战略4.0：构建生生不息的生态系统你需要看到未来的发展趋势，并拥抱它们，而不能等到迫不得已的时候才参与。如果你抗拒发展趋势，就是抗拒未来。只有拥抱未来，才能在发展的道路上顺风顺水。
——亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯
2018年10月15日，一则消息震惊全球商界，具有132年历史的美国零售巨头西尔斯（Sears）控股公司因转型失败而申请破产保护。希尔斯的创始人理查德·西尔斯在1884年就开始通过邮购的方式销售商品，开创了“向所有人出售一切”（sell everything to everyone）的商业模式，并创造了百货店、连锁店、购物中心等零售业态。西尔斯百货曾经是美国零售行业的象征，是世界上最大的私人零售企业，也是代表卓越管理的明星企业。管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中将西尔斯称为美国管理的“最佳范例”，根据对它的研究来探讨企业的本质和管理的意义。
然而，在互联网时代，这家曾经拥有辉煌历史的明星企业却未能“看到未来的发展趋势”，未能“拥抱未来”，面对亚马逊等新兴互联网零售企业的冲击，转型未成，败下阵来，最终不得不申请破产保护。在申请破产保护时，西尔斯控股公司负债累累，资产价值约有69亿美元，负债却高达113亿美元。
西尔斯不是唯一的“失败者”，美国其他传统零售企业的日子也不好过。图5–1数据显示，从2006年到2016年，美国的传统零售企业业绩遭受重创，股价大幅度下滑，比如彭尼百货的股价跌幅为83%，梅西百货的股价跌幅为46%，沃尔玛的股价仅仅勉强维持了2%的增长。只有亚马逊这一家互联网企业创造了奇迹，其股价在10年间增幅达到1 910%，其市值曾经于2018年9月突破了1万亿美元。 [1]
图5–1 美国零售企业2006—2016年股票价格增长率“抗拒趋势，就是抗拒未来。”用亚马逊创始人杰夫·贝佐斯所说的这句话来解释传统零售企业的衰败再恰当不过了。事实上，正是传统零售企业的战略失误为亚马逊的快速成长和崛起赢得了时间。它们没有看清互联网的未来，在亚马逊公司发展的前15年，它们不时提醒自己的员工和消费者不要惧怕电子商务，它仅占零售业务的1%、2%、3%、4%、5%、6%、7%、8%……更大的问题在于，它们不屑于改变自己，未曾想到要团结起来反击亚马逊带来的挑战，当它们意识到亚马逊对传统零售市场的威胁越来越大时，已经错过转型的时机。如今，亚马逊已经成长为零售业巨头，2018年的销售额达到2 329亿美元，重塑了美国整个零售行业的市场格局。
只有拥抱未来，才能找到制胜未来的战略方向。显然，亚马逊和传统零售企业采用了完全不同的战略，它致力于构建自己的商业生态系统和生态圈，我将这种战略称为战略4.0。
本书所研究的六家全球领先企业是战略4.0的先行者，这一战略将“平台”与“生态”融通起来，构成了各个不同的“平台生态系统”。在自然生态系统中，能量流动、物质循环和信息传递是三大基本功能，是生态系统进化过程中最活跃的因素。在生态系统长期演化的过程中，系统功能随着系统生态环境的改变和物种之间竞争的加剧而动态演进，表现为新功能的出现，以及一些具体功能在重要性上的更替。自然生态系统功能的实现是以物质流、能量流、信息流的形式表现出来，这些功能流将自然生态系统的各个物种紧密联系起来。 [2] 受自然生态系统功能的启发，结合六家世界级生态企业战略4.0的实践，我将平台生态系统定义如下：平台生态系统是以资本、数据、知识为连接力，以共享、共治、共益为竞争力，以战略生态、平台赋能、价值共创为驱动力，拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和用户相互依存、共同进化的“价值共生体”。
在这样的平台生态系统中，资本、数据、知识是生态系统重要的能量流，它们形成了强大的连接力，将成百上千个拥有共同愿景的专业化企业紧密地连接在一起，围绕着生态企业组成了一个相互依存、共同进化的价值共生体，为用户提供超值的产品和服务。而生态企业的核心职责是通过平台能力赋能专业化企业，并通过设计共治共益的机制实现创业者们的梦想。
然而，构建生态系统不是一蹴而就的事情，因为它是一个庞大的系统工程。从六家世界领先生态企业的战略演变路径来看，战略管理可以分为四个阶段，我称之为战略1.0、战略2.0、战略3.0和战略4.0。战略4.0的核心是生态战略，它的本质是开放、连接和共赢，构建生生不息的生态系统。生态战略和传统战略在经济模式、战略思维、战略定位等方面都有很大不同（见表5–1）。
