策略铸造流程演练
「乔安娜．沃克」（假名）起先透过电子邮件联络我，她是「FarmKor」（假名）公司执行长，想邀请我到她公司在外举行的年度策略会议上演讲。我同意了，在一个清爽的秋日，到场讲述我从上本着作《好策略．坏策略》中撷取的一些概念。和执行长与营运部门主管共进晚餐时，我们讨论到一种密集的集会，我称为「策略铸造」。
营运长杰洛米想知道这流程如何运作，以及这流程将得出什么可交付产品（deliverable，这是商业术语，此处指的是书面报告）。我告诉他，几年前我就停止做「可交付产品」了。多数组织在处理策略课题时的问题并非缺乏PowerPoints投影片或文件报告，而是根本不会研拟策略，在社会性仿效与金融市场的压力下，以绩效目标（尤其是财务目标）来框架策略。策略铸造就是要打破这种框架，把策略研拟工作聚焦于组织面临的挑战。
我解释，策略铸造是挑战导向，聚焦于辨识组织面临的关键挑战，这不同于大量文献与建议所谈论的「做决策」及「订定目标」。从挑战着手，团队负责设计出应付挑战的行动，而非从团队成员或其他人已经研拟好的计划中做选择，也不是在一份长期预算计划书的空白处填入数字。
乔安娜接着询问该如何准备策略铸造，以及需要投入多少时间。
我解释，根据我的经验，策略铸造应该由少于十名高阶领导人参与，最好是少于八人，必须包括公司或事业单位的领导人，这团队必须致力于用挑战导向方法来研拟策略。策略铸造工作最好是在公司外举行，一般连续三天，较小的公司所需时间可能较短，我们也做过较长的策略铸造工作，并把活动分成两个阶段，相隔几星期举行。
我向他们解释准备工作有三步。第一步，我必须了解这家公司、竞争情况以及过去的计划与绩效。第二步，我想对每位参与者进行单独的、至少九十分钟的访谈，也许还需要访谈其他的重要人员。第三步，我会对每位参与者准备书面提问，每位参与者私下提供书面回答给我，我将在研讨会中使用这些回答的一部分，但不会提及回答者的姓名。
财务长保罗询问了时间安排，他说在公司外举行的年度策略会议通常安排在预算规画前一个月。这是个重要问题，我解释策略铸造的目的是处理策略课题，将研讨出一些关键挑战、指引政策与行动步骤，但策略铸造不是财务或会计性质的研讨会，必须和任何的预算流程分开举行。
我能看出他们对策略铸造这概念既感兴趣，也有疑虑，毕竟我是在要求他们改变做事的方法。乔安娜认为，他们必须打破习惯的模式：从总是列出即将发生的所有好事，转向认真聚焦于重要课题。所以我们订了预备日期向前推进。
·访谈与提问
我从访谈中得出这些事实：
2015年时，FarmKor生产与销售用于农业和食品加工前面阶段的硬件及软件产品。
FarmKor的产品追踪天气与土壤化学成分，旨在使用这些数据为农作物提供适量的水与养分。
该公司近期推出的产品帮助坚果和较易储存、储存期较长的水果的早期阶段加工。
该公司在全球十个国家有营运据点，制造设备则有四处地点。
这公司起源于丹麦的种花事业。
该公司在美国与丹麦研发软件。
该公司在1998年于欧洲挂牌上市，2001年历经一次管理层收购。
该公司引进新的投资者，并让债权人进入董事会。该公司于2007年再度挂牌上市，不巧碰上了2008年爆发的全球金融危机。
该公司的设备因地点、作物与土地面积而异。
该公司的技术伴随着公司规模扩张至法国、德国、美国而发展。
原先该公司的产品可以应付土地面积较小的农场，例如仅十英亩的果园，但到了2015年已经有了一家在八千英亩地上种植蔬菜的美国企业客户。
FarmKor的系统被用于种植树木、蔓藤类水果、坚果、大豆、草本植物、豆类植物以及各类蔬菜。
检视该公司的绩效、以往的策略计划与简报后，我访谈被选来参与策略铸造的八位主管，以及其他五名重要经理人。
这些访谈提供了非常有益的情报。多数参与者对此流程很感兴趣，也热烈地表达他们对境况的看法，其中一人甚至在他的办公室哭了出来，他说自己把此生奉献给这公司，却看到公司为了降低成本而把种种制度废除。
人力资源长热中于持续调和各地区的政策。
