生态模式：数字化、智能化与生态化
未来30年，数据将成为生产资料，计算会是生产力。互联网是一种生产关系，有了计算能力，有了数据，有了人类的创新，人类社会将会发生天翻地覆的变化。如果我们今天不数字化，不和互联网相连，不去拥抱变化，那么会比过去30年我们不通电来得更加可怕，我们不能被今天的想象力限制了自己的未来。
——阿里巴巴创始人 马云
我在纪录片《动物世界》中看到了惊人的一幕。一只笨重的企鹅从海洋里觅食归来，爬上海滩，缓缓地走向它的家。突然，它加快了速度，像疯了一样，竟然摇摇晃晃地跑了起来。它远远地看到，自己的爱妻正在和一名“第三者”依偎在一起，在自己的“领地”里悄悄地说着“情话”。
两只雄性企鹅之间的战争开始了，丈夫对“第三者”发起了猛烈的攻击，用翅膀击打对方的身体，用嘴猛啄对方的眼睛。“第三者”也毫不示弱，为了自己的恋人，毫无惧色迎战情敌。两只雄性企鹅扭打在一起，数分钟后，它们浑身是血，筋疲力尽，直挺挺地站立在那里，似乎在等待裁判来裁决胜负。更残酷的是，它们之间的胜负将由雌性企鹅来判定。雌性企鹅背叛了为自己大打出手的丈夫，它站到了“第三者”的身边，轻轻地替它梳理了一下羽毛，并试图和它一起回到家里。丈夫更加怒不可遏，第二轮战斗开始，持续数分钟后，两只受伤严重的雄性企鹅等待着第二次判决，这一次，奇迹并没有发生，雌企鹅依然选择了“第三者”。企鹅丈夫彻底伤透了心，头也不回，拖着受伤的身体，摇摇晃晃地离开了曾经的爱妻和曾经温暖的“领地”。
商业模式：端云网一体化
在自然界的生态系统中，“领地”是动物们活动、捕食的场所，它是动物种群们各自所拥有的生态位的重要组成部分。所谓生态位，是一个生物单位（如种群）对资源的利用和对环境适应性的总和。生态位和竞争有关，当两个生物利用同一资源或共同占有其他环境变量时，就会出现生态位重叠现象。由于每个生物都需要资源才能够生存下去，因此两个生物不能占领相同的生态位，从而导致竞争的出现，就像雄性企鹅争夺“爱妻”一样。
在生态系统中，每一个生态企业都有自己独特的生态位。企业对资源的需求越相似，经营的产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争也就越激烈。腾讯和苹果两大平台巨头企业之间，就曾经发生过激烈的生态战争。
2017年4月19日，很平常的一个日子，一场两大平台巨头之间的生态战争却在没有任何征兆的情况下爆发了。微信官方公众号“微信派”发出一则“遗憾通知”：从当日17：00起，苹果iOS版微信公众平台赞赏功能被关闭，安卓等其他版本微信赞赏功能不受影响。
微信这则短短的通知，一时引起轩然大波，微信公众号的运营者们对苹果公司的举动大加鞭挞，认为苹果公司此举为“不义之举”。苹果公司则快速对关闭微信赞赏问题进行了回应：微信可以选择使用“App内购买”方式让用户赞赏公众号运营者。按照苹果的“规则”，在iOS端应用程序中购买非实体产品都需要通过App Store的渠道进行，而苹果会在交易中收取30%的平台费。比如用户在App Store中充值100元，苹果则会从中赚取30元。问题很明显，如果微信赞赏通过苹果自己的应用商店来实现，微信公众号的赞赏收入将有30%交给苹果公司。
收费之争的背后是微信和苹果两大巨头的生态之战。截至2018年底，微信和WeChat（微信海外版）合并月活跃用户数达10.82亿，微信已成为中国移动社交媒体和付款平台的领军者。而微信所推出的公众号成功催生了一大批内容创业者，也提供了一个商家和用户连接的通道，公众号基本成了商家标配。而微信小程序的出现更是给了消费者一种“微信在手，天下我有”的体验，对开发者而言也意味着更多的可能。
特别是在2016年，微信通过一系列战略措施，巩固了行业领先地位，丰富了生态系统，提高了平台竞争力。QQ和微信通过让用户进行沟通和社交，便捷地享受内容和服务，巩固了其在中国用户生活中无处不在的平台地位。尤其是微信，在移动支付服务市场的占有率和日均交易笔数大幅提高，腾讯移动支付的月活跃账户及日均支付交易笔数均超过6亿，这使得微信在商业支付交易上取得重大突破。
而让苹果公司担忧的是，虽然它推行的是软硬一体化的模式，但苹果公司的生态系统高度依赖硬件的销量。苹果的问题在于，苹果欠缺可与谷歌、脸书、腾讯等互联网公司叫板的杀手级软件产品。在软件生态上，缺乏杀手级产品的后果就是面临杀手级产品的反噬与权力架空。假设苹果能够有一款类似微信的社交类软件产品，能够聚集起所有iOS用户的社交关系链并将其牢牢绑定在iOS平台上，那么这无疑可有效提升iPhone品牌甚至整个软件生态的持久度和黏性。 [1]