表5–1 从战略1.0到战略4.0
下面，我从经济模式、战略思维和战略定位三个维度来解释四个战略阶段的不同，以及企业为什么要向战略4.0转型。
经济模式：从“规模经济”到“生态经济”
企业是整个经济社会中的细胞，任何企业的发展战略都深受经济发展模式的影响。
战略1.0时代的经济模式是规模经济。规模经济是指扩大生产规模而引起经济效益增加的现象，它反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。顾名思义，规模经济的核心是“规模”，规模经济模式给我们的启发是，随着产量的逐步增加，产品平均成本会逐渐下降。企业为了降低生产成本，需要不断增加产量。但同时，我们需要注意，规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模，并不是生产规模越大越好，一旦企业生产规模扩大到超过一定的限度，边际效益就会逐渐下降，引发规模不经济现象。
战略2.0时代的经济模式是范围经济。范围经济是指扩大生产范围而引起经济效益增加的现象，它反映的是生产产品的范围程度同经济效益之间的关系。当企业同时生产两种或多种产品的成本费用低于分别生产每种产品所需成本的总和，也就是说把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低时，就会存在范围经济。
举个例子，如果一家咖啡厅以前只提供面包、咖啡等简单食品，后来根据顾客需要增加了一些新的品种，比如牛排、意大利面等，在没有增加房租成本的情况下餐厅可能会吸引更多的顾客，获得更多的收入，此种现象就是范围经济。和规模经济相同，范围经济也有一定的限度，超过这一限度，新增加的产品或服务所带来的收益要小于提供该项服务所要付出的成本，导致“范围不经济”的出现。
规模经济和范围经济描述的是企业自己生产产品时产量、品种、成本、效益之间的关系。和规模经济、范围经济不同，平台经济是指把“生产”和“消费”两端、“产品”和“服务”两个环节有机结合起来的一种经济现象。平台是指一种虚拟或真实的交易场所，平台本身不生产产品，但可以促成双方或多方供求之间的交易，通过收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。可以说，平台经济是以平台企业为支撑演化出的一种新的经济形态。
平台经济的第一个核心要素是“网络效应”。这种效应指的是使用同一产品或服务的用户数量越多，每个用户从消费中获得的效用也就越大。电话、微信、钉钉等通信工具是最具有网络效应的典型案例，当只有一个人使用这些通信工具的时候，没办法与其他人产生联系，当使用的人越多，其价值越大，网络效应就越大。比如，淘宝网也是具有网络效应的平台，使用淘宝网的人越多，产品越丰富，就会吸引更多的人去使用这个平台。当然，网络效应也有它的负面作用，其中之一就是容易导致平台垄断，造成“赢家通吃”的格局。
被誉为共享经济鼻祖的罗宾·蔡斯在《共享经济》一书中指出，共享经济的核心基础是使用者更愿意只为“资产使用”的时间买单，而不是为“资产所有”买单。这背后的逻辑是资产（物品）“所有权”和“使用权”的分离。 [3]
越来越多的人意识到，未来拥有资源的“使用权”比拥有“所有权”更有价值，这就导致未来将会有更多物品被共享。在共享经济模式中，人们对资产的拥有权不是那么重视了，相反重视的是资产的使用权，这种消费观念的转变会催生许多新的商业模式。在传统经济模式中，我们要使用一个物品，首先要购买产品的所有权，然后才能行使使用权，这不仅导致大量产品被浪费掉，而且直接导致两种消费困境，一是消费者买来的“无用”物品越来越多，二是为了省钱只好放弃部分低频物品的所有权，进而导致丧失使用权。共享经济模式的核心思想是激发消费需求，拓宽用户对资产的使用范围，降低资产使用权的门槛。
平台经济催生了战略3.0，企业致力于构建“平台＋”模式，这一模式的核心思想是将物品的“使用者”和物品的“生产者”或者“拥有者”直接相连。比如，电商平台就打破了生产者对传统中间销售渠道的依赖，可以直接向最终用户提供服务或产品，产生交易。比如，阿里巴巴的天猫商城就是一个生产者和消费者直接交易的平台，这个平台取代了传统的中间商渠道，将商品的使用者和生产者直接相连。
