价值：创造共同繁荣的“命运共生体”
从“效率第一”到“价值第一”，“价值共生”是第四次管理革命的主旋律，“一切以用户价值为依归”成为生态型企业战略转型的首要原则，而践行这一原则需要将用户、员工视为企业的两条生命线。彼得·德鲁克曾经指出，企业的首要利益关系者是顾客。如果没能够让顾客满意，那么，其他任何事情都免谈。
本书所研究的六家企业致力于构建“价值导向”的文化和机制，这包括价值创造、价值实现和价值分配三个核心环节，其目的是构建共同繁荣的“命运共生体”。在这样的价值共同体中，个体的价值与企业价值相互融合，企业价值与生态价值相互融合。而为了实现这一战略目标，生态型企业需要重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。
重塑组织
企业转型遵循一个普遍的规律，即使命决定战略，战略决定组织结构，反过来，组织结构又会影响战略。当企业的使命和战略发生了改变，相应地，就需要调整组织结构以适应这种变化。张瑞敏将其比喻为头和身体的关系，“（使命）战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去”。
本书的六家世界级企业在推动战略转型的同时，也同步推动组织转型。在生态战略的指引下，它们都致力于打造生机勃勃的生态组织。尽管这六家企业没有共同的组织结构，每一家的组织结构都很独特，都不尽相同，但是，它们所构建的生态组织有四个共同标准，即敏捷性、生物性、信任与灵活决策。这些基本的组织标准重塑了我们对组织结构、组织权力、组织边界、决策模式的传统认知。
在组织形式上，职能分权制、联邦分权制和模拟分权制分别对应第一、二、三次管理革命的核心组织特征。事实上，这三种组织形式至今依然有很大的影响力，但是，这些传统的机械式组织模式正受到越来越严峻的挑战，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。在第四次管理革命时代，海尔、阿里巴巴、亚马逊等世界领先企业创新了一种新型的组织形式，我将这种新型的组织形式称为“平台分权制”。
平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制和职能分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即“平台＋自主单位”。其中，平台包括两个层级，即“后台”和“中台”；自主单位是具有高度自治权的小微企业或团队，又被称为“前台”。在平台分权制中，员工的定位也发生了根本性变化——从传统的“打工者”转型为“价值共创者”。