生态战争背后的原因不言而喻，微信和苹果都想构建一个巨大的生态系统，就好比是非洲草原上的两个狮群，为了捍卫、争夺地盘，战斗不可避免。苹果以规范IAP（in-App Purchase，一种智能移动终端应用程序付费的模式接口）为名，实则是想打压微信在移动支付领域的霸主地位，这场争斗可能仅仅是个开始，未来腾讯和苹果之间的支付之争可能会更加激烈。战争的背后，另外一个平台巨头也若隐若现，它就是谷歌。谷歌公司开发的安卓平台目前几乎不收取平台费用，微信与苹果之间的战火也许会引发iOS与安卓两个生态系统之间的战争。
苹果和微信生态战争的背后是商业模式的竞争。在第5章，我提出生态企业的战略是构建生态系统，而实施这一战略需要由生态型商业模式支撑。未来的竞争也将是生态系统的竞争。传统商业模式拼的是企业内部的核心竞争力，企业能不能比别人做得更好，当上升到生态系统竞争的时候，就不是看“是否比别人玩得更好”，而是看“在和谁一块儿玩”。建立在生态系统上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。 [2]
尽管本书中的六家世界级生态企业在产品和服务形态上各有不同，但从商业模式的本质上来说，它们都创新了商业模式，我将这种模式称为“端云网一体化”模式。这是一种全新的商业模式，共包括端、云、网三个核心组成部分。
所谓“端”，是指终端产品，这类产品不再是传统的机械式产品，而是智能终端产品，它既包括智能硬件，也包括软件应用。比如海尔的“网器”就是传统电器产品的智能化。
所谓“云”，是指云端服务，主要包括数据中心、数字大脑、应用平台等。比如阿里云、腾讯云、亚马逊的AWS云平台、苹果云等等。
所谓“网”，是指围绕着用户需求和体验而构建的开放、协同、交互的价值创造网络。
“端云网一体化”是全新的价值创造模式，这一模式将重塑价值创造和价值获取的方式，它包括三个核心要素：终端互联、数据智能、价值网络（见图6–1）。
图6–1 “端云网一体化”模式：终端互联、数据智能与价值网络下面，我将分别解释终端互联、数据智能和价值网络。
终端互联：将产品变成“智能连接器”
在第四次管理革命时代，互联网、物联网将重塑商业模式，二者的共同属性是“联”，即连接。互联网的创始人蒂姆·伯纳斯–李认为，互联网是一种与世界连接的方式，它给予世界上任何一个地方的任何一个人分享和选择的自由。但是，这种自由也带来了后果，其中之一就是商业和社会结构之间的秩序发生了混乱，因为每个个体都可以绕过组织使用这种新自由，使组织陷入困境，就像被一条新路绕开的城镇一样。 [3]
避免陷入困境的唯一方法就是因时而变，互联网的发展已经让世界变成了“地球村”，在过去的20多年里，我们看到互联网技术的发展经历了两个重要的阶段：移动互联网和万物互联网。2007年，苹果公司推出iPhone智能手机，开创了移动互联网的新时代。智能手机作为智能终端，成为互联网连接的起点与入口，将人类的活动数字化。在未来的20年，互联网的使命不再仅仅是将人类的活动数字化，而是要将我们生活的物理世界进行数字化，让万物互联，这就是物联网，甚至有人提出“万联网”这个概念。
连接是互联网、物联网的基本属性，这一属性也被应用到智能产品之中。在“端云网一体化”的商业模式中，“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据；“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。 [4]
智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。
传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共同的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。 [5]
比如，海尔推出的“馨厨互联网冰箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。
