OK公司（以及许多其他公司）的问题在于，主要政策决策者并不承认许多人明显看出的关键挑战。若挑战不被承认或重视，就无法被克服。好策略只会来自承认与重视关键挑战的高阶主管。
三年后我看到新闻报导OK公司的市值显著下滑，引起出价购并。该公司被收购后，三名高阶经理人获得丰厚酬庸而退休，半数员工被解雇，因为收购方最感兴趣的只有OK公司的品牌名称。
·团队迷思与伦斯斐的疑问
和OK公司与其他组织的共事经验使我相信，许多组织回避应付棘手挑战的困难工作，因为这工作艰辛且具有潜在破坏力，而公司没有做此艰辛工作的方法或制度。把工作委付给策略副总，就是把这份工作变成余兴活动。当见真章、面对观众时，太多高阶主管禁不住依赖类似前奇异公司执行长杰夫．伊梅特的「成功剧院」（参见第八章），只想面对正面的东西，不想面对或听到负面的东西。
若把策略研拟工作委派给策略副总或策略顾问公司行不通，那该怎么做才好？一般很自然地认为，有着重大影响性的课题应该交付给一小群有素养的高阶主管，想必比起把这工作委派出去，这些要角的讨论与思考会得出更好的结果，他们的信息交流，以及辩论重要且可能做到的事将大有帮助。是的，一些最佳策略就是如此产生。
但是，我多年来观察高阶主管团队尝试这么做时，总会出现重重困惑与机能障碍。很多聪慧的主管与顾问检视绩效资料与竞争情势时，往往没有向前推进聚焦于突破错综复杂的问题网。亦即，他们没有聚焦于可以获胜的赛局。显然，这种由一小群高阶主管来研拟策略的方法存在问题。
关于这种做法的问题所在，著名理论是心理学家艾尔文．詹尼斯（Irving Janis）提出的「团体迷思」（groupthink）概念。詹尼斯检视高层决策案例史后得出结论：许多高层决策团队在未经有条理地收集资料或分析之下做出抉择，团队成员（在他检视的例子中，通常是指总统及其亲近顾问）倾向保持乐观而非务实，倾向减少争议。詹尼斯的结论是，高层决策团队没有检视重要信息，团队为了快速产生共识，把其他可能的行动方案推到一边。他指出，这些高层决策团队也高度重视凝聚感与同志情谊，使得团队成员软化在决策过程中的批判精神，甚至软化与削弱他们本身的思维。
詹尼斯举的一个团体迷思经典例子，是肯尼迪总统在1961年彻底失败的「古巴猪猡湾入侵行动」（Bay of Pigs Invasion）。肯尼迪总统的顾问团显然没有检视与思考多种不同方案，不过詹尼斯的分析中没有点出此行动失败的另一个主因是中情局的两面手法。当时由二战时期从事过间谍活动的艾伦．杜勒斯（Allen Dulles）领导的中情局想要颠覆古巴的卡斯特罗（Fidel Castro）政权，但也坚信除非出动美军，否则入侵行动不会成功。只不过，肯尼迪不想动用美国军队来引发政治反弹。因此，这其实是没有可能解方的「空集」。
尽管如此，中情局仍然继续行动，因为杜勒斯相信：「实际入侵时，总统最终会批准因成功所需的任何作为，包括必要的美军公然干预，总统不会坐视此行动的失败。」1 但是在这高赌注的懦夫博奕（game of chicken，看谁先胆小而让步的一种赛局）中，肯尼迪总统并未让步，中情局也没改弦易辙，最终入侵行动失败而引发巨大政治反弹。结果之一是，肯尼迪炒了杜勒斯鱿鱼，设立国防部长辖下的国防情报局（Defense Intelligence Agency）做为另一间情报机构。
詹尼斯的理论是，政策团队的目的是理性抉择，但你只能使用单一的价值指针在已知的选择项中做出一个「理性」抉择。然而多数这类团队面临的是棘手挑战：存在相互竞争的企图或抱负，没有既定的行动选项，提议的各种行动与结果之间的关连性模糊而不确定。不幸的是，在这类情况中一般给出的建议是描绘出想达成的结果（亦即大目标）的清楚样貌，然后选择最有可能达成此结果的行动。这种思维模式把一厢情愿的想望（「想达成的结果」），以及费解的棘手挑战混淆在一起，然后转换为在已知的行动选项中做出抉择。其实这种转换才是问题的核心，不能掉以轻心地看待。在误解如何研拟有效策略下，难怪会导致决策团队成员对特定行动过早得出趋同的观点。
根据我的经验，并不是团队商议过程本身导致过早对行动抉择得出一致意见，而是习惯导致，他们习惯于把策略视为订定大目标，或视为在已决定的行动选项中做出抉择。观察一些高层决策，以及和高级政府官员讨论后我发现，多数时候高阶主管对于想达成的结果已有定见，而想要达成的结果又只与一或两种可以想到的行动紧密连结。在这样的起始点之下，高层决策团队的工作就只是微调已经做出的抉择，并设想如何跟其他方（尤其是媒体与大众）解释何以如此抉择，以及建立团队成员之间的信心与团结。这不是团队商议过程本身有瑕疵，而是这些早就已经决定的目的导致团队根本不可能在决策会议中深思熟虑的探索。