共享经济的思想对战略4.0也有积极贡献，在第四次管理革命时代，战略将演变成“管理自己并不拥有的资产的艺术”，企业的战略目标是整合资源，构建生态系统。比如，丰田汽车意识到人们对汽车的利用正在从“拥有”转为“使用”，故正在重新定位经销商店铺的职能，在过去，经销商的店铺主要以新车销售为中心，现在，丰田汽车已经在销售店铺开始了租车服务，推动“共享汽车”业务发展。
2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场。根据这一理论，战略1.0、战略2.0聚焦于单边市场的竞争优势，战略3.0聚焦于双边市场的竞争优势，战略4.0聚焦于塑造多边市场的竞争优势，其核心是共享。
海尔所实施的“人单合一”管理模式，其支持平台就是相互并联的多边共享平台。比如，COSMOPlat是海尔的大规模定制平台，它将企业、用户和供应商等利益相关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个典型的多边平台。在市场营销上，海尔也与传统企业不一样，它采取的不是O2O模式，而是O＋O（线下店加线上店）模式。海尔的“三店合一”模式包括线下店、线上店、微店，这就将整个营销网络变成了一个社群生态。张瑞敏认为物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济，社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化，海尔探索的战略4.0模式就是社群经济加上共享经济。
生态经济的一个核心要素是“数字经济”。在2016年9月召开的G20峰会上，“数字经济”成为热点词汇。会上发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》对数字经济给出了明确的定义。数字经济是指“以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动”。这一定义是非常宽泛的，核心是将“数字化的知识和信息”列为“关键生产要素”，足以看出数字经济对企业商业模式创新的重要性。
事实上，数字经济对企业商业模式、管理模式的影响力刚刚开始显现，在未来的十数年，随着人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算、生物识别等一系列新技术的逐步成熟，这些技术将会更深入地融入产业升级、模式创新的各个环节，整个社会的运行和生产生活方式将发生翻天覆地的变化，一个万物互联的数字世界指日可待。尤其是区块链技术和边缘计算技术，将会对企业的生态化战略产生重要的影响。比如，区块链技术的核心是“去中心化”（decentralization），通过应用共识算法，任何一个企业或者个人都很难通过区块链控制整个系统。相对于云计算技术，边缘计算技术可以提高智能设备的分布式计算能力。这些核心技术都会催生生态战略。清华大学戎珂等人的研究也发现，数字经济是推动企业从平台战略转型到生态战略的重要力量。 [4]
目前，尚未对生态经济进行明确、一致的定义，本书中六家世界级生态企业的生态系统尚处于构建的早期，距离成熟、稳定、生生不息的生态系统尚有很大的距离。从这些企业的战略实践来看，我认为生态经济主要包含四个关键特征。
第一个特征是“多样性”。这和自然界的生态系统类似，在自然生态系统中，生物物种的多样性让食物链更加完整，有利于整个生态系统的繁荣。同样，在一个商业生态系统之中，生态伙伴的多样性不仅可以帮助平台生态系统应对不确定环境带来的竞争压力，有效缓解生态环境变化所带来的冲击，而且有利于生态系统整体价值的创造。
第二个特征是“相互依赖，互利共生。”一个生态系统就是一个价值共生体，所有伙伴相互依存，互利共赢，共赢共生。
第三个特征是“自组织”。一个真正繁荣的生态系统具有自我进化的功能，组织的核心是自我驱动。海尔在构建生态系统时，将传统的部门变革为“自主经营体”，赋予每个自主经营体决策权、分配权和用人权，这是非常具有前瞻性的组织变革。现在，海尔的“自组织”演进成“创业小微”，其本质仍然具有自我进化的特点。
第四个特征是“长期主义”。生态经济关注的是生态系统长期持续健康的发展，目标是让生态系统生生不息，这一思想被概念化为“长期主义”。张瑞敏常常引用凯文·凯利这句话，“所有企业最终都难逃一死，但城市却近乎不朽”，并以此来阐释海尔变革所坚持的“长期主义”和生态思维。
在张瑞敏看来，城市的永恒在于，永远拥有源源不绝的动力源，一个中心消失了，另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件，让无数的人在各种小团队中成长、壮大，形成了一种让能量自我循环的生态。