首先，用户可以与馨厨互联网冰箱进行人机交互。比如用户在做饭时可能会发现冰箱屏幕上出现“鸡蛋还剩3个，只够吃1天”的提醒，这是冰箱自动提醒鸡蛋的存量。其次，馨橱智能冰箱与电商平台互联起来，如果用户需要，就可以在冰箱内嵌的“易果生鲜”或“闪电购”电商平台上一键采购鸡蛋。
互联是交互的，不是单向的。不仅用户可以通过手机应用程序或者微信等进行远程控制馨橱智能冰箱，而且馨橱冰箱可以通过集成人工智能语音交互系统，通过大数据分析用户使用习惯，对用户发出的语音指令进行语义解析，实现真正的人机交流。
海尔馨橱冰箱的语音交互技术主要包括语音识别、语音合成、声纹识别。用户发出语音指令后，系统先对该指令进行语音识别，进而分析用户数据，再向用户推荐合适的使用场景。例如，当父母忙着做家务或者工作时，孩子在学习中遇到难题后，可以选择与冰箱进行交流，冰箱能够针对孩子的提问推送百科知识解答等，成为孩子的学习帮手。在用户外出前，冰箱也提醒用户天气变化、增减衣物。此外，用户还可通过语音对冰箱实施控制，替代传统音乐、电台、视频、购物等操控界面指令，如用户可在做饭时，语音指控冰箱播放音乐、当天的社会新闻、电视剧等。
海尔利用馨厨互联网冰箱创造了一种全新的商业模式，智能冰箱成为一个家庭生活平台的入口终端，海尔利用这个智能产品与生鲜电商联合打造了“互联网冰箱＋生鲜配送”的软硬一体化模式。在这种模式中，馨橱冰箱这一智能终端产品充当了“介质”和“连接器”，承载了基于厨房生活这一场景产生的购物、娱乐等消费行为。
智能互联产品可以实时产生大量数据，因为，智能互联产品被赋予了新的功能。哈佛商学院教授迈克尔·波特将智能互联产品的功能分为四类：监测、控制、优化和自动。每类功能都以前一类功能为基础。监测功能是首要的，利用传感器和外部数据源能够对产品自身状态、产品运行情况进行监测；通过在产品中内置软件或基于云端的软件，可以对产品的各个功能进行控制；利用算法可以对产品的运行和使用进行优化，实现产品性能的提升，也可以获取数据，以进行问题诊断、服务和维修；最后，通过内置的软件和传感器，产品还可以自动运行、自我诊断和自我调整。 [6]
像馨橱智能冰箱这样的智能终端将会重塑传统的商业模式。在传统的商业模式中，企业通过销售硬件而获利，但这往往是一次性的交易模式，硬件出售之后，除了维修服务和二次购买之外，企业很难再继续与用户互动，产生价值交换。而由智能终端所塑造的生态型商业模式彻底改变了价值创造和价值获取的模式，智能终端变成了企业生态系统的介质和连接器，原来的一次性用户则变成终身用户。在价值共生的时代，企业在开发智能终端产品时要坚持“可进化性”这一重要原则，企业设计产品不再是仅仅为了最终使用，而是要实现产品的可进化性，这种可进化性可以在将来根据消费者变化的需求和企业变化的能力对产品进行修正和扩展。通过制造和具有可进化性的智能终端产品，企业可以为用户不断提供其他服务和产品，价值创造得以持续进行，企业则获得了持续赢利的机会。
数据智能：持续提升客户体验
在第四次管理革命时代，数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数据，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。
“端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。
数据化是相对信息化而言的。所谓业务数据化，就是由数据驱动业务；而业务信息化，则是将业务信息化。两者有很大的不同，业务信息化是将业务转化成数据，比如通过ERP（企业资源计划）就可以帮助企业业务信息化，进而帮助企业提高运营效率。业务数据化则是通过数据分析和数据应用，重塑价值创造模式，实现商业模式的智能化。
马云认为以控制为出发点的信息化时代必将走向以激活生产力为目的的数据化时代，实施智能商业模式，需要把“一切业务数据化，一切数据业务化”。阿里巴巴的生态战略是让各项业务所产生、积累的大数据来赋能阿里的生态，依托于云计算的大数据是阿里巴巴一切业务的核心资源。
在数据化时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据化时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。曾鸣在《智能商业》一书中非常深刻地诠释了“端和云”的关系：用户行为通过产品的“端”实时反馈到数据智能的“云”上，“云”上的优化结果又通过“端”实时提升用户体验。在这样的反馈闭环中，数据既是高速流动的介质，又持续增值；算法既是推动反馈闭环运转的引擎，又持续优化；产品既是反馈闭环的载体，又持续改进功能，在为用户提供更好的产品体验的同时，也促使数据反馈更低成本、高效率地发生。 [7]
