策略铸造的概念与工具
策略铸造是一种方法，旨在帮助领导团队不再把策略研拟视为订定目标。此方法辨识组织面临的重要挑战，诊断其结构，辨识挑战的关键点，研议如何应付。策略铸造得出的结果是厘清什么是关键至要的挑战，规画出应付此挑战的行动步骤，最后则对选定的方向做些公开颜面工夫。
·策略铸造成功的先决条件
想要策略铸造有成效，高阶主管和重要的高阶经理人应该致力于使用挑战导向的方法来研拟策略，若他们对这方法不感兴趣，或不愿投资这方法，策略铸造不会有成效。若策略铸造团队知道，未与会的高阶主管将驳回他们的意见，策略铸造的成效将有限。若领导人的表现彷佛他（她）对所有重要疑问已有答案，策略铸造也行不通。
策略铸造团队应该要了解且同意：策略铸造工作并不是财会性质的工作，也不是订定预算之类绩效目标性质的工作。
策略铸造的目的不是订定整体绩效目标，基于这个理由，策略铸造流程必须和预算规画流程区分开来。周期性的策略铸造也应该与年度预算流程区别开来。例如，每11个月或每31个月举行一次，间隔月数可以是任何一个不能被3、4、12整除的数字，这可以强化人们认知到策略铸造并不是财务预测或预算规画流程。若不这么做，策略铸造终将沦为订定预算之类绩效目标的一种流程。
策略铸造流程最好只有一小群高阶主管参与，参与者太多的话，组织科层将对这流程起支配与影响作用。当然，可以有几名额外与会者负责做会议纪录。
策略铸造会议最好在公司外举行，我辅导的策略铸造会议大多为期二到五天，视情况的复杂程度而定，较简单的情况可能两天就够了。某些情况策略铸造可以分成两阶段，相隔数周。
我主持过许多策略铸造，事前准备除了访谈每一位参与者，还有挑选其他重要人员来聊聊。我保密访谈取得的信息，并用这些信息来引导与形塑策略铸造会议中的讨论，这让我能够在会议中提出那些个人犹豫不敢公开表达的意见。
你可以加入一位内部主持人，前提是此人跟策略辩论涉及政治纠葛与利益牵扯的不相干程度够大。不过，根据我过往经验，面对一位值得信赖的局外人时，人们会更坦诚发言。让局外人主持会议还有其他好处，包括：局外人愿意说其他人不愿或不能表达的意见；局外人能够平等对待与会的上司与下属，坚定局内人难以做到的聚焦与选择。由公司内部人主持策略铸造会议的好处是，局内人可能比较了解事业的技术性细节。
主持人的第二个角色是引导策略铸造团队历经辨识挑战、诊断、生成可能选择、规画行动步骤的流程，第三个重要角色是在策略铸造会议的后半部分，主持人必须坚持与会者持续聚焦于关键、但可应付的挑战，直至研拟出行动步骤。
·导致策略铸造失败的原因
若与会的高阶主管忍不住支配会议中的讨论，策略铸造将失败。同理，若有任何一个与会者把歧见转变成公然敌对与挑衅，将破坏策略铸造工作。
当与会者不能在会议期间保持专注时，策略铸造工作将无法运作得宜。有时候与会主管太忙于接听电话、简讯，因为各种紧急事件而离开会议室，导致无法做到持续的专注讨论，在这种情况下最好延后策略铸造，或是改变参与者名单。
策略铸造的参与者应该对企业或机构的基本运作有充分了解，若他们是一家复杂公司中仅专责管理财务目标及预算的高阶主管可能行不通。为了辨识重要挑战与研拟策略，参与者必须了解产品、市场、竞争情势与技术。
对于多角化经营的复杂公司，解决方法之一是在产品与市场专门知识所在的事业或分部层级举行策略铸造。在我辅导的案例中，这种做法的结果不一，事业单位或分部可能热切地研拟了好策略，却没能获得公司的支持。在一些案例中，公司想看到的是成本、营收与其他绩效的预测，不是策略。事业单位或分部与公司的目标分歧，公司可能不接受。解决方法是让总公司高阶领导人参与事业单位或分部层级的策略铸造，或是先在总公司层级做一场策略铸造，再下推至事业单位或分部层级，做另一场策略铸造。
