共同愿景：生态系统的“灯塔”
如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给组织以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。
——彼得·圣吉
管理大师彼得·圣吉将我们所追求的“未来图景”定义为“愿景”，对管理者而言，愿景是领导力的重要组成部分；而对生态系统而言，愿景则是生态文化的核心要素。电影《斯巴达克斯》讲述了一个关于古罗马奴隶起义的悲壮故事，它让我们惊叹“愿景”的力量。当起义军被罗马军团包围起来的时候，罗马将领对数千名斯巴达克斯起义军的幸存者说：“你们曾经一直是奴隶，你们还要再次成为奴隶。但是，罗马军团会大发慈悲，免去你们原本应当受到的刑罚。而你们只需要做一件事，就是把奴隶斯巴达克斯交给我，因为我们不认识他。”过了很长一段时间，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”没有想到，他身边的另一个奴隶随即也站起来说：“不，我是斯巴达克斯。”不到一分钟，所有奴隶都站起来了，都声称自己是斯巴达克斯。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉写道：“这个故事揭示了一个深层道理。当每个奴隶站起来的时候，就意味着选择了死亡。然而，他们对于斯巴达克斯的忠诚，并不是针对斯巴达克斯其人的。这种忠诚是针对斯巴达克斯所激发的共同愿景——即他们可以成为自由人的理想。这个愿景是如此具有吸引力，以至于没有一个人能够忍心放弃它，而重新沦为奴隶。” [1]
任何一个繁荣昌盛的生态系统，其成员企业和伙伴都需要拥有共同的愿景，它是整个生态系统中人们内心关于未来的图景，正是这种图景让生态系统有一种共同性，它贯穿整个生态系统，让不同的参与者在共同建设生态系统的行动中保持一种连贯性和一致性，让生态系统中的人在未来的事业中找到共鸣，激发出每一个人的认同、激情、承诺、奉献与忠诚。
尽管海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、西门子和丰田汽车等生态企业所构建的生态系统有很大的不同，但是，这六家世界级的生态企业都有一个共同的特征，即拥有鲜明、独特和共享的生态愿景，这种“共同愿景”是整个生态文化的核心，也是生态的灵魂。
任何组织就像一个人一样，如果这个人只是四肢发达、头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。……2000多年前，老子在《道德经》中有一句话非常精辟：“天下万物生于有，有生于无”，意思是有形的东西取决于无形的东西。对企业来讲，无形的东西就是企业文化。 [2]
“无形”的愿景会对“有形”的战略发挥重要的影响，战略转型是在黑暗中探索前行，唯有共同愿景是照亮未来的明灯。毫无疑问，如果一个生态系统有共同的愿景，那么，这个生态系统的文化就可以不断传承、进化。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。而要全面理解生态系统的文化传承和进化机制，我们首先需要了解一个和文化传承有关的概念：模因。
模因：文化进化的驱动者
在本书中，我将生态系统定义为“价值共生体”，并视其为一个有生命力的系统，它的创建、生长、发展与进化可以从社会生物学的理论中得到许多启示。社会生物学家们已经发现，人类的进化是一种“双轨进化”，即包括生命进化和文化进化两种模式。促进两种进化模式的因素也各不相同，生命的进化取决于基因（gene），而文化的进化取决于模因（meme）。
对于基因这个概念，我们并不陌生。基因是遗传因子，是具有遗传效应的DNA片段，也是决定生命健康的内在因素，深刻地影响着我们每一个人的生命和行为。基因储存着生命的种族、血型、孕育、生长、凋亡等全部信息。可以说，生物体的生、长、衰、老、病、死等一切生命现象都与基因有关。