战略思维：从“竞争”到“共赢”
战略思维决定战略选择，在战略1.0、战略2.0的战略思维中，“竞”字当头，但是，竞争的格局和层次还是有很大不同的。在战略1.0模式中，战略思维是“零和竞争”，企业竞争常常是不择手段，拼个你死我活，最终常常是“双输”，没有赢家。在战略2.0模式中，企业的战略思维发生了重大的变化，不再追求“零和竞争”，而是升级为“非零和竞争”，即竞合，在合作中竞争，在竞争中合作。当然，不管是早期的“零和竞争思维”，还是后来的“竞合”，这类思维的本质都是竞争。凡是竞争，就有输也有赢，当然，有时也会出现双输的惨象。
京东首席战略官廖建文认为，企业习以为常的竞争思维与传统的经典战略理论有关，这种战略理论认为企业的利润率主要由两个因素决定。一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商的议价能力、买家议价能力、新进入者威胁和替代者威胁这五股力量的综合影响。迈克尔·波特提出的产业“五力分析模型”依然在传统企业有强大的影响力，这一模型对产业结构进行了系统的描述，并且用规模经济、进入和退出壁垒等因素来预测五种力量的影响方向。这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。第二个决定因素是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的战略定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均水平的超额利润。由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。传统经典战略理论逻辑的背后有一个重要的假定：零和博弈。因为核心资源非常稀缺、非此即彼，企业必须你争我夺，体现在与竞争对手的关系上是短兵相接、互不相让，体现在与上下游合作伙伴的关系上是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。 [5]
是时候改变传统的战略思维了，企业在第四次管理革命时代面临的竞争环境、竞争格局已经发生了很大的变化，传统的战略经典理论已经很难支持企业构建新的竞争优势。
在战略3.0模式中，企业的战略定位是构建平台企业，和传统企业“竞合”的战略思维不同，平台企业的战略思维则是“共赢”。但是，这种共赢有一个鲜明的特征，是“中心化共赢”，依赖网络经济产生的聚合效应。平台企业常常有追求“赢家通吃”的野心，结果将可能导致“平台垄断”。而在战略4.0模式中，战略思维得以升级，从“中心化共赢”到“非中心化共赢”。尽管只有一字之差，但是，思维的境界大有不同。“非中心化共赢”战略思维的目的是打造普惠生态，构建命运共同体。尽管不可能在命运共同体中完全实现所有伙伴之间的利益平等，因为每个生态伙伴创造的价值不同，但是，在这样的共同体中，核心的思维是“我为人人，人人为我”，唯有如此，生态系统的各个利益方才能实现共生共赢。陈春花教授在《共生》一书中认为，未来组织的进化方向就是“共生型组织”。 [6]
多年以来，我参与了许多大型企业的战略转型与组织变革项目，我深深地感悟到，任何一件事情如果不能使所有参与者都获益就不会成功，即使成功了也只是短暂的成功，这样的成功与繁荣注定不会长久，这也是我将生态系统定义为“价值共生体”的原因所在。本书中的六家世界级生态企业都深刻地认识到，在一个生态系统中，各成员企业的“价值共生”思维将有助于提升整个生态系统的活力和竞争力，因为只有成员企业之间互利共生，整个生态系统才能生生不息，实现共同繁荣。
在第四次管理革命时代，生态企业倡导“多级繁荣”，这是“价值共生”战略思维的具体体现，其战略目的是推动生态系统的可持续发展、可持续繁荣，从中国传统文化的角度来说，就是创造“大同”的繁荣世界。
吴霁虹认为，创造多级繁荣，生态企业需要遵循三大定律。第一定律：利他=利己，为他人点灯，也照亮自己。一个企业既需要表达其“利他的价值观”，也需要传递它能够“做大利他”的能力。如果一个企业缺乏利他的理性观念，就会急功近利、唯利是图，导致习惯于做一次性买卖。这些企业并不是真正地在为顾客创造价值，而是在为自己快速圈钱。第二定律：分享=获得，分享越多，世界越大。互联网、物联网等之间的共同点就是分享知识、贡献创意、合作创造。开放、透明的分享会获得真相，而封闭、隐瞒只会让自己越来越狭隘。新思想和新创意的速度，是当今最重要的竞争优势。第三定律：选择=进步，生命是选择的总和。当物质或者资源短缺时，消费者无法选择，一旦实现了基本需求，消费者就会想寻求更高级的产品和服务，来满足自己更高的需求。也就是说，当人类对自己的认知到达某一个临界点后，消费者就会开始追求意义、目的和价值，开始要有“选择”，要追求更有意义的生活。而人工智能，将帮助人们创造出能提供更多选择的产品和服务。人工智能也让消费者有能力选择将自己的钞票投给与自己价值观相符合的公司。 [7]