·策略铸造流程的重要工具
延后判断
延后判断有助于避免过早趋同一个解答，这是艾尔文．詹尼斯在其「团体迷思」分析中点出的问题。为避免过早趋同实行某个行动，与会者可以有意识地聚焦于辨识挑战，诊断他们的思考逻辑。
在策略铸造中延后判断有两个含义。第一个含义是心理学家说的：延后判断好或坏、重要或不重要。累积事实与信息，别帮它们区分于好或坏、重要或不重要的类别，有助于生成更多的信息。
第二个含义是，把行动计划的研拟拖延到判断什么是关键至要的挑战、什么是可应付的挑战之后。身为策略铸造会议的主持人，我的重要角色是快速建立平衡讨论，以及避免过早趋同的范式。
揭露看法、观察与判断
保密访谈帮助我了解组织的历史与其面临的课题，也揭露过去奏效与不奏效的方法或行动。接受访谈的主管与重要经理人可能也洞察了组织面临的挑战与可能解方，只是不愿在团体场合中如此直率地表达这些观点。
每一个访谈内容皆保密，并在策略铸造会议中以匿名方式揭露从访谈中获得的洞察，这些判断可做为开启讨论与点燃辩论的有效工具。在讨论中加入强烈、但匿名化的想法与意见，可避免与会者被单一一个具有高影响力的与会者牵着鼻子走。
书面提问与回答
我发现，以书面方式提问策略铸造参与者和一些重要相关人员非常有用。我已经把这工具制式化出一份五至十个提问的清单，请受访者透过电子邮件提供书面回答。这些回答皆保密，但我有权在策略铸造会议中以匿名方式提出其中一些意见。
上一章FarmKor案例中列出的提问是我向来使用的标准。我询问：近年的变化和预期未来的变化；过去有什么成功与不成功的计划与项目，以及成功和不成功的原因；组织面临的挑战，其困难处为何，以及能怎么做。除了这些标准的提问，我也针对产业、企业或组织的境况，量身订制一些提问。例如，特定的新技术或特定的竞争者行动所造成的影响，这些提问很有帮助，其他的提问则可能涉及内部问题。
当受访者提出的回答太短时，我会透过电子邮件请求他们提供更多信息。当受访者提出的回答不够详细时，我也会透过电子邮件请求他们厘清问题。
注意历史
历史是个好老师，但前提是你记得它的好，并且从中得出结论。策略铸造辅导人／主持人的工作之一，是使用访谈结果和团队讨论来凸显过去成效甚好的行动与项目，很重要的一点是，策略铸造团队应该试着阐明是什么条件或行动使其成功。接着，回顾以往不成功的项目与行动，并试着阐明导致失败的原因。
每个组织从历史中汲取的重要启示不同，但常见的原因包括：缺乏来自高层的支持；行动方案太多；有不可能达到的目标；来自一些强大的内部利益团体的横阻；资源不足；对实地行动时能发挥的作用力了解太少。为选定的重要挑战研拟行动计划时，这份从自家历史中汲取的启示清单是非常宝贵的参考。
从挑战着手
策略铸造最重要的一项要素是聚焦于辨识与诊断组织面临的挑战。从挑战着手，可避免与会者试图使自己钟爱的计划与目标变成讨论的中心。从挑战着手，能使与会者敞开心胸在解决问题，不再是传统的聚焦于达成绩效目标。
重新思考
反思（relfective thinking）的检验之一是这个疑问：「若制造两个小玩意儿需要用两台机器花两分钟，那么用一百台机器制造一百个小玩意儿要花多少时间？」许多人（包括麻省理工学院学生在内）给出的答案是100分钟，你可能需要「重新思考」才能看出，用一百台机器制造一百个小玩意儿需要花两分钟。是的，答案是两分钟。
避开这种陷阱的唯一方法是「重新思考」，亦即藉由使用不同的方式去检视问题，或利用第一反应的含义来检查你的答案。