对于“模因”这个概念，我们则陌生许多，这个词最初源自英国著名科学家理查德·道金斯（Richard Dawkins）所著的《自私的基因》一书，其含义是“在诸如语言、观念、信仰、行为方式等的传递过程中与基因在生物进化过程中所起的作用相类似的那个东西”。语言、观念、信仰、行为方式等的传递过程被称为“文化进化”，也就是说，模因是推动文化进化的驱动者，因此，《牛津英语词典》将模因定义为：“文化的基本单位，通过非遗传的方式，特别是模仿而得到传递。”
理查德·道金斯认为模因是一种独立存在的复制因子，它具备遗传、变异和选择三个特征，而“模仿”是模因的主要传递方式。首先，模因具有遗传性。模因传播的过程就是自身遗传的过程，如某种宗教信仰传播时，宗教信仰作为模因，可以不断地在信仰者身上遗传。其次，模因具有变异性。模因的传递过程并非都是完善的，如人们在转述一个事件时，或许会添加一些细节，或许会删减一些内容。第三，模因具有选择性。模因的传播能力是不同的，某些模因更易于被传递，另一些模因则从来得不到传播。如我们学唱歌曲时经常会发现，有些歌曲比较容易记忆，并能很快传播，有些歌曲则很少被传唱。
在动物世界里，比如老虎、犀牛、大象、长颈鹿等，雄性为了争夺与雌性的交配权通常会大打出手，甚至有时会付出生命的代价，这表明动物的基因是自私的、排他的，而模因也有类似特征。苏珊·布莱克莫尔（Susan Blackmore）将基因和模因的功能进行类比，她指出：“正如基因之间相互竞争着，自私地、不顾一切地要进入到下一代的身体之中，最终决定了生物世界的格局及其结构；与此类似，模因之间相互竞争着，自私地、不顾一切地要进入到另一个人的大脑之中，这最终决定了我们的文化及我们的心理结构。” [3]
总的来说，根据社会生物学家的定义，模因是理念，是价值观，是文化进化和传承的驱动因素。模因的自私性、排他性让一个组织的文化变得具有“选择性”。这种选择是双向的，人会选择文化，文化也会选择人。不同的人会选择加入适合自己价值观取向的生态系统，而生态系统所独有的文化氛围也将选择留住那些符合平台价值观要求的个体。在一个生态系统中，人们对模因的选择驱动着观念的进化，而观念的进化则有利于模因的自我复制。
生态系统的“模因组合”
一个生态系统能否持续健康发展，关键在于其文化是否能够持续健康地进化。而在推动生态系统文化进化的过程中，有两个重要的模因相互发生作用，形成一个“模因组合”，它们分别是：生态愿景和生态使命。
一些管理者将愿景和使命等同起来，其实两者有很大的区别。二者虽紧密关联、不可分割，但关注点不同。生态愿景回答“未来是谁”（who）的问题，即一个生态系统的未来图景，是对生态系统未来发展的一种期望。简言之，生态愿景定义了一个生态系统长期发展的方向和目标。比如，海尔于2017年将其愿景确定为“诚信生态、共享平台”，并将“人单合一、小微引爆”确定为实现海尔生态愿景的行动纲领。
生态使命回答“为什么”（why）的问题，即一个生态系统存在的理由和价值是什么，它为谁创造价值，创造什么样的价值。简言之，生态使命定义了一个生态系统存在的价值和理由。
表4–1展示了六家生态企业的愿景和使命。马云认为，愿景和使命融合在一起，会像“化学反应”一样，激发出很多有意思的东西来，可以点燃个体，让人们觉得做事情非常有意义。比如，阿里巴巴的愿景是构建未来的商务生态系统，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年；使命是“让天下没有难做的生意”。二者的融合激发了阿里巴巴生态系统中所有伙伴的成就感和工作意义。
