重塑激励
“人的价值第一”是“V＋”模式的核心理念，但是，用什么样的机制才能激发每一个个体与企业共同创造价值呢？本书的六家企业都致力于建立以“价值”为纽带、以平台为基础的合伙人机制，即“平台＋合伙人”。这种激励机制的核心是以“价值”为纽带，企业构建管理平台，让合伙人在平台上自主创业，依据价值契约获得相应的报酬和奖励。
每家企业采取的合伙人机制并不完全相同，我识别出三种合伙人模式，即股权合伙人、价值合伙人和平台合伙人。这三种模式不是相互割裂、相互排斥，而是相互依存、协同发展的。在每一家公司内部，有时会同时实施这三种模式。合伙人制度将企业与员工之间的关系从雇佣关系转变为合作关系，管理模式也从“控制”向“赋能”转型。赋能将员工从原来的“打工者”变成价值共创者，共同创造价值，共同分享价值，从而激活每一个个体内在的动力。
“合伙人”改变的不仅仅是员工的身份，而且重塑了企业的薪酬制度。从过去100多年薪酬制度的演变来看，主要有三种被广泛应用的薪酬制度：计件薪酬、能力薪酬、职位薪酬。而本书中的六家企业正在对薪酬制度进行颠覆式的变革，比如海尔抛弃了曾经长期执行的职位酬，创造性地提出了“人单酬”。顾名思义，“人单酬”是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算“报酬”的核心依据。我将海尔创造的“人单酬”定义为“价值酬”，这是未来企业薪酬制度变革的方向。在“价值酬”制度中，计算员工的薪酬依据是其为顾客创造的价值，创造的价值越大，得到的报酬越高。
在第15章，我详细分析了合伙人机制和价值酬，这些机制的核心目的是让生态系统中的各个参与方实现“共益”，即共同增益。益的本质是“利他”，生态系统中的每一个成员企业要致力于研究如何创造价值，如何通过价值创造让整个生态圈增值，生态系统成功的关键是其成员企业要坚守“利他主义”。在一个平台生态圈中，其成员企业之间在“共益”的基础上实现利益的“共享”，依据价值共享原则，生态型企业可以通过设立共享的利益分配机制，激励成员企业为整个生态圈创造价值。
“V＋”模式：在“模糊性”和“复杂性”中引领战略转型组织理论的奠基人詹姆斯·马奇在《论领导力》一书中指出，领导者们常常低估模糊性及其对决策的影响，而更加希望于在明确的战略中实现明确目标的理性行动。事实上，我们追求的目标往往是模糊、不清楚、不连贯、不稳定的，在行动过程中甚至是行动的结果中才被明确下来。 [6]
对领导者而言，决定转型是异常困难的，这不仅仅是因为企业转型面临着越来越复杂、越来越模糊的经济、技术环境，更是因为领导者无法预知转型的结果是成功还是失败。这就像是在雾中前行，模糊性带来了复杂性，任何应对这些复杂性的战略举措对于企业转型都至关重要，然而，复杂性的概念非常模糊，没有一致的定义。
麻省理工学院的奥托·夏莫将复杂性分为三类：动态复杂性（dynamic complexity）、社会复杂性（social complexity）、涌现复杂性（emerging complexity）。动态复杂性意味着在原因和结果之间存在空间或时间上的系统性距离或者延迟，这个因果链条越长，问题的动态复杂性越高；社会复杂性因众多利益相关者之间的不同利益和多元化的世界观而形成；涌现性复杂性则主要由破坏性变革或技术而引起。 [7]
我们应该如何在转型中应对这些复杂性呢？显然，应对不同的复杂性，需要不同的方法。动态复杂性主要反映的是因果之间的复杂性，可能出现多因一果，也可能出现一因多果，更可能出现多因多果。一因一果，是最简单的动态复杂性；多因多果，是最高级的动态复杂性。如果动态复杂性程度较低，则可以对之进行逐步分解处理。如果动态复杂性程度很高，则需要关注不同系统之间的相互依赖关系，解决这类问题，奥托·夏莫给出的建议是采取“整体系统法”。
“整体系统法”更像是一个哲学术语或概念，我们需要从战略管理的视角来解决动态复杂性。我发现本书所研究的世界级企业采取了“生态战略”来解决动态复杂性。生态战略秉持的是系统观、整体观，生态战略的核心就是从商业生态系统的角度来构建共赢机制，即“V＋”模式的第一个维度“战略生态”。
在一个复杂的生态系统中，围绕着生态企业，还有诸多的利益相关者，故呈现出社会复杂性。解决社会复杂性，生态企业需要听取利益相关方的诉求，设计共同利益机制，以及资源共享机制，这就是“V＋”模式的第二个维度“平台赋能”。