第二次伊拉克战争就是一个例子，其根源于企图塑造新的外交政策。1997年二十五位著名的保守主义人士联署提出「新美国世纪计划」（Project for the New American Century），这政策提议建立世界民主，特别着重美国停止支持世界各地的独裁者，积极对抗「与美国利益与价值观敌对的政权」。联署者包括未来的美国副总统迪克．钱尼（Dick Cheney）、未来的国家安全顾问艾略特．阿布拉姆斯（Elliott Abrams）、未来的国防部长唐纳德．伦斯斐（Donald Rumsfeld）、未来的副国防部长、伦斯斐的副座保罗．沃夫维兹（Paul Wolfowitz），以及几名未来的小布什政府阁员。
在这群人看来，阿富汗战争只是绕道的表现。小布什主政之初，注意力聚焦于改变伊拉克政权，倡议者认为此行动将向世界展示美国反对独裁者、能够解放人们、让人们获得民主，也展示谁是这世上的老大。如同一位陆军上校在2002年美国于阿富汗迅速获胜后告诉我的：「这胜利给出的训诫是……，若你和我们作对，我们将把你当成一只虫子般碾压。」
美国在1991年将伊拉克逐出科威特后不久，联合国调查团队发现了伊拉克成功隐藏的核武发展计划，其实际发展情况远超过美国中情局掌握此计划的所有情报，令中情局难堪不已。2 因此，当一名代号「曲球」（Curveball）的伊拉克线人在1999年开始声称萨达姆．海珊（Saddam Hussein）又再度发展核武与生物武器时，该讯息被当成宣战伊拉克的理由。其实，更审慎的方法应该是秘请特种部队前往查证该线人的声称，但是全面入侵与政权更替已经成了既定的想法。
由保罗．沃夫维兹和迪克．钱尼领导的新保守主义团体坚信可以改变中东，钱尼在2002年的一场演讲中阐明了想要达成的结果：
伊拉克的政权更替将为该地区带来多项好处。当最严重的威胁被消除后，该地区热爱自由的人民将有机会提倡能带来持久和平的价值观。至于阿拉伯「街道」的反应，中东专家弗阿德．阿贾米教授（Fouad Ajami）预期，巴士拉和巴格达街道：『一定会欣喜若狂，一如喀布尔的街道上人群蜂涌迎接美国人的到来。』该地区的极端主义分子必须重新思考他们的圣战策略，整个中东地区的温和派人士都将受到鼓舞。3
2004年我有机会访谈时任美国国防部长伦斯斐，当时他正试图应付伊拉克境内兴起的暴动。明明先前他们预期，美国入侵伊拉克的结果会大受欢迎，热烈庆祝民主的到来而非暴动。我访谈伦斯斐的主题是关于国防部如何管理支出的改变，但脑海临时浮现一个想法，就顺带询问他对于制定策略或政策的看法，迄今我仍觉得他的回答耐人寻味。
伦斯斐告诉我，身为国防部长，他可以取得几乎你能想象得到的任何专门知识与技能，「你想知道各种部落的历史、语言、习俗与联姻情形吗？我们有了解这些的人。」接着他叙述伊拉克的气候型态与内部政治的广泛专门知识。「你想知道，在土耳其谁阻挡我们从北部入侵伊拉克，以及他们为何这么做吗？我们有知道这些的人……。」他说，真正的问题在于把所有这些专门知识汇集起来并得出一个凝聚的策略。伦斯斐说：「每一点专门知识都伴随着来自某个人或团体的议程，可能是一个观点，或是想磨一把斧头，或是有一笔要管理的预算，或是想续签一只合约，或是想推进自己的职涯发展等等。教授，你们学术界有找到应付这课题的方法吗？」
为回答他的这个疑问，我想了一下，简短地思考政策流程的系统性知识。我告诉他，我必须承认，我们对于这些课题的应付方法并没有比以前进步多少，我说：「在什么事情可能出错方面，我们知道了很多，但在如何改进方面，我们知道的很少，基本上就是把一小群聪慧的人集合起来，看看他们能想出或提出什么。」
·关于决策流程，有哪些已知的问题？
伦斯斐的疑问照亮两个事实。第一，当你以一个预定的结果（巴格达的人民在街道上欢腾庆祝海珊政权被推翻）来叙述与提倡一项策略时，就很难处理那些与此结果不符的信息与建议。第二点更加深切，他的疑问加深了我的一个思虑：我们真的不太知道团队该如何结合信息以研拟出策略。对于钻研策略的我来说，这项知识的匮乏令我羞愧。
过去半个世纪，企业策略、产业、经济、竞争与公司内活动的分析方法已经显著进步，但是成本与竞争分析对研拟好策略的帮助程度很有限，如同涂料色彩的分析对艺术创作的帮助也很有限。有关策略研拟流程的基本疑问，近乎完全无人研究与解答。