重新思考是很有用的工具，研拟策略时用不同的方式来重新叙述挑战，鼓励转变观点；或者检视提议的行动有没有其他更有效的方法。举例而言，前文提到苹果公司推出iPhone时，贾伯斯想要苹果的行动应用程序商店只销售自家出产的产品，他向来希望尽可能一手掌控使用者体验。但是公司的其他人质疑这项计划，认为第三方应用程序的健康竞争有助于降低应用程序的售价，提高iPhone的吸引力。
多数主管多数时候对于如何处理问题或课题有自己的快速直觉，这些快速直觉源于丰富经验与优秀才智，属于专业性要素。心理学家盖瑞．克莱恩（Gary Klein）研究消防员后发现，指挥官凭直觉做决策：「有能力使用经验去评估状况，知道如何处理它们。」1 我们全都有这种能力，没有这种能力的话，我们很难存活。2 但是我们也会遭遇很重要、但自身缺乏经验的境况，在这种策略性境况中，用第一直觉来应付可能付出极高的代价。我们可不希望一艘核潜艇的指挥官在危机中骤然下结论。在策略铸造研讨会中，期望展现的讨论与辩论风格是既能发挥有素养的直觉，也能相互批评。在适当的辅导下，团队可以比个人做到更好的「重新思考」。
窥时机
在法国航天公司（Aérospatiale）于1999年和工业集团马特拉公司（Matra）合并的不久前，我为该公司提供策略顾问服务，我告诉该公司的七名主管，我很幸运认识一位在研究窥时机（time viwer）的科学家，昨晚我们观察七年后的事，并且获得一幅《财星》杂志封面照。不幸的是，窥时机后来爆炸了，我们没能取得任何其他的信息，但我们有这个……，我向他们展示有点烧损的2005年《财星》杂志封面，标题是：「法国航天：年度风云公司」。
「到底发生了什么，使法国航天成为这封面故事？」我问他们。我把这七名主管分成两组，请每一组讲述为何会出现这篇封面故事报导。有趣的是，这两个小组讲述的故事都跟国防事业没多大关系，两组都想象该公司把资源与诀窍应用于全新的领域。
这种方法也可用于想象失败，透过窥时机可能「看到」《财星》杂志资深编辑吉奥夫．柯文（Geoff Colvin）在2018年发表的文章〈奇异公司到底怎么了？〉（What the Hell Happened at GE）的改写版本。这种展望未来可能的失败方法被称为「事前验尸法」（premortem），源于盖瑞．克莱恩在2007年发表的文章〈对计划执行事前验尸〉（Performing a Project Premortem，此文发表于《哈佛商业评论》，中文版标题译为〈预设失败求成功〉）。3
另一种使用窥时机概念的方法是回顾。我请与会的主管们想象我们可以发送一则讯息到公司执行长七年前的笔记本电脑上，只能发一则，必须简短，而且不能内含有关未来的任何信息，时空旅行警察严禁发送相关的讯息。试问你们会发送什么讯息？
这方法的窍门在于，发送的讯息中不能看起来像是知道未来的真实情境，因此必须是根据七年前的可得数据所产生的某个洞察。我在通用动力公司（General Dynamics）使用此方法时，一些经理人想要传送有关简易爆炸装置在阿富汗炸毁车辆的讯息，但时空旅行警察不允许发送这样的讯息。2018年在普华永道（PricewaterhouseCoopers），经理人想传送给高层的讯息是改造该公司的顾问实务。当与会团队发现传送讯息有多难时，他们就会重新看待自己试图在策略铸造会议中所做的价值，他们会禁不住思忖，从现在算起的七年后，想发送给现在的他们什么样的讯息。
即刻策略