各地区分公司领导人私下恼怒于这方案，他们说位于加州的总部不了解、也没有考虑到他们的不同处境。
财务长已经公开表达过他的观点，他认为公司的比益比（P/E ratio）太低，说其他财务成果相似的公司有较高的比益比，亦即其他公司股价较高是因为他们品牌有全球知名度，而FarmKor在不同地区使用着不同的品牌。
执行长主要关切似乎是她和董事会、与她聘用的新总裁之间的关系，这位新总裁负责美国和欧洲以外所有地区（rest-of-world，ROW）的营运。她解释，该公司业务成长最快速的地区在海外，但迄今还处于亏损局面，离转亏为盈还差得远，她需要有人天天专责督导ROW业务，而非只是每月一次报告与检讨。
·书面提问与回答
结束访谈后，我以电子邮件传送一张提问给策略铸造的每个参与者，请他们私下直接把回答传送给我。这张清单有七个提问，相似于我在其他复杂的企业境况中提出的疑问：
1.·关于你的产业，从FarmKor的角度回顾过去五年有什么重要的技术、竞争与顾客行为变化？这些变化对FarmKor造成什么影响？
2.·关于你的产业，从FarmKor的角度来展望未来三到五年，你预期技术、法规、竞争与购买者行为等方面将出现什么重要变化？这些变化将为FarmKor带来什么问题？带来什么机会？
3.·在你看来，FarmKor过去五年间推行的什么计划或项目是成功且值得骄傲？在执行这些计划或项目时遭遇了什么困难？你认为是什么使得FarmKor成功克服这些困难？
4.·在你看来，FarmKor过去五年间推行的什么计划或项目不成功？是什么困难阻碍了它们的成功？你认为或许可以有何不同做法？
5.·你认为FarmKor目前面临的优先课题是什么？FarmKor目前有什么计划与项目是针对这些优先课题的？
6.·制定出一个好策略的关键在于诊断阻碍改进的问题与困难，在你看来，FarmKor目前面临的两个关键挑战是什么？请注意，关键挑战本身并不是财务性质或其他的缺陷本身，而是导致难以改进的根本困难。除了指出这两个关键挑战，请写出阻碍解决这些挑战的主要困难。
7.·你能否指出公司的组织架构或重要政策中有什么值得注意的问题或困难？这些问题当中有没有问题的严重程度大到可能会阻碍你解决上一个提问中指出的两个关键挑战？
·第一天
策略铸造参与者在第一天早上八点集会，参与者都很好奇即将发生什么。第一个主题是讨论过去五年间发生的变化，以及未来可能发生的变化，这向来是会议时能够帮助团队放松、活络起来的好主题，他们热烈地讨论起来，大家都知道过去发生了什么变化，对于未来可能发生的变化也各有看法。
大体而言，竞争压力在过去五年间升高，农耕自动化开始盛行，这方面的软件开发也变得更容易了。另一方面，在美国「有机」运动下，究竟人们能够接受哪些作物营养素引发大众困惑。至于未来可能发生的变化，从「大致上不会有多大的变化」到「我们发明了新东西」，这些团队成员的看法不一。
接着，我们讨论过去成功及不成功的行动。这个主题的第一个部分通常是讨论令人振奋的部分，让与会者回忆过去达成的目标和显著的胜利。他们最引以为傲的计划是「阿尔法计划」（The Alpha Plan），该计划辨识出服务业务中导致成本升高的因子，并使用跨领域小组来解决辨识出的问题。他们说，计划的成功得力于有一位能干的项目领导人和来自公司高层的大力支持。
另有一项项目没能成功，此项目是前高级副总推动的，旨在组成一支处理大客户的中央团队。与会者指出，这项目执行得不好，把客户关系搞得一团糟，伤害了难以重建的客户关系。
中场休息后，我发给与会者一张策略优先要务清单，这是我根据该公司上呈董事会的简报，以及这些与会者早前针对第六个问题所做的回答编纂成清单，共有二十个项目：
品质
客服卓越性
供应链卓越性
低成本制造足迹
提高效率与弹性
人才发展
组织发展与能力的建立
新产品与流程技术的提供与能力
改善负债率
创造力文化，有成效的冒险，以及创业精神
更多的研发管道
各地区之间更佳调和
制造技术：减少阻碍制造系统的部件种类数量
聚焦于营养素种类及已获验证的化学成分
发展销售、营销能力与绩效