涌现复杂性的核心特点是“涌现”，它常常由颠覆性的技术所引发，是最难解决的复杂性。奥托·夏莫指出，在涌现复杂性的环境下，未来无法根据过去的趋势和轨迹预测，我们必须随着形势的演变而采取措施。涌现复杂性程度越高，管理者越无法依靠过去的经验，而需要一种全新方法，这种全新的方法就是找到创新与变革的源头，这个源头就是把组织视为一个有机的生命体。在这个生命体中，要充分发挥生态中的群体智慧，捕捉那些蛰伏于公司主流之外的创新思想，需要让顾客、合作伙伴及一线员工都参与进来，跨过组织边界，拓展创新的范围。 [8] “V＋”模式的第三个维度“价值共创”可以解决涌现复杂性。
第四次管理革命渴望出现伟大的战略家，但是，伟大的战略家不是天生的，多数成功的领导者会在变革过程中学习如何进行战略思考，以及如何在战略和组织层面有效地执行。正是领导者的学习能力——对于战略、执行及新领域的业务学习使得他们长期以来成为高效的领导者。向未来学习的能力是领导者的核心能力，所有的战略家都有一个对未来的愿景。能看到未来，并不能成就伟大的战略家；要成为伟大的战略家，还必须知道如何走向未来。 [9]
自2016年被确定为“物联网元年”以来，物联网的发展可谓如火如荼，正在对多个行业产生巨大的冲击。根据思科公司的预测，到2020年，市场上将有多达500亿台互联设备，可以实现万物互联。 [10] 为了更为准确地描述未来的技术革命，思科公司率先将物联网（internet of things， IoT）的概念升级为万联网（internet of everything，IoE）。万联网把人、流程、数据及设备等所有的东西都连接在一起，把移动互联网和智能物联网彻底打通。万联网正在将数据、智能和网络等多个要素整合起来，将重新定义新的商业价值，构建万物互联的智能世界。万联网正在孕育一场新的智能化变革风暴，我相信，没有哪一家企业能够不受这场风暴的影响。
在模糊和复杂的动态环境中探寻转型的战略和路径，我们可以从著名华人战略管理学者、动态竞争理论创始人陈明哲教授构建的动态竞争理论中获得启发，这一理论的核心框架是“觉察–动机–能力”（AMC）模型。AMC模型强调驱动竞争响应或者战略行为有三个核心要素：觉察到竞争对手的行动，有响应的动机，并且有能力做出响应。
和大多数战略学者不同，我将战略定义为感知、连接并实现未来的能力，这个定义包含了感知、连接和实现三个要素，核心为“未来”，基础是“感知”，也即“觉察”。尽管感知未来非常难，我们却必须努力提高“感知”的能力，正是感知能力的高低把平庸的领导者和卓越的领导者区别开来。
在第16章，我聚焦于领导者如何感知和连接未来，如何在模糊、复杂和动态中寻找战略方向，制订转型方案。依托香港创业创新研究院，我联合数位来自中国、美国和欧洲的战略管理学者创办了管理X.0创新实验室与产业互联网实验室。这两个实验室的定位是聚焦于战略与组织转型的智库平台，致力于帮助企业推动和实施战略转型，尤其是向数字化、平台化和生态化转型，与企业共同寻找巨变时代的变革战略，共创价值。
在第四次管理革命时代，每一位管理者都需要深思的问题是：我到底是谁？我将走向何处？我如何走向那里？这三个问题关乎生态、企业或个人未来的愿景使命、战略定位，这些不仅是领导者需要首先觉察的核心问题，也是企业采取战略行动的基础。
[1] 任正非在“2012实验室”的讲话，tech.ifeng.com/a/20180423/44965851＿0.shtml。
[2] 马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩著，王凤彬等译，《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》，商务印书馆，2011年。
[3] 李平、杨政银、胡华，《“万联网”与生态系统：未来商业模式与未来组织架构》，《清华管理评论》，2019年第3期。
[4] 陈春花、赵海然著，《共生：未来企业组织进化路径》，中信出版社，2018年。
[5] C. K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米著，王永贵译，《消费者王朝》，机械工业出版社，2005年。
[6] 詹姆斯·马奇、蒂里·韦尔著，张晓军等译，《论领导力》，机械工业出版社，2018年。
[7] 奥托·夏莫著，邱昭良等译，《U型理论》，浙江人民出版社，2013年。
[8] 加里·哈默尔著，曲昭光等译，《领导企业变革》，人民邮电出版社，2002年。
[9] 大卫·B.尤费、迈克尔·A.库苏马罗著，王海若译，《战略思维》，中信出版社，2018年。
[10] 马切伊·克兰兹著，周海云译，《物联网时代》，中信出版社，2018年。