表4–1 六家生态企业的愿景和使命海尔的愿景是“诚信生态、共享平台”；使命是“围绕用户这颗‘恒星’打造无边界无限增殖的‘星际生态’，以‘人单合一’模式构建‘三生体系’（生态圈、生态收入和生态品牌），创建物联网时代管理的新范式”。二者的有机融合，激发海尔生态系统的所有合作伙伴互联互通、共创共赢。
愿景：灯塔与引擎
如果说生态系统是一个“梦想孵化器”，那么，愿景则是这个孵化器的“灯塔与引擎”。愿景给予创业者们追求梦想的方向感，它定义了生态系统的核心规则。愿景是生态文化中最为核心的模因，是生态系统中所有元素的融合剂，更是生态系统成长的发动机。具体而言，它可以在三个方面为生态系统的发展、进化和成长提供帮助：方向、使命和张力（见图4–1）。
图4–1 共同愿景的作用：方向、使命与张力愿景是对生态系统未来发展的期望和想象，它首先为生态系统的战略方向提供了一幅“蓝图”，同时也为整个生态系统进行产业布局提供了指引。比如，从阿里巴巴的愿景中，我们可以看出阿里巴巴生态系统的方向是以客户为中心，让客户们共建未来的商业生态系统。而更有趣的是，阿里巴巴在其愿景声明中，还明确提出了“最少发展102年”的具体目标，让阿里巴巴生态系统中的伙伴们对未来更加明确。
生态系统的使命源于愿景，使命也是实现愿景的重要手段，它进一步界定了生态系统为谁创造价值，如何创造价值。比如，阿里巴巴在宏伟愿景的基础上，提出了阿里生态的独特使命，即“我们为商家、品牌及其他提供产品、服务和数字内容的企业，提供基本的互联网基础设施以及营销平台，让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商业务、云计算、移动媒体和娱乐以及其他创新项目。同时，通过我们投资的关联公司，我们也参与了物流和本地服务行业”。
愿景之于企业，就如同志向之于个人。通常，卓越组织或者系统的愿景是非常宏大的，然而实现宏伟的愿景并非易事，它需要人们的艰苦奋斗与努力。“理想是丰满的，现实是骨感的。”愿望和现实之间总是有着巨大的差距，但是，有这种差距并非坏事，在彼得·圣吉看来，愿景和现实之间的差距恰恰是“创造性张力”的来源。
愿景和现实之间的差距，也是一种能量的来源。假如没有这种差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。其实，这种差距正是创造性能量的源泉。我们把这个差距叫作创造性张力。 [4]
作为推动生态系统文化进化的“模因”，愿景本身也具有进化性。比如，从2006年到2011年，华为公司的愿景相对稳定，变化不大，这段时间华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。而到了2014年，华为的愿景进化为“共建全连接世界”，但是，这一愿景只使用了两年时间。在2017年，华为又提出了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
愿景是企业对未来世界的一种感知和图景化的想象，愿景的进化速度和企业所处的环境变化关系密切，但是，愿景作为对未来长期定位（通常为20～30年）的思考，进化的速度不易太快，要因时制宜。
使命：动力与意义
使命源于愿景。在公司愿景的指引下，阿里巴巴一直立志帮助中小企业成长，形成了“让天下没有难做的生意”这一企业使命，并秉承这一使命倾力打造自己的生态系统。马云曾多次解释阿里巴巴的使命：我们要做的是让天下没有难做的生意，我们并没有说让杭州的企业没有难做的生意，我们是让天下，让全世界的小企业没有难做的生意……在这么一个平台上面，向全世界销售自己的商品，推销自己的商品。我们希望能为1 000万小企业提供一个生存的平台，创造1亿的就业机会，还希望为全世界20亿人提供消费。
使命对生态系统的影响主要表现在三个方面：价值观、战略与意义（见图4–2）。首先，不同的使命孕育不同的价值观，我们来看看使命是如何影响价值观的。价值观本质上是“善恶观”，它是一种伦理习惯，是行动的准则，也是生态文化的重要组成部分。尽管我们对文化下了各种不同的定义，但文化塑造的主要功能是通过建立伦理道德的规则来约束人性中的自私行为，本质目的是“遏恶扬善”。