进入新市场；创造新产品
品牌形象定位
与主力客户建立积极活跃的伙伴关系以发展新能力
加强研究与竞争情势情报
建立或强化在墨西哥、智利、巴西及阿根廷的营运
此团队检视完此清单后陷入意味深长的沉默。我问道：「这清单行吗？我们可以把付印了吗？」
「这清单太长了，」一位与会者说。
「这些优先要务太含糊了，」另一人说。
「是的，」我赞同：「我刻意没把『优先要务（priority）』这字眼放进这份清单的标题中。这个字意指排序上的优先或特权，在设有『停』标志的交叉路口，干道上的车辆有优先权；在机场，塔台的流量控管员告诉机师哪架飞机有优先权。当我们指定了太多优先要务时，优先的概念就丧失了。当高阶领导人没有订定明确的优先要务时，就会让所有人去争出个胜负。」
我继续说：「此外，这份清单大多是FarmKor想要达成什么，是FarmKor的目标。今天下午，也就是午餐后，我们将修正这份清单，探讨这些要务的困难，亦即有什么重大困难、挑战或障碍阻碍你们做其中一些项目？」
此时，有必要确保团队了解用策略来因应挑战的价值，以及从挑战着手、而非从目标着手的重要性。简短的阐释或阅读就足以帮助他们立脚这点。
这天下午，我们聚焦于辨识FarmKor面临的挑战，对于他们辨识出的每一个挑战，我用一张5吋乘8吋的卡片写下扼要陈述，把这些卡片钉在板子上。在讨论中，一些挑战被搁置（我把那些记载该挑战的卡片从板子上取下来），也有些挑战被进一步细分为二、或更多个挑战。与会者讨论每一个挑战时，我会探询更多细节，而且总是询问他们：「这挑战何以重要？」以及：「这挑战有何困难之处？」但我会避免他们在现阶段讨论可以或应该如何应付这些挑战。
最终，板子上有十张卡片，亦即这策略铸造的与会者经过讨论后，最终辨识出以下十个挑战。
优势减弱：多年前我们在监视与调节农业系统方面能力独到，现在新数字技术及无线系统使其他公司更容易开发出用以追踪气候、土壤状态、植物生长、阳光等因子，并据以适当地调节供水与营养的优良系统。我们在智能型控管系统的优势渐渐消失，其他公司都在宣传智能型系统，但实际营收与工作愈来愈倚重机械器材、设备装置与客服，我们甚至看到有竞争者把控管系统挂在我们的实体系统上。
大咖的研发：一些农业系统大供货商聚焦于喂养全世界的超高量基本农作物——稻米、小麦及玉米，这些供货商是强鹿及巴斯夫旗下位于全球各地的事业单位，过去五年间他们看到了高科技农业的商机。从机器人采收苹果到全自动化饲牛生产，他们在广泛领域有全面性研发的规模及范畴优势，在研发预算上我们根本无法与其抗衡。
创办人：FarmKor的创办人在董事会中仍有强大的影响力，随着年龄增长，他们的兴趣愈倾向稳定、可预期的股利发放，但伴随公司成长，我们的获利波动性增大。
每英亩营收下滑：营运绩效伴随公司成长稀薄化。虽然总营收成长但利润下滑，过去十年间每英亩营收降低了34％，我们在客服、设备装置与研发上的相对支出也逐渐降低。转向较大规模的企业型农场客户区隔，导致我们能够运用于任何土地情况的产品性能稀薄化。
太多部件：我们的设备部件种类太多，有57种不同的阀门、142种不同种类的连接器等等。伴随我们的成长应该出现某种规模经济才对，但复杂性的增加似乎阻碍了规模经济。
精准农耕：多年来大型农耕走向更大、更专业化的机器，公司研发出巨型耕作机具，让大农场淘汰以一台拖拉机拉曳一台农耕机的耕作模式。我们的技术发展源自小规模种植领域，尔后才扩张至应付规模较大的农场，我们做的大多是对轴转机（pivot machine）编程。1但是自2003年左右开始，出现朝向精准农耕（precision farming）的趋势，这与「大机器」型农耕趋势相背。精准农耕使用机器人学与人工智能来打造能够针对作物给予个别照料的轻量级机器与无人机。
地区性封爵领地：我们靠着一些有创业家精神的人努力而成长，这些人热爱技术与种植作物，他们个个在自己发展的地区做出卓著贡献，留下持久印记。这导致各地区之间的调和工作困难，每个地区倾向有自己的销售规则、人力资源政策等等。