在第四次管理革命时代，竞争并未消失，但是竞争的层级已经从企业个体之间的竞争升级为生态系统之间的竞争。在这个时代，唯有价值共生才能让生态系统生机勃勃，繁荣昌盛。海尔的战略4.0模式以“诚信生态、共享平台”为愿景，其目标是构建一个“大同”的生态系统。在这样的生态系统中，资源是开放和共享的，人与人是零距离的，价值是所有伙伴共同创造的，大家在价值共创中实现共赢、共生。
战略定位：从“专业化”到“生态化”
某一个时代的经济模式是其时代背景下技术、资源、消费、人口等共同作用的结果，经济模式具有很强的时代性，比如在互联网、物联网时代，催生了平台经济、共享经济等新的模式，这种模式在农耕时代不可能出现。经济模式不同，会催生不同的战略思维，不同的战略思维会促使企业选择不同的战略定位模式，也可以这样说，企业所奉行的战略模式是某种经济模式和战略思维下的产物，同样，战略定位模式也具有很强的时代性，所以，张瑞敏强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业需要根据不同的经济模式选择不同的战略定位。
传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒所描述的，是“规模经济”和“范围经济”，前者是企业做得越来越大，后者则是企业多元化或者相关多元化，钱德勒说的是相关多元化。但是，到了互联网时代，一切都发生了变化，正如现代管理学之父德鲁克所说的，互联网给世界带来最大的影响就是“零距离”，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。……而在物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益相关各方都得利才能持续发展。 [8]
张瑞敏的这段讲话清晰地反映出海尔的战略模式从1.0到4.0的演进路线。从1984年到2018年，海尔分别经历了规模经济、范围经济、平台经济和共享经济，相应地，海尔的战略也分别采取了四种不同的模式，即专业化战略、多元化战略、平台化战略和生态化战略。
从1984年至2005年，从负债147万元开始创业的海尔，历经了从小到大、从产品到解决方案的发展历程，在这个时代，中国经济的发展模式也是从规模经济走向范围经济，因应时代的需求，海尔采取的战略模式是以“创造名牌”为核心的专业化战略和多元化战略。前者以生产高质量的产品为核心，后者以为用户创造全面解决方案为核心。在战略1.0、战略2.0时代，海尔以“海尔，中国造”为企业精神，采取了一系列战略措施来贯彻和实施名牌战略和多元化战略，比如全面质量管理、OEC管理模式、激活“休克鱼”、内部市场链等等。
从2005年至2013年，也是全球互联网剧变的时代，海尔以“海尔，世界造”为核心理念，采取战略3.0模式，即平台战略。在这一阶段，海尔打破组织边界，进行颠覆式的组织变革，在管理模式上创新地提出了“人单合一”管理模式，让海尔的每一位员工都成为自己的CEO。
海尔从战略3.0升级为战略4.0，始于2013年，这一年，海尔提出了网络化战略。在这一战略指引下，海尔于2016年12月26日在集团创业三十二周年大会上，公布了海尔精神，即“诚信生态，共享平台”，并将海尔作风确定为“人单合一，小微引爆”。这标志着海尔的生态战略进入纵深阶段，以“海尔，网络造”为引领，围绕“智慧家庭”全面构建自己的生态网络。
海尔是从传统的产品制造型企业逐步转型为生态企业的，从产业的角度来看，海尔的生态系统共包括五大生态圈，即“互联网＋”工业生态圈、“互联网＋”商业生态圈、“互联网＋”金融生态圈、“互联网＋”住居生态圈、“互联网＋”文化生态圈（见图5–2）。
图5–2 海尔的生态系统
围绕着用户对美好生活的追求，海尔正在构建“U＋智慧生活”生态圈，而这个生态圈又由7个解决方案生态圈组成，具体包括空气、用水、洗护、美食、健康、安全、娱乐七大智慧生态圈（见图5–3）。