将互联终端和数据智能融合在一起，西门子和阿里巴巴正在打造“智能交通”一体化解决方案。2018年7月，西门子和阿里云在德国柏林签署合作备忘录，双方致力于共同打造工业数字化网络，进行市场开发，培育物联网生态系统，并联合推出部署于阿里云的数字化操作系统MindSphere平台。MindSphere是西门子基于云的开放式物联网操作系统，是西门子全面数字化解决方案的组成部分，可以为设备和终端提供广泛的数据连接选项、丰富的应用程序、先进的数据分析能力，以及基于数字孪生（digital twin）的闭环创新。 [8]
通过物联网终端再加上西门子云平台架构，阿里巴巴和西门子开发了各种相关应用，比如基于环境的精细化交通管控、停车优化管理、对于相关人群活动的管理，甚至包括智能照明方面的一些综合应用，通过城市互联终端设备产品打造多个基于云平台的智慧交通应用。这些互联终端产品可以采集到空气污染、温度、湿度、噪声等相关的一些环境参数，以及通过边缘计算，对城市道路交通的一些事件进行监测。
价值网络：开放、柔性与协同
传统企业的战略是大规模生产标准化产品，通过提高效率和降低成本来获得竞争优势，这就需要不断优化、整合“价值链”，比如，一些企业常常采用上下游一体化的模式来提高整个价值链的效率和协同效应。但是，传统的价值链模式常常是封闭的、僵化的。
生态企业的战略是大规模定制个性化产品，这一战略需要通过构建“价值网”来完成。所谓价值网络，就是跨界整合、柔性协同的价值共创联盟。价值网络以满足用户最佳体验为中心，快速、灵活地配置资源，为用户创造价值。
价值网络的核心是“网”，从“价值链”到“价值网”，虽只有一字之差，但价值创造的模式完全不同，价值网的核心是跨界融合、柔性协同。宁波诺丁汉大学李平教授认为，生态企业的跨界融合常常包含两个维度：一是纵向跨界融合，即拉通产业价值链上下游，融合消费需求与生产供给，也就是整合B2C与B2B业务；二是横向跨界融合，即联通跨行业价值网络，也就是超越单一行业供应链或价值链，实现多行业整合。
海尔集团组织变革的一个重要战略就是构建基于满足用户体验的价值网络。海尔利用COSMOPlat实现由大规模制造向大规模定制转型，构建了涵盖企业、用户、资源伙伴共创共赢的价值网络。这一价值网络有三个特征：全周期用户参与、全流程价值交互和全生态跨界协同。
首先来看看海尔价值网络的“全周期用户参与”这一特征。我在前面已经提出，海尔将产品由电器变成了智能网器，这就大大提高了产品的可进化性和可扩展性，不仅让海尔模式从提供家电产品转型为提供美好生活，更是实现了从产品的生命周期到用户需求的全生命周期延伸。消费者之于企业，由传统的一次性交易的客户变为持续交互的终身用户。比如，在海尔构建的“衣联智慧生活平台”中，用户可以全流程参与智能洗衣机的价值创造过程，定制的智能洗衣机到用户家里后变成生活场景的连接器。洗衣机变成生态入口，可以连接衣物护理、衣物购买、衣物储存等资源，从而满足用户不同的生活场景。
其次是全流程交互，这是纵向跨界融合。COSMOPlat将低效的串联流程转变为以用户为中心的并联流程，以互联工厂为载体解决了大规模制造和个性化定制的矛盾，实现了从大规模制造到大规模定制的转型。我们都知道，大规模生产很容易，但标准化、同质化不能满足用户的个性化和高端化需求；个性化生产也可以做到，但成本高、效率低。COSMOPlat打通了交互定制、设计创新、精准营销、模块采购、智能生产、智慧物流、智慧服务等七大环节，以用户数据驱动全流程，通过互联工厂实现了大规模与个性化定制的融合，解决了成本和效率的问题。同时，海尔将纵向价值链上的所有资源都连接在COSMOPlat上，实现了价值链一体化的融合。用户只需登录海尔定制平台提出定制需求，订单信息就会马上到达互联工厂，工厂的智能制造系统随即自动排产，将信息传递到各条生产线，以最短的时间定制出用户专属的个性化家电产品。