有时候策略铸造团队会有点太「深埋于细节与复杂性」，无法缩窄焦点于少数几个关键行动上，这种情形总是发生于非营利组织，因为以往策略总有一长串的「待办事项」。在这种情况下，来个一回合的「即刻策略」（instant strategy）可帮助突破迷雾。使用此方法时，我请每个参与者用一个句子写出他们建议的行动，不是一个含糊的策略或绩效目标，而是很有可能达成的集中行动。他们有两分钟的时间在一张纸上写下这句子，把纸折好后投入一个盒子（或一顶帽子）里。
我在辅导第四章谈到的「XRS公司」时使用了这个方法，前四个即刻策略建议分别是调整研发焦点，只聚焦于无线传感器；对多数经理人推出虚拟股票计划；整顿销售团队，做更远征探察的工作；对非客户做更多销售拜访。但第五个即刻策略建议「汽车传感器」是意料之外的奇招，结果这奇招把该公司带往新的赚钱方向。与会者建议的即刻策略有可能只是重复显然的行动，但也可能出现意料之外的新奇建议，有可能把大家的心力导向一个有趣的新方向。
强迫向内分析
主管们在讨论策略时，自然倾向从财务成果或竞争地位的角度来定义挑战，所以才需要一个从外面找来的辅导人／主持人把讨论导向组织实际运作方式造成的挑战。
我辅导一家化学公司时，施压策略铸造团队稍加详细地解释该公司获利下滑的原因，基本上他们的回答是竞争导致价格下滑，再加上公司订定了工厂以产能满载生产的目标。
「价格实际上如何订定呢？」我问。
「由我们的第一线销售代表和客户议价。」他们回答。
「他们有什么工具，他们接受了什么训练？」我问。
他们的反应相当木然，这已经说明的一切。销售代表应该要有工具向客户说明不同的化学产品如何影响每位客户的产品成本与效能，若没有这种工具与信息，他们和客户的讨论就会沦为纯粹的价格谈判。他们既没有这些工具，也没受过多少销售训练。接下来，策略铸造团队的讨论从抱怨竞争转向探讨该公司实际上如何在市场上竞争，问题并非只有价格，该公司的销售代表没有受过如何在与客户相谈时使用杠杆点的销售训练。
根据辅导公司研拟策略的经验，我估计大约有三分之一的案例，其真正的策略性挑战在于组织本身的架构或流程，揭露这部分并不容易，但应该会很有收获。
这为何困难？
第八章叙述了「QuestKo公司」案例，以及我向其执行长提出的疑问：「这些有何困难呢？」。这思考线非常有助于评估与分析挑战。
主管们在辨识挑战方面比较容易，但评估挑战的可应付性就比较复杂，询问「这为何困难？」往往可以把挑战分解成够小而易于思考的多个部分，亦即「应付此挑战的障碍有哪些？」
如「QuestKo」的例子所示，有时障碍变得难以启齿、想掩饰部门或单位之间欠缺协调的问题、回避顾客评分的问题、高阶主管的讨论聚焦于成功而非问题、将较多的心力投入无帮助的方向。有时障碍太大以致于无法应付挑战。
更常见的情形是，只要把心力聚焦于障碍就可以克服。但很多时候，管理阶层鼓励直击绩效指标而非直击障碍。其实只要详细分析一个障碍，并且把它列为优先要务，这障碍是可以克服的。
红队演习
「红队」（red team）是军事专门术语，在美国及北约的作战演习中红队是敌人，作战演习把才干的人分派至红队，让他们谋画对抗蓝队的战略与战术。
微软等公司和国安局等组织，近年应用红队演习来应付网络与云端服务器农场遭到网络攻击的问题，他们让设计保护机制的人员设法突破这些保护机制，找出漏洞，从而提出改善。
有时红队演习相当简单，就是让团队成员扮演某个竞争者或某个外来者，从竞争者或外来者的角度会如何看待我们公司的计划呢？会曲解我们的哪些行动呢？
在研拟策略时，红队演习能迫使团队评估「框架风险」（frame risk），亦即评估思考方式错误或严重不周全的可能性。框架风险的棘手处在于，我们无法从思考框架本身得知它们是否错误，我们得靠人为判断。若某情况的思考框架明显有错，我们自然不会使用它。欲看出目前的「最佳」模式是否错误，唯一的方法是团队改变观点，攻击此模式，试图击破它。
