管理百年：从“效率第一”到“价值第一”
要想让思想有远见，就需要向过去学习，同时不要被过去所束缚。
——爱因斯坦
读史明智，鉴往知来。
如果一个领导者不了解管理的历史，就注定会在管理上走很多弯路。在不确定性越来越高的世界里推动企业转型，是风险极高的重大决策。如果转型方向错误，可能会让企业积累多年的品牌声誉和资产等一切付诸东流。我在研究企业转型时，发现许多领导者在推动企业转型、思考转型战略与方向时，无一不是战战兢兢、如履薄冰，这是变革型领导者内心世界的真实反映，他们深知自己无法准确地预知未来。
今天，当我们思考企业的战略方向时，我们需要回头看看管理学的发展历史，从管理历史中汲取智慧和营养，这会让我们更加明智、理性和科学地制定企业转型战略。正如爱因斯坦所言：“要想让思想有远见，就需要向过去学习，同时不要被过去所束缚。” [1]
在本章，我会简要回顾1901年以来发生的四次大的管理革命。根据每一次管理革命的不同特征，我认为可以这样界定：1901—1940年为第一次管理革命，1941—1970年为第二次管理革命，1971—2000年为第三次管理革命，2001年以后的管理新革命为第四次管理革命。
下面，就让我们从第一次管理革命开始，了解管理学100多年来跌宕起伏的历史。
第一次管理革命：科学管理
（1901—1940年）
管理是个古老的话题，我们很难说清楚管理的历史到底有多么悠久，但是，现代意义上的管理学科诞生在20世纪。从1901年到1940年是第一次管理革命时期，“规模经济”是社会经济的核心特征，“科学管理”应运而生。围绕科学管理理论和原则，“经济人”的假设成为激励模式的主旋律，各种管理实践和方法如雨后春笋般破地而出，管理迎来一个崭新的时代。这次科学管理的革命不仅在美国，也在欧洲掀起了一场效率和大规模生产的浪潮，我称之为管理1.0。
科学管理之父：弗雷德里克·泰勒
让我们把管理的历史拉回到100多年以前，来看看管理革命的起源。吹响第一次管理革命号角的人是弗雷德里克·泰勒，他被誉为“科学管理之父”，开创了一个新的管理时代。令人惊讶的是，这位曾经的哈佛大学法律系的辍学生最后成了哈佛商学院的兼职教授，专门给管理者讲授他的科学管理。
在泰勒之前，管理主要依赖于“个人的经验”，因为没有科学规范的方法和程序，管理效率低下也就不足为奇了。泰勒是工程师出身，也是一位发明家，拥有40多项专利，还是高尔夫球、网球运动高手。
泰勒的科学管理思想来源于一系列的科学实验。从1881年开始，他着手进行“金属切削试验”，以此来研究工人的最佳工作量和工作标准。后来他又在工厂进行了多项试验来探索科学管理的规律。泰勒进行一系列研究是为了防止工人们“磨洋工”，他认为：“在整个文明世界里，20个工人里有19个都坚定不移地相信，放慢速度更符合自己的利益。他们坚信，付出尽量少的劳动力换回所得薪酬是最划算的。” [2]
1890年，泰勒到伯利恒钢铁公司工作。那时，伯利恒钢铁公司在经营上遇到了很大的麻烦，其市场份额不断被竞争对手蚕食。泰勒为伯利恒引进了一系列全新的工作方法，系统研究生产过程中的每一个任务，取消不必要的作业活动，改小时薪资为计件薪资，这些举措都帮助伯利恒公司提高了生产效率。1901年，由于泰勒和管理层的意见不一致，产生了冲突和争吵，他被迫离开伯利恒公司。但是，泰勒并没有放弃他的“科学管理法”，而是在更多的企业里推广这些方法。 [3] 泰勒的系列研究成果最终成就了其经典著作《科学管理原理》，该书于1911年7月正式出版，标志着管理正式从“经验化”走向“科学化”。在这本书里，他提出了科学管理的四项基本原则：第一，对工人的动作和操作提出科学的方法，不能仅仅依靠过去的经验；第二，科学地选拔工人，并进行培训和教育，帮助他们成长；第三，一切工作依照科学的原则去开展，同时，与工人保持密切合作；第四，科学地划分管理者和工人的工作职责。
《科学管理原理》的出版在当时引起了极大的轰动，它标志着一个科学管理新时代的到来。1915年泰勒病逝，人们视其为科学管理运动的创始人，将“科学管理之父”的称号刻在了他的墓碑上。
管理学第一夫人：莉莲·吉尔布雷思
一生颇具传奇色彩的莉莲·吉尔布雷思（Lilian Gilbreth，1878—1972）对管理的“科学化”贡献巨大，她是美国社会心理学历史上第一个获得心理学博士学位的女性，被誉为“管理学第一夫人”。莉莲和她的丈夫弗兰克·吉尔布雷思（1868—1924）是泰勒科学管理思想的追随者和合作者，二人齐心合力，在工作改进方法方面进行了不懈的探索。弗兰克以砌砖学徒工的身份开始了自己的职业生涯，且后来痴迷于研究建筑工人的砌砖动作，借此来探索工人的动作对工作效率的影响，取得了很大的成就。比如，弗兰克通过设计新的工作方法，把砌一块砖的动作从18个减少到6个，一位熟练工人每小时只能砌175块砖，而弗兰克每小时却可以砌350块砖！