海尔每个生态圈的用户不同、定位不同、解决方案不同，但是生态圈的基本模式和基本要素是相似的。每个生态圈解决方案的基本要素包括硬件、软件、服务，三位一体。比如，在海尔的美食生态圈中，博观智慧窗、智慧星厨系列及智慧卡路里系列冰箱等，是海尔智慧健康美食生态圈中的硬件，当然，这些硬件的功能已经不是传统“电器”的功能，它们都是“网器”。所谓“网器”，就是智能电器，相对于电器，从电力驱动转变为物联网智能驱动。与“网器”相配合的是海尔智慧健康美食健康生态圈的软件设施。
2014年是海尔产品从传统产品升级为智能互联产品的关键一年，在这一年，海尔提出要将传统的家用电器全部变成可以与外界互通互联的网器。海尔的网器分为两类：一类是传统的电器变网器，例如海尔博观对开门冰箱、天尊空调、模块化电视、免清洗洗衣机等；另一类是具有明显网器特征的空气盒子、冰箱健康盒子等智能终端，这些网器可以与其他网器及用户进行互通互联。
依托“U＋智慧生活”的大平台，海尔冰箱设计开发了“我是星厨”应用程序，可以通过健康监测、建立家庭健康档案帮助用户保障身体健康，同时拥有智能菜谱推荐功能，实现了与用户进行全流程实时交互，用户不仅能够一键获得全球新鲜食材的信息，还能分享自己的烹饪心得，享受到与食材打交道的乐趣，而不再是一个人简单地买菜做饭。
图5–3 海尔“U＋ 智慧生活”七大生态圈将电器变为网器，海尔的商业模式也随之发生了重要变化，像苹果公司一样，海尔也采取了软硬一体化战略，逐步实现从硬件到内容服务的一体化模式。比如，海尔的健康生态圈中不仅包括家用医疗器械制氧机、血压计、雾化器、智能体温计等智能终端产品，也包括移动医疗产品“海尔健康小管家”等软件服务。海尔的智能医疗产品和健康服务平台就是以用户数据为核心，通过360度用户画像，精准洞察用户，基于数据进行产品的创新迭代，从而为家庭健康护理提供更好的解决方案，这一解决方案本质上是软硬一体化模式。
三种战略转型路径
我把专业化企业（战略1.0）和多元化企业（战略2.0）都定义为价值链企业，有的学者将这类企业称为管道型企业，这类企业的核心是通过价值链的优化，来提高产品和解决方案的竞争力。
从战略1.0、战略2.0到战略4.0，企业有三种常见的战略转型路径。第一种路径是从价值链型企业转型为平台型企业；第二种路径是从平台型企业转型为生态型企业；第三种路径是从价值链型企业直接转型为生态型企业（见图5–4）。
从前面我对海尔战略转型的分析来看，海尔完整地经历了从价值链型企业转型为平台型企业，再从平台型企业转型为生态型企业的过程。和海尔相似，苹果公司也经历了类似的转型过程。
苹果公司战略4.0所构建的是硬件、软件与服务三位一体的平台生态圈（见图5–5）。苹果的生态网络由两个核心模式来支撑：一是iPod（硬件）＋iTunes Store（内容商店），即通过iPod购买音乐、电影等内容服务；二是iPhone/iPad（硬件）＋App Store（应用商店），即通过iPhone/iPad购买软件应用服务。苹果公司模式的厉害之处在于，既能够通过硬件获得高额产品利润，又能够通过用户在内容商店中的消费获得生态利润，这种双利润模式值得我们借鉴。
图5–4 战略转型的三种路径
苹果公司从产品模式（战略1.0和战略2.0）转型为平台和生态模式起步于iTunes和iPod的结合。iTunes最初是一款数字媒体播放应用程序，是供Mac和PC使用的一款免费应用软件，能管理和播放数字音乐和视频。它的最初产品也不是苹果公司自己开发的，而是由苹果公司于2000年从外部公司购买过来的。iTunes的第一次发布是在2001年1月。苹果将它标榜为世界上从未有过的、最令人惊讶的音乐播放软件，它能让用户将CD翻录成MP3文件并在一个易于使用的界面下将他们的音乐整理归类。2001年，苹果公司同时推出iPod，这是一款音乐播放器。
2003年是对苹果公司极具历史意义的一年。当年苹果公司发布了iTunes 4，并推出了iTunes Store音乐商店，将其与iPod完美对接。这是一个重大的战略转型，在那个时候，大多数的互联网用户仍通过购买CD、下载盗版文件的方式获取音乐。苹果公司开创了一个全新的模式，用户可以在音乐商店里以每首0.99美元的低价随心所欲地挑选他们喜欢的音乐。
图5–5 苹果公司生态系统
在2005年10月，苹果首次在iTunes Store中加入了音乐视频，并以1.99美元一集的价格推出电视剧节目（《绝望主妇》《迷失》《恶夜狂魔》等），让电视节目首次进入到iTunes。iTunes Store的用户还可以以1.99美元的价格购买皮克斯公司的短片，通过iTunes提前预览最终发行的电影等。如今，iTunes已从一个最初和iPod相匹配的音乐管理平台，演变成苹果的软件管理平台，成为苹果生态的枢纽。