图4–2 共同使命的作用：价值观、战略与意义马云强调阿里巴巴的使命是让全世界的小企业没有难做的生意，这是阿里巴巴存在的价值和理由。这种宏伟的使命为阿里巴巴的企业文化注入了强大的力量，塑造了阿里巴巴独特的价值观。
在阿里巴巴，为了完成“让天下没有难做的生意”这一使命，阿里人构建了自己独特的核心价值观体系，这一体系被命名为“六脉神剑”。“六脉神剑”分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。阿里巴巴并没有将这些价值观贴在墙上，而是植入阿里人的基因里，为此，阿里巴巴设计了一套独特的价值观评价体系，用于评价管理者的行为是否符合阿里价值观。
战略在本质上是一种“选择”，这种选择与生态系统的使命有密切关联，更确切地说，是生态系统的使命催生了创业企业的战略选择。相对于使命而言，战略是在相对微观的层面上，通过明晰企业的发展目标、发展路径促进使命落地。
生态系统的“使命”还可以提升生态系统中参与者们的生命意义。在社会学家看来，寻找生命的意义是人类区别于其他动物最根本的行为动机。比如，管理大师吉姆·柯林斯认为“除非生活有意义，否则不能过美妙的生活；少了有意义的工作，很难过有意义的生活”。被誉为斯坦福大学最能启发学生灵感的帕特里夏·瑞安·马德森（Patricia Rayan Madson）教授，在《即兴的智慧》一书中说：“梦想不分大小，生命的意义和价值就在于通过有目的的行动来实现梦想。”
在许多人看来，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。所谓的工作意义是指让员工觉得自己从事的工作是非常有成就的，可以对人类和社会做出贡献。研究发现，那些基业长青的公司，都以“为广泛人群谋求价值为最大动力”。杨国安和李晓红在《变革的基因》一书中指出：（基业长青公司的）使命超越了赚钱的商业目的，更多是一种道德和社会责任感的目标，激发了善行和利他的本能，让公司上上下下每个人的工作都有了意义，让员工为之自豪。例如，迪士尼的使命是“让人快乐”。 [5]
战略管理大师加里·哈默尔说：“财富最大化只是一种情绪催化剂，它不是调动人类全部精力的能量。”相对于财富，使命感是调动人类精神的正能量，可以提升生命的意义。
1997年，乔布斯重新执掌苹果，在之后14年内，乔布斯带领苹果公司创造了企业经营史上的奇迹，将苹果打造成世界上市值最高的企业之一。而乔布斯的管理哲学主要来自苹果创始人之一迈克·马尔库拉，据说马尔库拉曾将自己的管理哲学写了一页纸给乔布斯，上面主要是企业的使命和苹果营销三原则。
迈克·马尔库拉说：“你永远不该怀着赚钱的目的去创办一家公司。你的目标应该是做出让你自己深信不疑的产品，创办一家生命力很强的公司。”在使命感的塑造方面，乔布斯深得马尔库拉真传，在乔布斯看来，他的激情所在正是打造一家可以传世的公司。
这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。一些人本末倒置，把赚钱当成了目标。这只是个细微的差别，结果却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。
“共享”与“内化”
和传统的组织模式不同，生态系统是一种高度分权的组织形态，生态系统中的创业者、创业企业拥有很大的经营自主权和管理决策权。然而，高度的分权也意味着风险的增加，正如“学习型组织”创始人彼得·圣吉所说：“在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力，加重组织协调和维持运营方向的管理负担。” [6]