最后是全生态跨界协同。COSMOPlat不是一个封闭的体系，而是一个开放协同的平台。围绕用户生活场景需求，COSMOPlat开放整合全球一流资源，并联协同，共同满足用户需求，实现用户、企业、员工、供应商和合作伙伴等相关方的共创共享，让资源价值最大化。目前，海尔利用COSMOPlat聚集了3.3亿多用户，构建了全球化的价值网络。丰富的生态资源使海尔价值网络富有弹性和柔性，可以通过协作来支持任何一个环节的需求，从而满足低成本、高质量、规模化、个性化等要求，实现了大规模协作下的个性化定制。
演进模式：“软硬一体”与“线上线下一体”
由终端互联、数据智能、价值网络所构成的“端云网一体化”重塑了企业的价值创造模式，那么，企业是如何从传统模式逐步演化成“端云网一体化”模式的呢？从本书中六家企业的案例中，我发现有两种演化模式：软硬一体化模式、线上线下一体化模式（见图6–2）。
图6–2 生态企业“三位一体化”模式从六家领先生态企业商业模式的演变路径来看，海尔、苹果、西门子和丰田汽车等传统的制造企业和阿里巴巴、亚马逊两家互联网平台采取了不同的演进模式。比如，在软硬一体化模式方面，传统制造企业采取的基本路径是：将硬件产品智能化，扩展智能产品的功能，将软性内容服务与硬件结合起来，即先硬件，后软件；而互联网企业，则是先软件，后硬件。在线上线下一体化模式方面，传统制造企业采取的路径是由线下到线上，而互联网企业则是由线上到线下。表6–1简要描述了六家企业的商业模式进化路径。
作为传统的汽车巨头，丰田汽车加快了向软硬一体化模式的转型。2018年，丰田发布了e-Palette这款概念车，丰田将其定位为一个“移动即服务”自动驾驶电动汽车平台，具备以下特性：适用于物流、办公、休闲、销售、餐饮甚至住宿等各类服务场景；未来将支持多家服务提供商共享一辆车，以及使用不同尺寸的多辆车形成高效而衔接顺畅的运输系统；可以根据服务提供商的需求定制内饰，从而创造出全新的移动服务。我在第2章描述了未来e-Palette共享汽车的生活场景。
表6–1 六家世界级生态企业的商业模式演进在丰田汽车所构建的共享汽车生态中，e-Palette是生态的入口，搭载在每一辆e-Palette上的DCM（数据通信模块）采集到的车辆信息，通过全球通信平台，将数据积累到丰田大数据中心（TOYOTABig Data Center，TBDC）。基于这些车辆信息，丰田可以提供与租赁、保险等各类金融服务商及经销店相互协同的车辆保养等服务。
除了丰田内部提供的全面技术支持，丰田还构建了生态价值网络，发起成立了e-Palette联盟。其中，移动服务伙伴包括滴滴出行、亚马逊、必胜客、优步，技术伙伴包括滴滴出行、马自达、优步。这些联盟伙伴将从前期企划阶段开始参与，通过实验车辆共同推进实验项目。丰田移动服务平台将公开车辆状态、动态管理等服务提供商所需的应用程序编程接口，并应用于移动服务，从而与联盟伙伴一起共同创造价值。 [9]
作为传统的家电巨头企业，海尔商业模式的演进路径是从硬件到软件、从线下到线上。从硬件到软件的一个重要标志是海尔将生产的“电器”全部改为“网器”，尽管只有一字之差，但两种战略模式完全不同。在电器时代，海尔主要依靠硬件获利，而在智能网器时代，海尔可以同时从硬件和软性服务两个方面获利，从而为用户创造美好生活。海尔在线下布局了数万家海尔专卖店，这些线下实体店从顾客购物体验着手，在满足用户“体验式消费”的同时，又可以为线上商店引流，实现线下体验、线上交易的融合。事实上，线下专卖店是海尔生态系统的重要组成部分，依托线下专卖店平台，以社群交互为基础，海尔形成了一个集合店商、微商、电商“三商（店）融合”的新社群经济开放生态平台，将线下线上一体化。
苹果公司是软硬一体化模式的最早开创者。2001年，苹果就开始推行“数字中枢”战略，我在第2章对这一战略进行了详细的解释。“数字中枢”战略的核心是通过个人电脑整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机，用户可以利用计算机连接并同步所有以上这些设备，其目标是塑造用户的“数字生活方式”。同年1月，苹果发布了iTunes软件产品，该软件让移动数字设备和电脑连接起来，第一次实现了软硬一体化。Mac机的用户可以利用iTunes软件从CD上复制音乐，也可以刻录CD。同年9月，苹果推出了数字音乐播放器iPod，从而将硬件iPod和音乐应用平台iTunes连接起来，开创了“硬件＋软件＋服务”的软硬一体化商业模式。2007年，苹果公司推出了智能手机iPhone，开创了移动互联网时代，并将智能手机与App Store连接起来，这一模式和“iPod＋ iTunes”模式类似，将硬件、软件、服务连接起来，同样是软硬一体化模式。