iPod与iTunes音乐商店的结合标志苹果公司从产品型企业向平台型企业转型的开始。在这种模式出现之前，苹果是一家优秀的产品制造和销售企业，但是，硬件与内容结合的模式使苹果公司获得了新的巨大利润，它不仅仅通过销售硬件产品来赚钱，也通过销售内容产品来赚钱。从2003年到2006年，短短三年内，iPod ＋ iTunes音乐商店组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半，苹果也一举成为全球最大的音乐销售平台。
苹果公司向生态模式转型的第二场重要战役发生在2007年，这一年苹果公司发布了iPhone，掀起了一场智能手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的应用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone＋App Store的组合，让苹果取得了手机市场的主导地位，引领了手机革命。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。
2010年，苹果推出了iPad产品，这款新产品采用了和iPhone同样的商业模式，即iPad ＋ App Store的一体化模式。iPad设备在苹果的商业生态系统中承担着吸引大量新用户的作用，尤其是在新兴市场上。苹果在2017年销售了4 380万台iPad。相比之下，三星和亚马逊分别销售了2 490万和1 670万台平板电脑，合计4 160万台，比iPad销售量低了220万台。可见iPad为苹果生态系统提供了大量新用户。比如在中国，40%的iPad用户以前从未购买过任何苹果产品，68%的iPad用户以前从未购买过苹果平板电脑。通过iPad产品增加用户体验，引导用户购买苹果的其他智能手机、平板电脑等产品，这是苹果公司对这款产品的重要定位。
在苹果构建的商业生态系统中，各种硬件之间能够互联互通，这一功能主要依靠iCloud来实现。比如，iPhone上的来电可以通过Mac电脑接通，在iPad上用Keynote软件制作文件可以直接调用iPhone中的图片，通过Apple Watch可以浏览这些图片，从而让用户能够在合适的时间选用最合适的设备进行工作。
和海尔、苹果公司不同，亚马逊和阿里巴巴战略转型的路径是从平台型企业转型为生态型企业，因为这两家企业一出生就是互联网企业。接下来，我重点分析一下阿里巴巴的战略转型路径。在阿里巴巴的生态系统中，既包括电子商务、互联网金融、本地生活O2O、泛文娱体育等商业生态圈，又包含医疗健康、企业服务、旅游、硬件、游戏、教育、汽车、房产等新兴产业生态圈（见图5–6）。每一个产业生态圈中，又包括了具体的解决方案生态圈。在生态圈产业布局上，阿里巴巴采取了“自有业务”加上“外部投资”双轮驱动的战略。前者主要依赖自己投资，后者主要进行资源整合与联合投资。比如，在电子商务生态圈，阿里巴巴主要围绕全球化、农村电商、物流体系进行布局；进口业务主打天猫国际、淘宝全球购，出口业务主打1688.com；农村电商方面，阿里巴巴主打“农村淘宝计划”；物流方面，在国内通过菜鸟网络加强基础设施建设，在跨境物流上开展国际航线包机业务；B2B电商方面，阿里与五矿共建钢铁B2B电商平台。 [9]
图5–6 阿里巴巴的生态系统
在每一个产业生态圈中，衍生出不同的解决方案，这些解决方案也构建了自己的生态圈。比如，阿里软件与全球软硬件商业巨头，包括微软、思科、IBM、华为、戴尔等结成一个巨大的产业生态联盟，成立软件互联平台（www.alisoft.com）。阿里软件平台上有数量巨大的中小企业客户，它希望通过网上服务，为中小型企业提供一整套的软件服务。国内许多软件开发商也加入了软件互联平台，这个平台完全开放，可以接入不同类型、不同行业的应用软件、商业工具和服务。对用户而言，通过软件互联平台，可以自由选择企业所需要的软件和服务，灵活进行定制和租赁使用，从而最大化减少投入成本，提高软件应用价值。这个互联平台的理念是开放、协同和繁荣。阿里是这个平台的运营者，这个平台是一个第三方软件平台，开发者和使用者都可使用。
尽管丰田汽车、西门子和海尔、苹果一样，曾经是传统的价值链企业，但是，这两家公司的战略转型路径和海尔、苹果不同，它们采取了第三种战略转型路径，即直接从价值链企业转型为生态型企业，没有经过平台型企业这一过程。