彼得·圣吉的担心不无道理，如果一个生态系统里的创业企业和参与者们没有共同愿景，它们将会是一盘散沙，不可能形成生态系统整体的竞争力。这也是许多领导者在构建生态企业时所担心的，他们害怕数量众多的小微企业不能形成战略上的合力和系统，反而分散了企业的资源，使之丧失了战略优势。
共同愿景不会自动生成，对于生态企业而言，如何让创业者、创业企业享有共同的愿景，并且将其内化成每一个成员的行为准则，是非常大的挑战。
发挥愿景和使命对人行为的影响力，需要生态企业制定相关措施和路径传播生态愿景与使命，并设计相应机制来指导员工经常自省，将愿景和使命转化为自己内在的标准，以激发创业者们的抱负之心，激发他们的创业激情。愿景和使命内化的过程也是创业者们发现和体悟生命意义的过程，在这个过程中，人们可以在自己生命的意义和生态系统共同的愿景之间找到联系。彼得·圣吉认为，将愿景和使命内化为个人的行为标准，可以使“工作成为追求更大价值的志向目标的过程，而公司组织的产品和服务则具体体现了这种志向目标”。
生态价值观是一个生态系统中所有合作伙伴和参与者的行为准则，它是将愿景和使命“共享和内化”的重要工具。
比如，丰田汽车是将愿景和使命“共享和内化”的典范，它的绝招是用一以贯之的“丰田纲领”作为员工们的行为准则。丰田自创业至今，其经营核心的愿景和使命，以及企业精神都来自“丰田纲领”。1935年10月30日，在丰田创始人丰田佐吉辞世五年之后，丰田利三郎、丰田喜一郎等丰田汽车的早期创始人根据丰田佐吉的遗训，发布了“丰田纲领”，这就是丰田的共同价值观。丰田纲领是根据丰田佐吉的思想精华总结而成，它是“丰田基本理念”的基础，共包括五条内容。
上下一致，至诚服务，产业造福社会；致力于研究与创造，始终走在时代的前列；切忌虚荣浮夸，坚持质朴刚毅；发挥团结友爱的精神，营造和谐家庭式氛围；具有敬畏感，知恩图报。
至今，丰田汽车依然将“丰田纲领”作为行动的最高准则。尽管根据时代的发展，丰田汽车调整了自己的发展愿景，但是，这一“纲领”自1935年发布以来一直未发生变化，它指导所有丰田人将愿景和使命内化为自己的行动。
2011年，丰田汽车发布了在未来社会中领跑移动工具领域的全球发展愿景：“提供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会。”丰田章男社长在发布全球发展愿景时表示，丰田汽车创业74年来，始终以“全球顾客的愉悦”激励所有丰田员工，秉承“制造服务于社会的汽车”这一理念，努力成为可持续发展的企业。为了践行这一宏伟愿景，丰田章男对全球30万丰田人的行为提出了具体要求和期望：“每一个丰田人都在打造高品质，都在时刻追求领先于时代的创新技术，都秉持与地球环境友好相处的意识；在坚持‘精益求精’和永无止境的改善精神的同时，我们还将倾听来自支持丰田发展的顾客的心声，锐意革新，实现更高更远的目标。”
2018年，丰田汽车新的生态战略“电子调色板”是“提供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会”这一愿景的具体体现，其目的是让“全球顾客体验愉悦”，共创美好生活。
本书中六家世界级生态企业的实践表明，愿景和使命就像是企业在大海中远航时的灯塔，它们对生态系统的战略、动力、价值观等产生至关重要的影响（见图4–3）。“共享和内化”的前提条件是愿景和使命的清晰化，只有清晰地描述生态系统的愿景和使命，生态系统中的创业者、创业企业及合作伙伴才能对整个生态系统有更为清晰的认识。宏大的愿景和使命不仅能够激发人们发自内心的梦想，激发人们奋斗的动力和创业的激情，还能使生态系统中的创业企业、创业者们因为拥有共同愿景和使命而互联在一起，并产生强大的凝聚力和向心力。