弗兰克将自己的毕生精力投入科学管理运动中，他坚信“世界上最大的浪费来自不必要的、不恰当的及无效的动作”，一生都在积极地探索新的工作方法以发现和消除这些不必要的浪费，被誉为“动作研究之父”。可惜的是，在1924年，弗兰克到捷克斯洛伐克的布拉格参加第一届国际管理学大会时因病突然离世。莉莲继承了丈夫的遗志，继续深入探究科学管理的原理，并在很多领域做出了很大的贡献。
莉莲弥补了弗兰克的“动作研究”和泰勒的“工时研究”中的不足，把“对人的关注”融入科学管理之中，将心理学和科学管理进行了结合。比如，她开展了一系列关于疲劳的研究，并且提倡科学地招聘、培训工人，提倡消除对工人年龄的歧视，等等。尽管这些观点在今天看来似乎并不新鲜和稀奇，但是，在当时这些都是非常超前的研究。1987年，美国专门发行了一枚邮票来纪念莉莲的成就，尊称她为“管理学第一夫人”。
莉莲和她的丈夫弗兰克是管理学历史上一对难得的黄金搭档，他们贡献了自己的全部智慧来探索最佳的工作方法，痴迷于科学管理的原则并付诸工作实践，甚至将其融入自己的家庭生活。比如，弗兰克认为12是最有效率的数字，在他和莉莲结婚时便计划生12个孩子。最终，吉尔布雷思夫妇果然养育了12个孩子，践行了自己的理论，圆了他们的梦想。
欧洲第一位管理大师：亨利·法约尔
在欧洲大陆，泰勒的科学管理思想也有很多共鸣者，亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）就是其中之一。法约尔同样致力于探索管理的科学性，但是在关注的问题、研究的方式和研究的对象方面，他和泰勒、莉莲有很大不同。法约尔以整个企业组织作为研究对象，从最高管理层的视角研究整个企业管理的科学性；而泰勒和莉莲重点从技术层面研究管理，以操作工人作为研究对象，主要探索生产作业和生产技术的效率和科学性。
法约尔的一生颇具传奇色彩，他出生于法国一个中产阶级家庭，19岁大学毕业时获得了采矿工程师资格，同年以采矿工程师的身份进入科芒特里公司工作。1888年，47岁的法约尔临危受命，被任命为科芒特里公司的总经理，当时该公司已濒临破产，他的任务就是带领公司走出危机，重振雄风。法约尔不负众望，在担任总经理期间展示了他在管理方面的才华，把科芒特里公司从破产的边缘拯救了回来。
1916年，法约尔出版了其代表作《工业管理与一般管理》，这是一部在管理学史上具有划时代意义的经典著作，开创了管理科学研究的新时代。法约尔是管理学历史上第一位对“管理”进行科学定义的人，他指出：管理是一个通过完成主要职能来实现目标的过程，包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能。法约尔对管理的科学定义，以及其提出的“管理职能论”对20世纪管理学的发展产生了广泛而深入的影响，开创了“管理过程学派”，其本人被誉为管理过程学派的“开山鼻祖”。
法约尔提出了“一般管理”（general management）的概念，并将其与“工业管理”（industrial management）区别开来，强调了管理的普适性，而后者则是泰勒和莉莲等人重点关注的领域。法约尔的“一般管理”理论是管理思想史上的一座丰碑，不仅对管理进行了科学的定义，同时还全面和系统地阐释了管理的基本原理、主要职能和核心原则。比如，为了指导管理者实施管理活动，法约尔提出了实行管理职能的14条原则，具体内容包括：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级链、秩序、平等、人员的稳定性、主动性、团队精神等。
科学管理：把人变成机器？
许多人常常把“科学管理”和喜剧电影《摩登时代》（Modern Times ）联系起来，这部影片由著名喜剧演员查理·卓别林导演并主演。
影片的故事发生在20世纪20年代的美国，时值美国经济大萧条的高峰期。由卓别林饰演的工人查理每天挣扎在生产流水线上，日复一日地疯狂工作，以期能够获得填饱肚子的可怜工资。
查理的任务是拧紧六角螺帽，昏天黑地地工作使他精神麻木，他的眼睛唯一能看到的东西就是一个个转瞬即过的六角螺帽。结果在查理的生活中，一切六角形的东西都遭了殃，因为他只要看见六角形的东西就会情不自禁地去拧。
工厂的管理层们则疯狂地压榨员工，老板甚至认为工人吃饭的时间都过长，为了提高工人的工作效率，引进了全新的吃饭机。这种吃饭机可以在最短的时间内“喂”工人吃完饭，这样就可以省下大量的时间用于工作。查理则很不幸地成了“试验品”，在试用的过程中，机器出现了问题，不但无法停止，还开始发狂，结果搞得查理也几近疯狂。最终，查理还是失业了，他极不情愿但又无可奈何地成为失业大军中的一员。