红队演习可对当前意料之外的情况做出调整，用于发掘「黑天鹅」、意料之外的弱点、失败的模式。红队知道我们事业的经营要领，在演习中试图智胜它们，甚至利用我们的长处来对付我们。
找出可应付的策略性挑战
讨论策略时经常用到「重要」与「聚焦」这两个字眼。根据定义，策略就是针对重要之事，至于聚焦就不太明显了，因为现代的公司、人员与竞争模式很少关注复杂性的成本。主要问题不在于无法同时做所有的事，主要问题是每一个方案吸引了人们的注意力与认知空间，消减人们对其他方案的注意力与认知空间，多个方案必须彼此调和兼容。
策略铸造的最实用工具之一，是把一个棘手状况分解成几个ASCs，此棘手状况的关键点通常就在其中。找出很重要、且能克服的少数几个挑战，这是策略铸造工作的核心。第四章的英特尔习题中详述了这方法：评估每个挑战的重要性与可应付性。
第二种方法是「删减」摆在桌上的挑战项目。某个政府机构的策略铸造团队列出了二十六个「主要」挑战，他们把每项挑战摘要于一张五吋乘八吋的索引卡摆在会议桌上。我告诉他们，我们必须减到只剩下五个挑战，亦即拿掉二十一张卡片。
没有人自愿站出来移除任何一项「主要」挑战，我转向这机构的主管说：「这是你的职责，由你来挑出五个最重要的挑战。」
他照做了，把这当成一种练习。接着，我们先聚焦于这五个当中最重要的那个挑战，在一小时的讨论中把它分解为四个部分，如此一来，桌上就有九个重要挑战了，我再度坚持只能留下五个。
这种删减法的重要结果是，对每个挑战的聚焦变得更深入，与会者才能发现挑战有多复杂，以及暴露出来许多次要的问题。伴随复杂程度增加，与会者就必须再次聚焦于其中关键且能应付的部分。
聚焦于一、两个近程目标
策略就是要聚焦，但在没有危机或不英明的策略领导团队之下，多数组织会逐渐失焦，他们尝试去做五十项听起来不错的事，但没有一项做得很好。策略铸造最重要的功能之一，就是把心力与资源聚焦于敏捷地解决最重要的挑战。
为此，一个很有用的工具是近程目标（proximate objectives），我指的是有相当可能性、且能够在短期内成功完成的一件任务（注意，不是绩效目标）。这任务或目标是近程性质，亦即能够做、且能够相当快地去做。
没有什么比胜利更能激励一支军队或一间公司了，领导者可以藉由应付一个重要目标，克服它，为接下来的战役铺路。把策略想成一系列近程目标，而非一个长程愿景。
时间范围
建立近程任务的第二个好处是，这么做能够侧重行动。好策略可以促使大家把注意力聚焦于那些能够在最近的未来应付的重要课题，我通常建议的时间范围是十八个月。当然，对于需要花较长时间才能取得收获的行动，这期间可以更长一些。
较短的时间范围也有助于策略团队达成一致意见。策略团队犹豫不决于「删减」摆在桌上的挑战项目，主要原因是每项挑战通常和钟爱的计划及项目有关，拿掉意味着拒绝钟爱的计划或项目，或至少拒绝给予充分资金和关注。这也是为何那么多策略会议最终得出一长串项目列表，所有与会者想做的事全都列在上头的原因，关起门来，经理人政治互惠，大家协商与交易，相互支持你我的计划。
较短的时间范围有助于避开这种常见的僵局，举例而言，若实行的政策与行动要在未来十八个月内完成，意味着很快就有机会把另一个计划或利益摆上台面。看到策略快速的周期循环时，与会者比较不会太心疼于把自己心爱的计划或利益从桌面上移除；反之，看到策略需要长程投入时，挑选优先要务的工作就变成了一种生死搏斗。保持较短的时间范围有助于策略团队对优先要务达成一致意见，因为这些要务不是永久不变的。