我这么说，在研拟好策略的最佳流程方面，我们没有相关知识，这是很强烈的声言，会得罪很多人，若要我详细左证与论辩这个声言，恐怕得花一本书的篇幅。我将在本节快速地检视一些研究与了解，以及此知识的有限性。
「做决策」（decision making）的概念认为，这件工作就是要选出最好的行动。决策理论，不论是经济决策理论或行为决策理论，是一种数学系统理论，其问题在于假定某人已经想出了一组可能的行动，做决策就是要从中选择要实行哪一个（或哪些）行动。若你决定购买抑或租赁一辆堆高车，你可以使用这种决策方法，但若你面临的是棘手挑战，例如旧金山市民无家可归问题，这种决策方法就帮不上忙了。
关于人类的认知偏误、认知偏误如何影响决策，已有愈来愈多的研究与了解，丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman）的杰出著作《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）对于许多认知偏误提供了系统化的解释。4 就高阶主管来说，最重要的认知偏误应该是乐观偏误（optimism）、确认偏误（confirmation bias）与内视偏误（inside-view bias）。
乐观偏误指的是人们倾向高估一项计划或一组行动的益处，同时低估其成本。这似乎是基本的「动物本能」无可避免的结果，我曾经询问未来学家赫曼．卡恩要如何做出无偏预测，他说：「雇用被诊断有忧郁症的预测家吧。」
确认偏误是指我们倾向偏好确认已抱持的信念与看法的信息、新闻和陈述。若公司的管理阶层相信他们有最好的椎间盘置换术，就会倾向漠视某家小公司有更好解方的新闻。
内视偏误的发生是因为我们强烈倾向聚焦于自身的经验，这种常见的型态倾向忽视两件事：他人做相似事情的经验；竞争者的长处与可能采取的行动，尤其是当我们想进入新的竞争领域时。逻辑上，这种偏误是「赢家的诅咒」（winner’s curse）的近亲，「赢家的诅咒」是统计上得出的一个事实：在竞标中得标者近乎全都高估竞标项目的价值。（所以「理性」的矫治法是出价低，低到使你极少得标！）
关于策略师做选择时的认知偏误是一个重要概念，不过这概念并未切中策略研拟的核心。很多策略师跳过诊断挑战这个步骤，导致他们的思考与撰写有所偏误，概念偏误会倾向聚焦于计算与选择，而非聚焦于辨识与了解问题，这种偏误也导致他们偏离做出困难的判断——判断当前的境况下，应该聚焦于哪些抱负与价值观。
有关于「解决问题」（problem solving）的研究，帮助更少。多数这类研究是教育家所做的，他们向学生提出的是谜题，而非困难、非结构性的问题，这是因为研究人员得知道谜题的解答，否则他们就无法评量学生的表现。
「团队工作模式」的概念帮助就更少了。社会心理学家长久以来相信，团队合作的成效应该胜过个人，但是数十年来的研究（大多以学生为研究对象）显示，在解决普通问题方面，能干的个人经常表现得比团队还要好。（这些研究几乎不处理涉及拥有不同专门知识与技能者的复杂问题。5）
所以对于伦斯斐提出的疑问，两个直接的负面答案是：第一，没有已知的流程可让团队研拟好策略，尤其是当特定结果或行动是已被预定的结论时；第二，一支图谋私利、有政治谋算、或不忠诚的团队无法研拟出好策略。诚如泛埃布尔达能源公司（TransAlta Corp.）前执行长暨总裁唐恩．法洛（Dawn Farrell）告诉我的：
我必须努力建立一支有效能的领导团队，团队成员必须更谦逊，不那么自负，新规范是不能再有幼稚行为。我传达的讯息很清楚：若你在数据或事实上糊弄我，我会立刻开除你。从一小群核心成员起步，现在我们有一支四十人的高层领导团队，可以一起辨识必须做的事，然后帮助彼此达成此事。
·能怎么做？
伦斯斐的疑问激发我对这主题的兴趣之际，我已经以演讲者及顾问身分，为不少公司与机构提供策略议题的辅导与咨询服务。多年来，我把自己的架构应用于我所观察到的问题。我的诊断是什么呢？亦即，机能障碍源自何处？是什么导致难以矫治？是政治问题，还是缺乏知识？是乐观偏误吗？是政治内斗吗？抑或只是纯粹的愚蠢？当然，这些全都是问题，分别在某个时点和某处作用。我开始看出，关键问题在于一般人普遍以为策略是为了实现默认的目标或政策目的。
我们需要一种方法打破把「策略」与「朝特定绩效目标迈进」这两回事混淆又结合在一起的习惯，让高阶领导人能够确实地为面临的关键问题研拟出行动计划。在讨论过程中我们也需要方法去软化权力与地位的影响力，别在分析之前仓促做决策，把心力与行动聚焦于能够产生最大效果之处。这些是下一章的主题，我将阐释我称为「策略铸造」的流程。