战略4.0为企业领导者在物联网时代带领企业向生态企业转型提供了一个思考战略的新框架，这和传统的战略定位理论不同。根据传统的战略定位理论，企业的战略通常分为多元化战略、相对多元化战略和专业化战略，这种战略思想是“价值链”竞争时代的产物，在以“商业生态系统”为竞争焦点的时代，企业的战略管理模式发生了很大的变化。产业之间的边界越来越模糊，传统的以产业理论为基础的战略管理模式行将失效。比如，如果以产业理论的观点，我们很难看清楚，也很难理解领先公司的战略定位模式。在第四次管理革命时代，企业的战略选择可能只有两种：生态化和专业化。对于那些大型的企业而言，它们的战略选择就是构建大的生态系统；而对于中小企业而言，它们的战略选择就是专业化，通过融入大企业所构建的生态系统来生存和发展。在生态系统中，专业化企业是数量最大的企业种群。这类企业立足于某一细分市场，奉行专业化和差异化的战略定位，将自己独特的能力专注于某些核心业务上，利用平台企业提供的用户资源、技术资源、管理资源、产业资源等开展经营活动，形成价值共生体。
在任何一个生态系统中，多样性和协同性都是两个重要原则。多样性这个概念最初来源于生态学，自然界生态系统中的各类生物在系统中各自扮演着重要的角色，一个健康的生态系统需要不同的生命形态，比如植物、动物、微生物等等。生物的多样性可以增强生态系统的环境适应能力；同时，生物的多样性也有助于形成多条完整的食物链，促进生态系统内物质流动与能量传输的良性循环。
同样，企业的多样性对于生态系统也是非常重要的。首先，企业的多样性有利于生态系统应对环境不确定性带来的竞争压力，企业的多样性结构可以有效缓解生态环境变化所带来的冲击；其次，企业的多样性有利于生态系统整体价值的创造，可以形成不同的产业链或者产业集群。
协同性对生态系统的健康发展同样非常重要，生态系统的核心特征是系统成员的协同进化。所谓协同进化，就是系统成员们在合作与竞争中协同发展，即通过功能耦合形成超循环，共同发展各自的管理能力、服务能力等。所谓超循环，是指不仅能自我再生、自我复制，而且还能自我选择、自我优化，从而向更高的有序状态进化。协同进化强调以“企业生态位”的思想来看待自己和对待他人，最根本的目的是获得与生物系统一样的进化方式——自组织，这是协同进化的核心机制。 [10]
协同进化需要生态圈内的成员之间加强协同性，比如通过信息共享更加全面地了解消费者的需求，通过技术共享从更加前沿的视角来设计产品和服务，以满足消费者的需求，从而形成价值共生体。
任何人都无法阻挡技术革新带来的挑战，战略的本质就是持续不断地适应环境的变化并制定出前进的方向，如果没有明确的转型方向，企业变革将缺乏清晰的主线。越是在动荡的环境中，我们越需要有一个长期的目标，它可以指导我们在不同的模式下不断适应和持续改变。在接下来的一章，我将分析生态型企业所采取的商业模式，以及如何利用商业模式的创新来应对变化。
[1] Scott Galloway， The Four： The Hidden DNA of Amazon， Apple，Facebook， and Google ，Portfolio， 2017.
[2] 赵黎明等著，《创业孵化网络系统研究》，中国经济出版社，2015年。
[3] 罗宾·蔡斯著，王芮译，《共享经济：重构未来商业模式》，浙江人民出版社，2015年。
[4] 戎珂、王勇、康正瑶， 《从平台战略到生态战略的STEP模型》，《哈佛商业评论》（中文版），2018年10月。
[5] 廖建文， 《新竞争环境下的生态优势》， 《哈佛商业评论》（中文版），2016年7月。
[6] 陈春花、赵海然著，《共生：未来企业组织进化路径》，中信出版社，2018年。
[7] 吴霁虹著，黄延峰译，《未来地图》，中信出版社，2017年。
[8] 张瑞敏在哈佛商学院的演讲，《创建物联网时代的商业模式》，2018年。
[9] IT桔子，《阿里巴巴的帝国版图》，mt.sohu.com/20160204/n436909481.shtml。
[10] 吴建材、王安民，《商业生态系统进化模式探讨》，《商业时代》，2012年第33期。所谓生态位，是一个生物单位对资源的利用和对环境适应性的总和。当两个生物利用同一资源或共同占有其他环境变量时，就会出现生态位重叠现象，从而导致竞争的出现，其结果是这两个生物不能占领相同的生态位，也就是说产生生态位分离。企业对资源的需求越相似，经营的产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争也就越激烈。