参考类群
一个常见的偏见是认为你的情况很特殊，这相同于乐观偏误，或丹尼尔．康纳曼和丹．罗瓦洛（Dan Lovallo）所谓的「忽视竞争者」（competitor neglect）4。例如，我认为应该车祸统计数字不适用在我身上，因为「我不一样」。问题是，人人都认为自己与众不同，但统计数字就是来自我们啊。
至于参考类群（reference class）则是指一群相似的情况、公司或挑战。有效使用专业顾问，其实就是收集有用的参考类群，像是收集进入中国消费性商品市场的公司，或是技术专利已过期的公司等等。麦肯锡的顾问克里斯．布莱德利（Chris Bradley）、贺睦廷（Martin Hirt）和斯文．史密（Sven Smit）合着的《曲棍球杆效应》（Strategy Beyond the Hockey Stick）精辟地阐释这个问题。他们指出，为研拟策略准备的大量文件：「提供细节信息，但没有提供协助预测功能的参考数据。有趣的是，你获得的信息愈详细，愈使你相信自己知道一切，自信愈高，得出错误结论的风险愈高。」5
这种偏误的一个有趣例子出现于美国智库兰德公司（Rand Corporation），他们研究了四十家使用新流程的化学厂，平均而言，这些化学厂在辩护采用新流程的效益时，做出的初步成本估计是最终实际成本的49％，这些化学厂的初步成本估计介于实际成本的27％至72％（一个标准偏差）之间。兰德公司的这项研究总结之一如下：
我们未能发现，在十二年左右期间，我们数据库里的这些工厂在成本估计方面获得改善，我们也没看出对工厂绩效的预期有任何改变。长期持续低估成本，以及对绩效的过度乐观假设，令人不禁疑问，为何长久以来这产业一直未能调整其预期。6
答案很简单，产业不会思考，做思考工作的是人。在我辅导的几个策略铸造工作中，策略团队会为了在做出决策结论之前进行更多的研究工作而休会，这其中的一些研究工作就是收集他方面临相似情况的信息来建立一个参考类群。
策略导航
在困境中生存的关键是调适境况的变化，如第三章所述，策略是持续的旅程，为实践这概念，主管应该花时间写下他们研拟策略的基本假设以便日后检验与修正。从困难迈向行动必须要假设，不幸的是，一些假设可能是错的，若不明确地写下所有基本假设，并且随着事情开展来检查这些假设的正确性，我们就很难做出调整。策略导航就是明确假设、且随着事件开展而检查假设正确性的流程。
立誓
「National Agency」（假名）是一家为某政府提供重要服务的大型机构，辅导该机构进行策略铸造的两个月后我再访该组织，令我气馁的是，策略铸造团队研拟与实行的重要指引政策被忽视了。主管解释，管理高层的两个成员「变节」，在策略铸造会议结束不久后就开始苛刻批评会议中所建议的行动。原本这两人在策略铸造会议中赞同这些行动，但会议结束后却开始要求其部属与同仁拒绝执行这些行动。
这种行为在公家机关很常见，因为高阶主管承继既有的组织架构与人事，他们鲜少在任内待得够久而能够组成一支具有凝聚力的团队。
矫治这种权谋政治运作的基本方法是不容许双面经理人，那些对上司说是、对下属说不的主管，应该被送回初中接受再教育。
「立誓」能注入一些道德骨气来防止这种行为。适当的时候，我会请策略铸造团队成员在会议室中央围成一圈，我说：
你们这个团队已经深入检视你们所面临的挑战，你们已经针对为了克服最重要的挑战而必须执行的一些任务达成一致意见。你们刻意把其他关切的课题搁置一旁，聚焦于这些任务。我请你们向自己与彼此确认，直到下次策略铸造之前必须遵守这些抉择。我请你们确认，你们不会对他人诋毁这些决策，你们不会寻求破坏这些决策，你们将对彼此提供协助与支持好完成它们。