其实，《摩登时代》所描述的故事和“科学管理”所倡导的管理原则并不完全一致，这部影片恰恰是对滥用的科学管理做了最精彩的批评。科学管理的目的绝不是“把人变成机器”，更不是让劳资双方对立起来，这是人们对科学管理的普遍误解。
“共同富裕”是科学管理之魂。泰特强调，科学管理的首要目的是保证雇主的最大富裕，以及每位员工的最大富裕。正如泰勒所言：“真正的科学管理要求雇主和雇员之间进行一场‘心理革命’，这来自劳资双方长期以来的相互尊重，而不是来自生搬硬套地采用所谓的效率装置或措施。” [4]
在科学管理的理论体系中，泰勒所倡导的“心理革命”本质上是要求劳资双方必须有“共赢思维”，企业和员工双方不仅仅要研究如何合理地分配财富，更要研究如何创造和扩大财富，只有财富的增加才能为实现共同富裕奠定基础。在泰勒的科学管理理论提出之前，管理者和工人们的“单赢思维”主导了激励模式的设计。随着劳动效率的提高，工人们的工资收入也不断提高，这对劳资双方来讲应该是一件双赢的事情，但是，管理者反而狭隘地认为管理成本增加了，于是开始削减工资，结果导致工人们开始消极怠工。
科学管理所倡导的“心理革命”就是强调劳资双方的共同利益，因为削减工资既不符合雇主的利益，也不符合工人们的利益。科学管理就是要运用一系列的制度和方法来激励工人们更加努力地工作，释放他们渴望财富的内在动力，提高工人们的工作效率，以创造更多的财富，实现劳资双方的共赢。
科学管理是经济环境的产物，它源于当时的工业界对效率的迫切追求。财富不会凭空而来，它是勤奋和努力的产物。因此，科学管理强调，“生产效率”是共同富裕之基。科学管理从本质上说是科学地选拔工人，用工程学的技术方法，聚焦于提高工人的最大效率，最大限度地降低使用工人的成本。
概括起来，科学管理的目的是实现“高技能、高效率、高工资”三者之间的良性循环。仅仅把工时研究等同于科学管理，忽略了科学管理在共同富裕方面的贡献，是对科学管理原理的最大误解。
人人都关注货币报酬
管理的对象是人，每一次管理革命对人性的假设都有所不同，第一次管理革命将人假设为“经济人”。
“经济人”的概念，最早源自英国经济学家亚当·斯密（1723—1790）关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为，人的思考和行为都是理性的，唯一追求的就是自身利益最大化。
在“经济人”的假设理论中，满足个人利益最大化被视为个体的基本动机，人们会计算自己付出的成本和获得的收益，以确定自己是否采取行动。在泰勒的科学管理理论中，这一点得到充分体现。泰勒坚持实用主义价值观，认为人们都会谋求舒适、避免劳累，并在此基础上理性地计算什么最符合自己的利益。
科学管理强调要对个人的努力进行及时的奖赏，以鼓励工人们不断重复雇主想要的行为。当然，奖赏的基础在于工人们效率的提升，所以，科学管理坚持“效率至上”，把效率视为一切的基础，把效率放在伦理道德之前。我认为，科学管理的倡导者把效率作为共同富裕的基石，对今天的管理依然具有重要的意义。我们常常说，要提高员工的工作效率和工作效益，在此基础上提高员工的人均收益，这在本质上就是科学管理的思维。
科学管理本身并不是不道德的，毕竟提高效率对企业和员工双方都有益。《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳曾经这样评价科学管理：“科学管理只是把道德的考量放到了效率至上的理性主义态度之下。员工成了炮灰。科学管理的立足点，缺乏信任，缺乏对个人价值和才智的尊重。” [5]
我并不认同克雷纳对科学管理的评价，更不认为科学管理把员工当成了“炮灰”，这的确有些夸大其词，也对泰勒不公。实际上，科学管理一直致力于追求企业和员工之间的“共同富裕”，效率的提高是达成共同富裕的先决条件。泰勒的科学管理也并非完全漠视人的需求，事实上，泰勒一直认为“没有任何制度可以脱离真实的人的需求而存在”。
当然，我们也必须承认，由于泰勒接受了“经济人”这一假设，将人的追求单一地和“货币报酬”联系起来，对效率过度追求，而忽略了对人其他需求的关怀，忽视了员工的创造力，将工人们视为“无意识的机器”。尽管人们倾向于追求物质利益的最大化，但是，当科学管理过度追求效率和物质利益时，还是遭到了许多人的反对。
代表企业：福特汽车
亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）是美国汽车工程师与企业家，也是福特汽车公司的创立者。