才干分散各地：公司有很多人才，作业现场出现任何问题都有具备所需知识或经验的人能解决。但是我们现在的规模已经大到无法知道谁具有解决某特定问题的诀窍，就算我们知道谁有能力来解决特定问题，接下来又该怎么办？让他们在世界各地飞来飞去吗？
营养素替代品：我们专门品牌的作物营养素利润不错，但许多地方性的商家会贩卖较便宜的营养素替代品，我们对此无法控管。
高科技新创公司：现在出现了全新的农业新创公司，在创投融资趋势下，任何与科技沾上边的东西都能取得资金，有所谓的垂直农业（vertical farming）公司，例如Plenty、Bowery，甚至有一家名为City-Crop的公司，销售放在桌上的都市农业器材，让你在家自行种植「有机」莴苣。这对我们是个商机吗？还是威胁？抑或不必理会？
·第二天
第一天的策略铸造产生了大量挑战，大家都很踊跃于辨识这些问题。但是既然知道存在这些课题，为何该公司截至目前为止如此淡薄于因应这些课题呢？
在把软件、传感器与控管系统应用于农业方面，FarmKor一直是个创新者，但现在该公司的农业科技风格已不再新颖了，把传感器和软件应用于农业已经相当普遍，有许多公司供应大致相似的解决方案。不过这个领域仍然不乏商机，从主力公司推出机器人与精准农耕方面的研发计划，以及出现许多发展垂直农业、水耕栽培、屋顶农业、全面控管型农耕解决方案的新公司，就可以看出这点。
第二天的策略铸造研讨会一开始，我先扼要回顾昨天大家完成了什么，并摘要最终辨识出的十个挑战。
接着，我用八张PowerPoint投影片展示我的访谈引述（没有指名这些引述者是谁），每段引述单独呈现于一张投影片，我逐一展示每张投影片，并进行讨论。其中的六段引述如下：
公司里的很多人并未真正接受我们已经丧失了技术与成本领先地位的事实，我们没有在需要之处快速发挥我们的最佳能力。
我们在实验站做出的投资相当可观，这是在炫耀新的农业科技，但耗用了应该投入于创造新颖知识的资源。我们看起来像一家未投资于新科技的「科技」公司。
我们的文化是通力合作，但这也造成纵使已经做出决策，每个意见仍然被视为有理有效的情形。做完决策后仍然抱持不同观点，可能窒碍该决策的执行。
我们缺乏一个真正的解决方案型式的事业方法，我们销售产品与系统并非向客户供应解决方案。我们必须询问客户与潜在客户面临什么问题，以及我们是否已经为他们解决了这些问题，或能够为他们解决这些问题。我不确定我们知道如何做出这些转变。
FarmKor分成三派，一派是想喂养这世界，把这世界从气候变迁中拯救出来的人，另一派是纯粹热爱科技的人，第三派是想经营一家企业的人。
FarmKor的最佳成长机会在海外，但是没有一个协调策略可以把追求成长的重心从最熟悉的地区转向那些最有成长潜力的地区。
这些新揭露的看法凸显了公司内部与行动分歧，不是所有人都认同所有这些看法，但这些揭露是会议室里的人，以及一些重要部属不具名的真实观点。有些与会者惊讶于领导团队中竟然有人抱持特定看法，这些揭露的看法令他们不安，但也是展开确实诊断的起始点。是的，FarmKor有很能干的人才，但是基于不明原因，这些才干与心力未能创造出「有可能创造出」的成就水平，该公司有能力获致更好的成就。
中场休息后销售与营销高级副总首先发言，他说：「问题在于缺乏聚焦，我们担心二十几个问题，但没有在任何一个问题上取得进展。」
「是什么阻碍你们呢？」我问。
「我不是很了解，」他回答。
「好，」我说：「那我们就来探索吧。在昨天和今天举出的十个课题中，公司聚焦于哪一个有可能应付得来？」
「在高度竞争的大型农场业务领域似乎难以创造优势。至于内部不和谐的问题也不易解决。」有人说。
「这些全都不是不可能解决的课题，」营运副总说。
「好，」我说：「这十个挑战当中，哪一个最重要？哪一个迫切重要？」
「我们的优势减弱，」执行长说。
「地区性封爵领地，」人力资源主管说。
「营运绩效稀薄化，我们服务大农场的每英亩毛利下滑，」财务长说。