后来，苹果公司陆续推出了iPad、Apple Watch等硬件产品，同样采用的是软硬一体化模式，这一模式得到资本市场的高度认可。图6–3显示了苹果公司自1980年至2018年的股价。数据显示，苹果公司的股价从2007年一路上扬，到了2018年8月，苹果公司成为第一家市值突破1万亿美元的企业，它的软硬件一体化的生态商业模式功不可没。苹果将iPod、iPhone、iPad、Apple Watch等智能硬件产品和iTunes、App Store等软件服务平台连接起来，通过硬件产品带动内容消费，丰富了生态产品和服务，也获得了巨大的生态收益。
图6–3 苹果公司股价变化（1980—2018年）
成长模式：内外共生的“双轨制”
生态企业如何拓展生态网络？它的成长模式是什么？通常，生态系统有三种成长模式，分别是内生型模式、外生型模式、内外共生型模式。内生型是一种内部创业孵化模式，通过搭建创业平台，支持企业内部员工进行转型，并不断孵化创业公司，这是一种内涵式的成长模式；外生型通过并购的方式将外部创业公司并入自己的生态圈，这是一种外延式的扩张模式；内外共生型则兼具内生和外生两种模式，将内部孵化和外部并购相互融合（见图6–4）。
我发现，本书中的六家世界级生态企业都采用了第三种模式，即通过内外共生这种双轨模式来扩展自己的生态系统。
海尔在拓展生态系统时采取的是“内生增长为主，外生扩张为辅”的模式。从2011年到2018年，海尔先后收购了日本三洋电机、新西兰斐雪派克、美国通用电气的家电业务、意大利Candy公司，从而深耕了在亚太、北美和欧洲的全球化生态布局，形成了包括统帅、海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、GEA、Candy等在内的八大品牌，为全球客户提供最佳体验。
图6–4 生态成长模式：内生型、外生型与内外共生型相对于“外生扩张”模式，海尔更注重“内生增长”模式。张瑞敏指出，海尔的“内生增长绝不是内部人员的增长，或者依靠内部人员增长。内生增长说到底，是把生态系统中每个人内在的潜力发挥出来”。
为了激活海尔生态系统中每一个人的内在潜力，海尔成立了专门的创业孵化平台来帮助和支持全球创客到海尔生态系统创业。然而，无限创业激情的背后暗藏无穷风险，事实上，创业是一个风险极高的选择。张瑞敏认为：“创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路，谁愿意创业？风险太大，从天使基金到A轮，再从A轮到IPO，成功率只有千分之一。”
创业维艰，不仅仅在中国如此，在欧美国家也是如此。《精益创业》作者埃里克·莱斯似乎有些悲壮地写道：一些造梦行业不断向我们讲述成功的创业故事，但我早就意识到，它只是个传说，我们听到的故事是有选择性的，而且全算得上是事后诸葛亮。事实上，在和几百位创业企业家的工作接触中，我目睹了一个个充满希望的开始大都黯然收场。残酷的现实是，大多数创业以失败告终，大多数新产品并不成功，大多数新创企业无法支撑到大展身手的那一天。 [10]
我非常认同埃里克·莱斯的看法，也曾经跟踪研究过许多新兴的创业企业。的确，大多数创业企业都以失败告终，倒在了通往成功的道路上。
为了帮助创业者们创业成功，生态企业通常利用创业孵化器为新创企业提供支持。通常有两种做法：成立创业孵化器；与外部创业孵化器结盟。比如，海尔组建了海创汇创业平台帮助新创业企业，阿里巴巴则成立了阿里巴巴创新中心，它们都是生态企业自己成立的创业孵化器（见表6–2）。
“孵化＋创投”是平台企业创业孵化器的核心职能，也是创业孵化器的基本运作模式。比如，海尔的海创汇确立了“让创客享受一站式服务”的使命，在这一使命的指引下，海创汇不仅精心设计了创客服务、创客工厂、创客金融、创客学院、创客空间、创客渠道六大功能，而且为创客们搭建了创业服务线上平台，创客们可以通过“一键式”操作直接联系到各类服务资源，非常便捷。这些资源服务商并不属于海创汇，而是海创汇整合的外部合作伙伴。凡是通过海创汇认证的资源供应方，会获得一个“荐”字，表示这家资源服务商通过了海创汇平台的认证，服务有保障。截至2018年底，海创汇已经吸引了4 000多家创新创业资源，1 300多家合作风险投资机构，120亿元创投基金，形成了以内部员工创业、万众创业、资源共创、跨境孵化、生态投资为特色的创业孵化模式，以及一套支持创新创业的标准体系和生态体系。