1910年，福特开始在位于密歇根高地公园的福特工厂进行自动化实验。1913年，福特工厂推出了第一条装配生产线，福特带领一个研究效率的专家团队，检查装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。装配线把生产一台发动机的时间从9小时54分钟缩短到了5小时56分钟，极大地提高了生产效率。福特高度认同科学管理的原则和方法，他写道：“在科学管理的帮助下，现在一个工人顶得上几年前的四个人。” [6]
福特汽车的贡献是创造了世界上第一条汽车装配流水线，践行科学管理的原则，大幅度提高了劳动生产率。福特不但改变了传统的工业生产方式，而且对科学管理的推广起到了巨大的作用。
效率的提升也给工人带来了更高的回报。1914年，福特宣布提高工人的工资，从原来9小时2.34美元，提高到8小时5美元，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特认为提高汽车生产工人的报酬，就会将工人变成汽车的拥有者，反过来可以提高汽车的销售量。
亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国。1917年，福特公司当年生产了70多万辆汽车，成为当时工业界的楷模和标杆。1918年，福特汽车在全球汽车市场上所占的份额达到了50%。这些巨大成就得益于亨利·福特所推行的科学管理。
第二次管理革命：人本管理
（1941—1970年）
管理革命是经济环境和社会环境孕育的产物，管理1.0中诞生的科学管理源于当时工业企业对效率的迫切追求。而到了20世纪40年代，全球的经济环境和政治环境发生了巨大变化，“范围经济”是经济发展的核心模式，多元化的并购成为企业成长的战略选择，由此推动管理理论不断演变和革新。1941—1970年，企业迎来了第二次管理革命。这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应运而生，“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代，我称之为管理2.0。
人际关系运动的开创者：埃尔顿·梅奥在管理发展历史上，一项持续了8年的研究在其成果不断公布于世后，掀起了一场新的管理革命，这项研究因在美国西方电气公司的霍桑工厂进行而被称为“霍桑实验”。
霍桑实验从1924年开始，到1932年结束，由哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）主持，他后来被称为“人际关系运动的开创者”。项目组核心成员还包括来自哈佛大学的弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）和威廉·迪克森（William Dickson）。这项研究得到了洛克菲勒基金会的资助，研究所关注的核心问题是：科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性影响？研究所涉及的具体问题包括：人们在工作中最关心什么？怎样才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？
霍桑实验开启了“人本管理”的新时代，主要在以下三个方面对1940年以后的管理运动产生了深远的影响。
第一，人是管理的核心，是目的，是未来。在科学管理时代，“人”被视为生产的工具，甚至等同于“原材料”，缺乏人性的温暖。梅奥认为，企业管理需要高度关注人的社会动机，否则就会导致管理的失败，让工人士气低落。
第二，人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。在科学管理时代，人被视为经济人，追求经济利益是工人工作的最高动机。然而，霍桑实验的结果表明，人类的合作本能很容易超越个人的经济利益，成为工人们工作的核心动力。1948年，弗里茨·罗特利斯伯格在一份研究报告中指出：“在人类的商业行为中，经济利益绝不是最主要的和唯一的推动力……工作中的人是一个‘社会人’，同时也是一个‘经济人’。他既有个人需求和社会需求，同时也有经济需求。” [7]
第三，组织是一个有机系统。在科学管理时代，企业被视为以高效生产为核心目标的运营组织，企业和人都是生产产品的机器。梅奥第一次从系统的角度来审视组织的复杂性，他认为企业是一个有机系统，应当把企业运营视为若干变量相互作用下的一种均衡状态，任何变量发生变化，整个组织就会随之而变。 [8]