应该要求每个策略铸造团队成员以言语或姿势表达赞同，我辅导过的一些团队会围成一圈在中央一起碰拳立誓。
公开颜面
多年前我辅导一家大型国际性制造公司做策略铸造，四天半的会议期间，团队对基本指引政策激烈辩论，第三天重要专家飞抵后，研拟终于完成。开始进入结论时，我把我们研议出的三个主要任务写在会议室前方的脚架活页纸上，一位与会者问道：「策略在哪里？」
「你指的是？」我问。
「噢，三年前我们发送给所有人一项策略，里头有很多关于我们想做什么的细节。」
「你指的是这个吗？」我问，同时指向钉在墙上的三年前「策略」纸本文件。
「对，就是那个。」他说。
我手拿着红色麦克笔走向那文件，大声读出上头列出的十个目标，并逐一询问这团队这些目标是否达成了。
「如同第一条说的，你们持续是这产业的领先者吗？」我问。答案为「否」，因为该公司的市场占有率下滑了。我用红色麦克笔在这目标旁边打了一个X。
「你们维持最高的安全性标准吗？」是的，我打了一个勾。
「你们的获利力提高了？」没有，我打一个X。
「你们渗透了中国市场？」不尽然，我打了一个浅红色的X。
「你们维持高员工士气与信心？」呃，在裁员15％之下，这大有问题，我打一个X。
「你们明显减少使用排碳能源？」排碳量维持不变也没减少，我打一个X。
逐一检视完后总共有八个X。
「你们想要再发表这种策略吗？」我问：「充满神圣目标、但三年后没能达成几个的文件？」
太多主管把「策略」看成公开颜面，亦即雕琢一份目的与优先要务的公开声明。但是员工与投资人期望看到公司发表公开的「策略」说明，叙述组织的基本活动、价值观与优先要务。
为应付这些需求，策略铸造团队必须花些时间和心力，为选定的政策与行动妆点颜面。为策略建构公众形象时，最好避免使用「目标」与「目的」等字眼，应该讲述少数几项优先要务。（切记，超过三项优先要务，「优先」的意义就淡了！）避免令人感觉策略文件把所有事情都说成重要，像是在耶诞树下为每个利益团体摆放了一份礼物。这或许打破了传统做法，但却有其必要，好策略就是要聚焦，不是人人做所有的事。
致谢
没有妻子凯特每日支持，我无法写成此书。身为前策略学教授，她倾听我遭遇的每一个难题，总是给出解决难题的建议。她阅读我写的每一章，建议修改哪些地方，甚至建议删除整章。悉尼大学的教授丹．罗瓦洛（Dan Lovallo）也阅读我写的许多篇章，提出非常有帮助的评论。我也感谢史蒂芬．李普曼（Steven Lippman）、皮特．卡明斯（Pete Cummings）、诺曼．特伊（Norman Toy）等人阅读本书的早期版本，提供精辟的回馈。
感谢阿歇特出版集团（Hatchette Book Group）旗下PublicAffiars出版社的约翰．马哈尼（John Mahaney），他的贡献不仅仅是一位编辑，他看出本书的核心讯息，小心地帮助我琢磨与雕塑。我请Inkwell Management的共同创办人麦克．卡莱尔（Michael V. Carlisle）担任本书的经纪人，他阅读本书初稿时给予我鼓励，除了他身为优秀经纪人的贡献，我也由衷感谢他对本书核心讯息的呈现及书名给出的明智建议。
注释
前言
1.··在枫丹白露的等级制中，「狗屁股天花板」的攀爬难度是7A，1950年代中期首次有人征服这难度。2021年的现在，难度的最高等级已上升至8C，世上仅少数抱石攀爬者成功征服这难度等级的抱石攀爬路线。
2.··后来，我询问爱丝雅有关＜图表1＞的那一步，问她那是不是关键点？她说：「是的，对我而言，那或许是关键点，但其他人也许会说是下一步吧。」