图4–3 愿景和使命共同构成生态系统的灯塔德国的西门子也是将愿景、使命和价值观有机融合并对生态伙伴进行激励的典范。2018年，西门子股份公司总裁兼首席执行官凯飒发布了西门子“公司愿景2020＋”，其核心就是集成生态系统中各个参与方的利益。凯飒指出：我们将以更高效、更专业的方式支持我们的客户，向他们提供建议，帮助他们实现目标——这不仅仅局限在数字化领域。对我们的员工来说，下一代西门子将提供更广阔的个人发展空间、更大的创意自由度和更多的承担责任的机会。我们的投资者也将从中获益，因为我们将尽可能地支持我们的业务在各自的市场领域成为行业领袖。而一个更加强大的西门子也将更好地履行社会责任。
西门子正在物联网时代创造奇迹，是全球数字工业转型的引领者。一个强大的西门子，需要强大的核心价值观来规范和约束所有人的行为准则。西门子的核心价值观是：勇担责任，致力于符合道德规范的、负责任的行为；追求卓越，取得卓越的业绩和运营成果；矢志创新，敢于创新，创造可持续的价值。
在一个由众多利益群体组成的生态系统中，所有参与者遵守道德规范和守法经营是整个生态系统健康发展的基础，西门子将“勇担责任”作为其核心价值观的第一条和业务决策的指南针，突出强调了遵守职业道德的重要性，绝不容忍任何不合规的行为。同时，西门子还对其生态系统中的所有伙伴提出了“共同遵守道德标准”的要求，让所有的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
“追求卓越”是西门子实现公司宏大愿景所需要坚持的第二个核心准则，它意味着要为客户提供优异的质量及超越客户需求的解决方案，以及营造一种高绩效企业文化，吸纳市场上最优秀的人才并给他们提供发挥潜力的绝佳机会。西门子认为，追求卓越事关未来变革的成败，它不仅仅关系到西门子今天所做的一切，还要求找到一条持续改善的道路。这就需要公司灵活、积极地迎接变革，从而确保公司能够牢牢把握新的机遇。
“创新”是西门子业务成功的基石，可以释放员工的能量和创造力。西门子的目标是，在所涉足的众多业务领域都占据技术领袖地位。利用创新，西门子将自己定位成“惠及全球的企业公民”，并用客户是否成功来衡量西门子的创新是否成功。在这一价值观的指引下，多年来，西门子不断调整业务组合，并力图为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使公司得以创造可持续的价值。
方向对了，就不怕路远
面对第四次管理革命的冲击，许多企业都在探索自己的转型道路，无论如何，每一家企业都需要找到适合自己的商业模式、管理模式。只要方向对了，就不怕路远。只要行走在正确的道路上，就一定能够达到目的地。这就需要企业重新梳理甚至重塑自身的愿景、使命和价值观。愿景可以给企业指明转型的方向，使命让企业找到存在的价值，价值观是践行愿景和使命的行为准则，三者是生态系统中最为重要的“无形资产”，三者的有机融合可以有效指导企业在动荡的环境中实现成功转型。
斯坦福大学的詹姆斯·马奇教授认为，卓越的领导者需要将愿景、使命和价值观有机融合在一起，以此来引领整个组织进行变革，实现卓越的业绩。马奇教授在斯坦福商学院开设的领导力课程深受欢迎，他使用的一个核心案例是堂吉诃德。我一直好奇，为什么马奇教授喜欢借用堂吉诃德这一文学人物来诠释领导力？西班牙作家塞万提斯笔下的堂吉诃德更像是一个悲剧人物，他梦想成为一名游侠，行侠仗义，闯荡天下，尽管坚守理想和使命，却是屡战屡败。2014年，我从哥本哈根商学院到斯坦福大学北欧中心做访问学者，而这个中心正好是马奇教授创办的，这使得我有更多机会来研究马奇教授“堂吉诃德式领导力”的内涵。