需求理论大师：亚伯拉罕·马斯洛
应当说，“人本管理”的思想为管理者激励工人打开了另外一个窗口，即员工的社会性动机。然而，社会性动机过于抽象，很难让管理者据此制定有针对性的激励措施。弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923—2000）采取“二分法”将人的动机分为保健因素和激励因素两类，为管理者制定激励措施提供了理论支持。但这还远远不够，这种分类方法相对静态，而人的动机是动态的、复杂的。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow， 1908—1970）的“需求动机理论”填补了这一空白。1943年，他在《人类激励理论》一文中建立了一个被管理者广泛认可的需求动机理论模式，推动了人本管理革命的进步，这一理论后来被冠以“人本主义理论”的美誉。
马斯洛的需求动机理论指出，人的需求有五种类型：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。这五种需求互相联系，呈阶梯状，从低到高，逐级提高。生理需求是人的基本需求，也是最低级的需求。当低级的需求得到满足后，人们便会出现新的、更高级别的需求，直到达到自我实现需求，这是人最高级别的需求。自我实现的需求是指“成为真实的自己”，这是人类行为的最高动机，也是普遍的需求，但是非常难以实现，而且只有当其他四种需求得到满足后才会出现。
正如《管子·牧民》中指出“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，百姓只有粮仓充足，丰衣足食，才能顾及礼仪，重视荣誉和耻辱。将人的需求动机进行多层级分类，具有很强的管理指导意义，可以让管理者根据情境进行动态管理。
组织决策管理大师：赫伯特·西蒙
决策是管理的核心，人际关系运动不仅极大地改变了企业的管理模式，也挑战了传统的决策模式。向传统决策模式发起挑战的是卡内基–梅隆大学教授赫伯特·西蒙（Herbert Simon，1916—2001），他与詹姆斯·马奇（James March， 1928—2018）合著的《组织》一书中提出，要想理解组织，就必须研究对员工的选择和行为产生影响的决策过程的网络结构。在《管理行为》（Administrative Behavior ）一书中，西蒙质疑了传统的决策理论，即认为管理者是完全理性的决策者，追求利润最大化，是“经济人”决策者。
西蒙提出了“有限理性”这一观点，认为管理决策受参与决策者的智力和情绪限制，同样还受他们可能无法控制的外部环境因素的制约。所谓的“最优决策”是几乎无法实现的，管理者通常会根据所掌握的信息及所处的外部环境，确定一个有限的决策选项，然后选择一个被决策者认为是“足够好的”或者“令人满意”的选项，而不是去追求最优选择。
西蒙的“有限理性决策”理论是人本管理思想的一个重要体现，他将人在决策过程中的假设从“经济人”转向“社会人”，从“绝对理性”转向“有限理性”，并且认为组织应赋予基层员工决策的自由和权利。从实用主义的观点来看，西蒙的决策理论更符合实际情况。人们在进行决策时，通常会依据“是否满意”这一标准决定自己是否能够下定决心，而“满意”是相对的，是对决策后结果的一种期待。
人本管理：人是第一要素
1956年，《财富》杂志记者威廉·怀特出版了一本著作——《组织人》（The Organization Man ）。怀特认为依照泰勒科学管理理论发展出来的管理方法，完全遏制了个人主观能动性和知识型人才的创造性，对人的激励应该关注其复杂的动机。 [9] 应当说，从20世纪40年代开始，像怀特一样质疑、批评和挑战科学管理的运动此起彼伏，对霍桑实验成果的普及应用推动了管理学历史上的第二次革命。这次革命历时30多年，其核心是“人性的革命”。
在第二次管理革命中，人与组织的关系被重新定义。或者说是人战胜了机器，而在科学管理时代，人是机器的附庸。在企业的诸多资源要素中，“人”跃升为第一要素，越来越多的管理学者呼吁“企业管理的核心就是人，而不是机器”。尽管效率的提升依然是企业面临的最大挑战，但是，提升效率的法宝则从“提高机器效率”转向“激发人的动力”。
动力源于动机，而人的动机是复杂的。在第二次管理革命期间，员工的满意度和工作动机成为组织行为学家研究的热门话题，人们意识到只有识别员工的动机，满足员工的需求，才有可能提高员工的动力，进而提升企业的效率，这是一条逻辑清晰的激励路径。