表6–2 海尔、阿里巴巴两家公司的创业孵化器比较阿里巴巴的创业孵化器成立于2015年，最初的名称为“阿里云创客＋”。成立之初，主要为初创企业免费提供云资源服务。到2016年，“阿里云创客＋”已累计为超过1 000家初创企业免费提供云资源扶持，阿里云的力量让初创企业在创业路上享受了高效与便捷，当然，这些服务还称不上真正的创业孵化服务。
2016年，阿里巴巴将“阿里云创客＋”更名为“阿里巴巴创新中心”（AIC，Alibaba Innovation Center），并对阿里巴巴创新中心的发展进行了重新定位：基于互联网、云计算、大数据的科技类“双创”孵化服务平台，整合阿里巴巴内外部优质资源，联合百亿资金，提供包括创业资金、场地、办公配套等硬件资源，以及资本对接、创业指导、税收减免、开发组件、分发推广、云服务资源等系列创业扶持，帮助百万创客追逐梦想。截至2016年底，阿里巴巴创新中心已在超过20个城市成立了28个创新中心孵化基地，累计孵化移动互联网初创企业400多家。
阿里巴巴计划，到2019年底，在中国建设和运营100个阿里巴巴创新中心，以它们为载体，汇聚阿里巴巴的科技、商业、人才、生态资源，通过线下线上集成的网络平台模式覆盖中国主要的科技与创业活跃区域的科技创业企业，并与国内知名企业、区域政府、投资机构形成一个科技创业的完整生态。
阿里巴巴创新中心不仅帮助中国各地产业园区打造区域科技创新中心，而且帮助它们建设创新与科技人才的常态化培养机制。阿里巴巴创新中心孵化的主题产业为移动互联网、工业互联网、智能制造、虚拟现实、智能硬件、文化创意、企业SaaS、数字娱乐等。其采取1＋4＋N孵化模式，即1个创业扶持服务平台，4类阿里巴巴特有的赋能资源（科技赋能、市场赋能、人才赋能、生态赋能），N个孵化扶持的主题（电商O2O、大数据创业、智能硬件、文化创业产业、企业服务SaaS化、数字娱乐等）。
在创业孵化器功能设置上，阿里巴巴创业中心采取“云上创业＋线下赋能”相融合的方式（见图6–5）。 [11]
图6–5 阿里巴巴创业孵化器功能
云上创业主要包括找资源、找场地、找投资、找导师四大功能，线下赋能则包括阿里云创业大学、创业大赛、云栖TechDay、“淘富成真”创新见面会、阿里云技术培训、风投面对面等六大功能。
阿里云创业大学集合了阿里巴巴集团及知名合作伙伴的导师资源，通过线上视频课程及线下沙龙分享等为云上创业者提供创业指导，助力大众创业。
阿里云创业活动及大赛聚集各种创新资源，广泛参与对科技型中小企业的投入，为创新创业团队和企业搭建融资服务平台，促进中小企业的创新发展。比如，阿里云联合云栖联盟法器推出的“云创新势力”排行榜旨在挖掘最具代表性的云上创新创业明星案例。上榜案例将正式收入阿里巴巴案例库，并于中国年度最大科技盛会——云栖大会上进行颁奖。优秀案例还将获得阿里巴巴内外部品牌倾力包装推广及最全生态资源对接。
云栖TechDay则以云栖小镇为主阵地，由阿里云集合阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络及众多合作伙伴主办，针对云计算、大数据、智能制造、移动开发、网络安全等多个领域进行顶级技术专家的技术分享，让创业者第一时间了解世界前沿技术。
“淘富成真”项目是阿里巴巴与富士康联手打造的，阿里巴巴将其云计算和大数据能力、互联网营销平台能力开放给创业者，富士康则将其工业4.0小批量智造、工业设计、项目研发、专利服务、供应链管理、检验测试、快速打样等八大服务能力开放出来，加上银杏谷资本、英特尔、洛可可工业设计等多方协作，打造出全国独一无二的为智能硬件创新的基础设施，为中小微企业的创新插上飞速发展的翅膀。
阿里云技术培训则聚焦于布道云计算全线产品和服务，帮助基于阿里云计算解决方案的人员，通过培训提升他们在阿里云上的技术及能力，使他们能够熟练运用阿里云产品、技术、服务与解决方案。
“风投面对面”是阿里巴巴创新中心组织的对接路演项目与投资人的线上或线下活动。通过该活动，路演项目可以与更多的投资人面对面沟通交流，获得更多的宝贵意见及专家指导，更有机会遇到意向投资人，实现创业融资的目的。