马奇认为堂吉诃德的身上折射出领导者的若干个核心品质。首先，堂吉诃德有“非凡的想象力”，因此产生“愿景”和“梦想”，能够超越现实的束缚，洞察潜在的可能性，看到常人看不到的东西。第二，堂吉诃德有追求梦想的“痴迷之心”，有强烈的骑士精神，“咬定青山不放松，任尔东西南北风”，将履行骑士职责视为己任。他倾听内心的呼唤，不以结果为导向，不以成败论英雄。这种精神是领导者动力的来源。第三，他有释然之心，在坚持的过程中面对失败和打击能够进行自我调整，有能力使自己达到“心灵自由”，并且能够在痛苦与失败中找到快乐，有着“一笑泯恩仇”的胸怀。第四，堂吉诃德有些“愚直”，经常做出让常人不可理解的事情来。在外人看来，他非常天真，甚至有点“疯癫”，但外在的评价不会扰乱他，不管受到多大的打击，他都能够一笑了之，因为他心里清楚地知道自己是谁。
一个有趣的问题是，马奇所谓的堂吉诃德式的领导者在现实中存在吗？毕竟，传统的领导理论告诉我们：卓越的领导者是“智者”，聪明至极，可洞察未来；他们是“感召者”，身上拥有无穷的个人魅力，一呼百应；他们是“利益追逐者”，不关注过程，以结果为导向，以成败论英雄。而堂吉诃德式的领导者似乎与这些传统的领导理论恰恰相反。
随着第四次管理革命的来临，传统的组织管理模式正在被平台模式、生态模式所颠覆，相应地，传统的领导力模式也越来越不适应平台管理模式的需要，甚至成为阻碍生态企业创新的枷锁，这在美国的硅谷表现得尤为突出。众所周知，以斯坦福大学为中心的硅谷形成了全世界最具活力的创业创新生态系统，更是共享经济和平台企业的发源地，我们耳熟能详的全球知名的几家平台企业，如苹果、谷歌、优步、脸书等都诞生在这里，而斯坦福大学当之无愧是硅谷的发动机，许多知名平台企业的领导者都曾经在斯坦福大学学习，马奇教授的堂吉诃德领导理论在硅谷不仅有许多知音，更不乏践行者。我发现，硅谷生态企业的领导者身上就体现出堂吉诃德式的精神，比如，苹果公司的创始人乔布斯就提倡领导者要有“童心”，要学会“愚蠢”的艺术，这就是“求知若饥，虚心若愚”（stay hungry，stay foolish）。
无独有偶，一些中国的生态企业领导者身上也体现出了堂吉诃德式的精神。他们是追梦者，他们的梦想常人难以理解，甚至遭受非议，但是他们听从内心的声音，隐忍前行。比如，海尔集团董事局主席张瑞敏，心怀“让每个人都成为自己的CEO”的梦想推动海尔进行全面变革，颠覆传统管理模式，打造创业企业孵养平台；阿里巴巴创始人马云则以“让天下没有难做的生意”为使命，构建了阿里商业生态系统，推动中国商业文明的发展；小米的创始人雷军坚持为“发烧友制造手机”，小米公司的平台模式更是颠覆了传统的智能手机商业模式。
互联网、物联网催生了平台管理模式和生态商业模式，生态企业和传统企业不同，在生态模式下，企业经营最为重要的三个核心资源——员工、顾客和供应商的定位和角色都发生了根本性的变化。顾客不再是单纯的产品消费者，而是变成了价值共创者；员工不再是打工者，而是创业者，企业与员工之间传统的雇佣关系变成了创业共赢的关系；供应商不再是原材料的提供者，而是变成企业多边平台的产业联盟，直接为消费者创造价值。
具有宏大愿景和非凡使命的企业已经意识到，在第四次管理革命时代，传统的企业组织模式正走向消亡，新的平台生态组织模式正暗潮涌动。在生态愿景和使命的指引下，生态企业正在重塑它们的战略。在接下来的一章，我将详细解释从战略1.0到战略4.0的演变规律，以及企业如何制定生态战略，实现战略转型。
[1] 彼得·圣吉著，张成林译，《第五项修炼》，中信出版社，2009年。
[2] 张瑞敏，《企业是人，文化是魂》，www.360doc.com/conte nt/14/1020/13/3814538＿418385347.shtml。
[3] 高梁，《关于mene的几个问题》，求实理论网，2014年1月8日，www.cssn.cn/yyx/yyx＿gwyyx/201401/t20140108＿938842.shtml。
[4] 彼得·圣吉著，张成林译，《第五项修炼》，中信出版社，2009年。
[5] 杨国安、李晓红著，《变革的基因》，中信出版社，2016年。
[6] 彼得·圣吉著，张成林译，《第五项修炼》，中信出版社，2009年。