美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格对工作动机进行了深入的研究。赫茨伯格深受霍桑实验结果的影响，于1959年提出了著名的双因素理论，这一理论又称为“激励保健理论”。该理论认为有两个核心因素会影响人们的工作动机和满意度：一是保健因素；二是激励因素。前者和物质激励相关，关注的是人的“经济性动机”；后者则与精神激励有关，关注的是人的“社会性动机”。赫茨伯格的一个重要发现是，只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
第二次管理革命重新定义了组织中人与人之间的关系，协同和合作成为职场中的新型关系，“成功之路源于赢得与他人合作”，这一观点被广泛普及。人们渴望得到集体的认同，在集体的协同中寻求快乐，在集体的归属中获得成就感。正如梅奥所言：人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。如果管理者忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理的失败……只要管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。 [10]
第二次管理革命奠定了“以人为本”的管理风格。1960年，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906—1964）出版《企业的人性面》一书，提出X理论和Y理论。他的核心观点是，管理者对人的本质和人的行为的假设对决定管理者的工作风格具有重要的影响。X理论假设普通人生来厌恶工作，对大多数人，必须使用惩罚措施来进行控制和指挥，以促使工人全力工作，这种理论代表的是“传统的指挥和控制”；Y理论则假设普通人并不是生来就厌恶工作，人们愿意通过自我指挥和自我控制来实现他们认同的目标，这种理论代表的是“授权与自我管理”。
麦格雷戈的基本信念是组织中的和谐是能够实现的，但不是依靠强硬或者温和的手段，而是依靠改变对人的假设，并且相信他们能够被信任，能够自我激励和自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。
代表企业：林肯电气
美国林肯电气公司成立于1895年，创始人是约翰·林肯，后来他的弟弟詹姆斯·林肯也加入企业。公司成立之初只生产马达和发电机，现在它已经是世界上最大的焊接设备制造商，业务遍布全球160多个国家和地区。
林肯电气的独特之处在于它的管理模式和激励体系，这一体系是“科学管理”和“人本管理”的融合。在第二次管理革命期间，企业对员工的激励重心从基于个体效率的激励转向基于工作场所中社会需求的激励，林肯电气公司将这两种制度巧妙地进行了融合。
林肯电气取消了计时工资制度，主要采取计件工资和利润分享。前者和个人的工作效率有关，后者则和团队合作及对公司的整体利润贡献有关。林肯计划（Lincoln plan）的创始人詹姆斯·林肯认为，人们最首要的激励不是金钱，也不是工作保障，而是对他们工作技能的认可。所以，林肯计划的核心目的就是激发员工最充分地发挥他们各自的技能，然后用“奖金”来鼓励员工对企业的贡献。
第三次管理革命：精益管理
（1971—2000年）
从某种意义上来讲，管理1.0和管理2.0都是“内部导向”，不管是基于“经济人”假设，还是“社会人”假设，都是从组织内部的视角来反思组织模式、管理模式，两次革命实现了从“以效率为中心”到“以员工为中心”的变革。从1971年到2000年，全球进入了知识经济和信息技术时代，企业迎来了第三次管理革命，我称之为管理3.0。这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，亚洲企业第一次吹响了管理革命的号角。
大师中的大师：彼得·德鲁克
彼得·德鲁克（Peter Druck，1909—2005）对企业界的影响巨大，被誉为“大师中的大师”。他一生出版了几十本著作，管理思想深邃、睿智，而且具有很强的实践指导意义。德鲁克认为整个社会和经济都处在创造、成长、停滞和衰退的持续状态中，企业也是如此。从整个社会来讲，企业的停滞和衰退未必就是坏事，每一次的停滞和衰退，都为未来的创新孕育了新的机会，释放了资源。企业避免失败和衰落的唯一途径就是持续创新，而创新的关键是“有目的地放弃”。
德鲁克的管理思想至少在以下两个方面对第三次管理革命起到重要的推动作用。
第一，德鲁克提出了“顾客第一”的管理命题，他言简意赅地指出：企业的目的，只有一个有效的定义，那就是“创造顾客”。德鲁克创造了目标管理（MBO）这一理论体系，认为管理者应该由目标来驱动，而不是由上级来驱动。而目标管理的核心是管理者要学会问正确的问题，即：企业的定位是什么？企业的顾客是谁？顾客需要什么产品和服务？企业能够给顾客提供什么价值？显然，德鲁克所说的目标其实来源于顾客。