六家生态企业都意识到，企业的多样性将会影响生态系统的繁荣与进化，它们采取了不同的方式孵化创业企业。和中国的海尔、阿里巴巴不同，在推动“内生增长”模式时，苹果公司和谷歌公司则和外部的创业孵化器建立了战略联盟，共同孵化新创企业。苹果和谷歌都与PNP创业孵化器和YC创业孵化器建立了战略合作关系。当然，苹果和谷歌也开始着手建立自己内部的创业孵化器。
比如，谷歌在2016年成立了Area 120创业孵化器，主要用于孵化谷歌内部的创业项目。众所周知，谷歌允许员工拿出20%的时间用于自己本职工作之外的项目，Area 120这个孵化器名字的灵感就来自“20%项目”。 [12]
谷歌希望通过Area 120孵化器激发员工的创业激情，让其中一些员工可以在内部启动新的创业项目，为一些“20%项目”提供孵化机会。在Area 120孵化器，员工们通常有6个月的时间专注于项目。当创业项目成熟时，他们会脱离Area 120，组建独立的公司，谷歌会借助旗下的风险投资进行投资。
在拓展生态系统方面，西门子采取了内生增长与外生扩张并举的模式。2007年，西门子斥资35亿美元收购了UGS，通过此次收购，西门子获得了最为重要的数字化产品，包括NX、Teamcenter和Tecnomatix等。其中，Teamcenter是集成产品生命周期管理、制造运营管理（MOM）和全集成自动化（TIA）的共享协作平台。2016年，西门子又以45亿美元收购了半导体软件设计公司明导，这次收购扩充了西门子领先的数字企业软件产品组合，因为明导在电子IC和系统设计、制造解决方案等方面有着丰富的经验，这些能力对智能连接产品，例如无人驾驶汽车等都非常必要。西门子首席执行官凯飒表示：“西门子收购明导也是我们‘2020公司愿景’计划的一部分，我们的愿景就是要成为新工业时代的标杆。这是一个完美的组合，可以方便我们进一步拓展我们在数字领域的领先地位，并为整个行业起带头作用。” [13]
明导成立于1981年，是全球电子设计自动化（EDA，electronic design automation）软件市场的佼佼者，在全球EDA市场中占据了22%左右的份额。西门子收购明导后，可以提高西门子在数字化解决方案方面的能力，同时，有助于西门子将芯片技术融入数字生态的解决方案之中。随着智能互联产品的兴起，芯片设计技术迎来了高速增长的时机。越来越多的产品需要联网并相互连接，芯片设计技术会越来越早地参与到产品系统设计中。对于西门子而言，收购一家在芯片技术领域专业且富有经验的公司，可以快速提高数字化能力。 [14]
如果把“内生增长”与“外生扩张”看作生态成长模式的两端，本书中的六家世界级生态企业都没有在成长的模式中选择“极端路线”，而是平衡利用了“内生”与“外生”两种成长模式，这是一种“执两用中”的智慧，也是一种稳健的成长战略（见图6–6）。
在分析这种稳健成长模式的战略思维时，我想到了《孙子兵法》中的这段话，它能够很恰当地概括这六家世界级企业领导者的战略思维：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
图6–6 生态企业成长模式：内外共生当然，采取任何一种模式来扩张生态系统，都需要生态能力来支撑。在接下来的一章，我将解释在第四次管理革命时代，企业为什么需要重新定义核心竞争力，并详细剖析这六家生态企业如何塑造生态能力。
[1] 王新喜，《日渐完善的微信生态圈，苹果也会怕》，www.managershare.com/post/336227。
[2] 廖建文，《生态圈的竞争》，《21世纪商业评论》，2012年7月。
[3] 查尔斯·汉迪著，苗青译，《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》，机械工业出版社，2017年。
[4] 李平等，《“万联网”与生态系统：未来商业模式与未来组织架构》，《清华管理评论》，2019年第3期。
[5] 迈克尔·波特、詹姆斯·贺普曼著，安健译，《物联网时代企业竞争战略》，《哈佛商业评论》增刊，2015年10月。
[6] 迈克尔·波特、詹姆斯·贺普曼著，安健译，《物联网时代企业竞争战略》，《哈佛商业评论》增刊，2015年10月。
[7] 曾鸣著，《智能商业》，中信出版社，2018年。
[8] 数字孪生是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，在虚拟空间中完成映射，从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。