我把代表这三个挑战的三张卡片移到板子的中央位置，把其他卡片取下来。我说：「我们把所有其他的挑战摆在一旁，先看这三个挑战。假设接下来十八个月期间，我们绝对必须在这三个挑战当中的至少一个挑战上取得好进展，也就是说，它是最紧要的，否则我们就会失去工作和选择权。你们会选哪一个，要采取什么行动计划？」
我把与会者分成两组，要求每组提出应付这三个挑战当中的至少一个挑战的行动计划。我让每组花九十分钟做这事，中场休息结束后就提出来。
接下来的简报与讨论是这场策略铸造研讨会的核心。销售与营销高级副总早期提出「欠缺聚焦是导致困难的根源」的看法很重要，现在让大家只专注于最重要的挑战，可以使他们的心思清澄。以此为中心柱，有助于做出我所谓的「大胆跃进」：从棘手问题跃进至一个可能的行动。
讨论内容在困难与行动之间切换，三个主要的行动构想：调整焦点，聚焦于高价值作物业务，尤其是果树，可考虑把大农场这部分的业务卖给全球性大咖公司之一；调整研发焦点，聚焦于营养素的详细化学成分，发展针对每种作物、地点、季节，甚至每日时段的客制化液态肥料的能力；和一或两个主力客户建立深度的共同发展关系。这两个小组都未选择直接处理地区性封爵领地这个课题。
第二天结束时，对于FarmKor为何消沉，以及该怎么办，策略铸造团队已经得出合理解释。该公司是所属领域的先驱，但开创的技术早已广为所知，技术利用也变得很便宜。在扩展至规模较大的农场与更广泛种类的作物时，他们遭遇更大的竞争者，以及较低价值作物这个区隔更苛刻的经济特性。挑战的关键点是他们扩张至较低价值的作物，以及降低和大型全球性竞争者之间的差异化程度。
若FarmKor能够调整焦点，聚焦于较高价值的作物，尤其是果树和蔓藤类，或许能够研发量身订制的营养素来补充这项聚焦行动。种植较高价值作物的农民负担得起更多实验，也负担得起专门性质的传感器。
·第三天
研讨会第三天一开始，执行长布达了一件令大家惊讶的事，她说自己就出售一地区事业单位，静悄悄地和董事会讨论了约一个月。这事业单位一直是最难与其他单位协调的分部之一，卖掉可以获得现金，同时也对其他地区单位发出政治性讯号。
策略铸造团队实行的关键政策是朝向服务高价值作物，这其中包括油菜籽、美食菌菇、番红花、坚果树、苹果树、李树、高级葡萄园。其基本概念是，一般作物的轴转灌溉系统大多已经自动化，这个领域的竞争太激烈了，但高价值作物需要更细腻的方法。
策略铸造团队规画出实行新政策的具体行动，在研发针对果树与葡萄园的新技术上，他们辨识出可能做为先期共同合作者的两个顾客。研发主管同意成立一个特别小组，研究应付这些农民问题的新技术性方法。他们订定这些行动的时段区间为十八个月。
除了新的指引政策和具体行动，我交给策略铸造团队一项工作：把他们的重要假设彰显出来。我解释：
在制定新方向、策略时，你们做了一些重要假设，这绝对有必要，创造力与想象力就是如此运作的。例如，你们假设能针对不同的土壤状态、作物、天气等等量身打造的营养素，你们已经在这领域做出了一些进展，但是你们假设在研发方面将持续成功。把这些假设写下来，这很重要，不论是五或十一个月后，当你们再度召开策略铸造团队会议时，你们必须检视这些假设是否正确。我称这流程为「策略导航」（strategic navigation），当未能证实假设正确时，就必须修正你们的行动。
有时在策略铸造研讨会中，必须对选定的方向做一些公开颜面工夫（公众形象）。不过这也不是什么大问题，这些新行动若有效的话，就会改变公司的方向，若没成效的话，对外宣传也没什么益处。
策略铸造的最后一步是「立誓」。我向他们解释，有时经理人对选定的方向三心二意、犹豫不决，这经常发生，但领导团队必须凝聚、团结一致，至少直到下一次召开策略铸造会议前必须如此。我请八位团队成员在会议室中央围成一圈。
我说：策略铸造团队已经就特定的指引政策和几项特定的具体行动达成一致意见，为了成功，策略铸造团队的每个成员将支持并执行这些政策与决策，每个成员在必要时将寻求其他成员的协助，其他成员将提供必要协助。策略铸造团队知道，这些选择并非永久的，情况可能变化，但在接下来十八个月，此团队将支持且持续这路线，大家同意吗？