第二，德鲁克在管理历史上第一次提出“知识工作者”这一概念，这一概念最早出现在1969年出版的《不连续的时代》之中。在1992年出版的《管理未来》一书中，德鲁克对“知识经济”时代的管理进行了更为深入的探讨。他认为不管是科学管理时代的泰勒，还是人际关系时代的梅奥，他们在研究提升生产效率时都不会问：“工作是什么？为什么要做它？”因为在制造业中，工作任务是事先被界定清楚的，而在知识和服务领域中，提升生产率的首要问题是：“任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？”
在提升生产率方面，最简单也最重要的方法是重新界定工作，特别是撤掉那些不必要的工作。而要想提高知识工作者的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的，而是需要逐个环节地分解工作流程。在生产流程中，需要确定质量标准，然后在流程中进行质量控制。 [11]
企业再造运动：詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默如果说德鲁克是在管理思想层面论证了“流程再造”对提升知识和服务工作效率的重要性，构建了流程再造的理论，而詹姆斯·钱皮（James Champy）和迈克尔·哈默（Michael Hammer）则联合起来在企业界掀起了一场轰轰烈烈的企业再造革命。
1993年，钱皮和哈默的著作《企业再造》横空出世，将企业再造推向了高潮，这本书成为企业优化流程、提高效率、降低成本的管理圣经。二人将“再造”定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善”。他们所提出的企业再造超越了流程再造的概念，把全面质量管理、精益生产等模式全部囊括在企业再造体系之中，其核心目的是推动组织从“职能型组织”变革为“流程型组织”，从“职能导向”变革为“产品导向”和“顾客导向”。 [12]
企业再造理论是当时时代环境下的产物。一方面，信息技术革命使得企业的经营环境和运作模式都受到很大的挑战，企业迫切需要治愈“大企业病”，打破职能导向下的壁垒，利用流程再造来提高效率。另一方面，“顾客第一”的思想已经开始深入人心，买卖双方关系中的主导权转移到顾客的一方，顾客需求逐步呈现多样化、个性化，对产品和服务提出了更高的要求。
日本战略之父：大前研一
20世纪80年代，美国企业受到日本企业的挑战，两个国家的企业竞争力形成了鲜明对比。美国企业的好日子好像一去不复返了，竞争力日益下滑，而日本企业则伴随着国力的提升，日益活跃在全球经济的舞台上。美国企业管理者把学习的视线转向日本，但是日本企业的经营模式很难让人窥探清楚，大前研一及时地充当了桥梁角色，他的著作向全球揭示了日本企业管理的真相。
1982年，大前研一出版了《战略家的思想》一书，总结了日本企业的竞争战略模式，提出了“战略三角”（战略3C）这一概念，他指出“顾客”是日本企业战略模式的核心，也是企业价值观的体现。日本企业在制订战略规划时，通常考虑三个主要参与者：公司自身（company）、顾客（customer）和竞争对手（competitor）。大前研一认为战略家的核心任务就是保证自己的战略能够将企业的核心优势与市场需求相匹配，为顾客创造价值。
大前研一的另外一个贡献是向全球企业推广了日本企业制定战略的艺术。他认为，日本企业制定战略的方式和美国企业有很大不同：美国企业管理者重在理性分析，习惯于线性思考，过于依赖数据分析；而日本企业则相反，领导者更多依靠的是直觉和创造力。
精益管理：顾客和团队精神的胜利
精益管理（lean management）的基础是精益生产（lean production，LP）。精益生产这一概念由美国麻省理工学院的詹姆斯·沃马克（James Womack）教授等人首先提出，主要是基于对丰田的生产方式的概括和提炼。精益生产的核心是精益思维，而精益思维的本质是顾客思维，即根据顾客的需求来定义企业的生产价值，按照价值流来组织全部的生产活动，其目的是让顾客需求拉动生产，而不是把产品硬推销给顾客。
由“精益生产”升级为“精益管理”的一个重要表现是将“精益思维”贯穿到从战略、市场、生产到服务的各个环节，从而引发整个企业的流程再造、业务再造，以及全面质量管理。精益管理成为第三次管理革命的主流模式，让顾客和团队的价值凸显出来。
建立“顾客中心型”组织，培育“以顾客为导向”的文化。不管是科学管理时代，还是人本管理时代，企业管理的模式总体上是“以生产为导向”，进行大规模制造。大企业在市场中占据强势地位，顾客的声音微弱而没有影响力。而精益管理模式则把顾客放在了首位，不管是流程再造，还是全面质量管理，都坚持“由顾客确定产品价值”的原则。
比如，精益管理的一个基本原则就是把整个生产流程视为一个统一的“价值流”，它包含了顾客与供应商，二者与企业共同创造价值。在爱德华兹·戴明（Edwards Deming）的质量管理手册中，明确提出了“质量是由顾客来定义的”“顾客是上帝”等理念。另一位质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）则认为，“确定谁是顾客”是质量管理的首要任务。
第三次管理革命让“团队精神”发扬光大。在第二次管理革命期间，企业大多奉行的是并购战略，企业规模越来越大，但是在组织模式上，依然采取科层式的组织结构，导致企业臃肿，效率低下。精益管理通过流程优化，组织小型团队，发挥“群策群力”的作用，调动基层员工的参与感，充分授权，极大地提升了基层管理的活力和创造力。
在第三次管理革命期间，知识工人的概念深入人心，与之对应的是“智力资本”概念的兴盛，这是第一次将人的“智力”作为“资本”来对待。管理者们将“知识工人”和“智力资本”的理论应用到实践中，推出了新的激励措施。在这个时代，人被视为“复杂人”。所谓复杂人，是指人的概念包括经济人、社会人和心理价值。被称为“人际关系先生”的美国亚利桑那州立大学教授基思·戴维斯（Keith Davis）将工作场所中的人际关系定义为“通过这样一种方式，即激励人们在工作中相互合作和实现生产效率，并且使他们获得经济的、心理的、社会的满足，使人们在工作环境中整合成为一个整体”。 [13]
如果说第一次管理革命满足了人的“经济性价值”，第二次管理革命满足了人的“社会性价值”，那么，第三次管理革命则满足了人的“心理价值”，这种心理价值体现为员工参与团队管理决策后所获得的“尊重需求”。
代表企业：丰田汽车
丰田公司以“丰田模式”而著称于世，在百年管理历史上享有独特的地位。
丰田模式是在美国人戴明的帮助下逐步实施和演进的，在20世纪70年代，丰田开始践行戴明的全面质量管理理念，到80年代发展成为独特的精益生产模式，到了90年代，丰田精益模式享誉世界。
由杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）撰写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书功不可没，这本书向全世界揭示了丰田成功的秘密。杰弗瑞将丰田的企业哲学、流程管理、人员管理及解决问题之道有机地融合在一起，提出了“丰田模式”，并细化为14项管理原则，从而向其他企业提供了“一套帮助管理者持续提高工作效率的工具”。
第四次管理革命：价值共生
（2001年以后）
从1901年到2000年的这100年，世界管理史经历了三次管理革命，这三次管理革命的根源仍然是科学管理的效率革命。从泰勒在生产流水线上掀起的效率革命，到丰田通过流程再造对企业进行重塑，这三次管理革命都被深深地打上了科学管理的烙印。
当我们走入21世纪，管理历史也进入了新纪元，但它注定是一个高度动荡的管理新世纪。2000年，世界经济论坛年会的主题是“新的开端，创造不同”，提出了人类在新世纪将面临网络革命和遗传基因革命这两大革命的巨大挑战，前者将颠覆传统经济，催生新经济。海尔集团董事局主席兼CEO（首席执行官）张瑞敏在《新经济之我见》一文中写道：网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络建成的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。 [14]
张瑞敏的预测是富有前瞻性的，如今新经济已经具体演变成了“数字经济”，数字经济不仅颠覆了人们对传统企业和产业的认知，更让一些新兴的互联网企业获得爆炸式增长。由玛丽·米克尔（Mary Meeker）发布的《2018年互联网趋势》报告显示，2018年全球20大互联网科技公司的总市值高达5.89万亿美元。 [15]
技术的突飞猛进是重塑管理的重要因素，当下，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算等五大核心技术不断重塑企业的商业模式和管理模式，这五大技术对物联网的发展也至关重要，更是推动企业不断向生态化转型的重要力量，因此，我将第四次管理革命称为管理的“ABCDE时代”。
