价值元力：生态系统的“原动力”
企业需要核心竞争力塑造竞争优势，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。任何企业都需要保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力，这就是动态能力。
——“动态能力”理论创立者 戴维·蒂斯由史蒂文·斯皮尔伯格执导的电影《人工智能》讲述了一个智能机器人与人类重新定义关系的感人故事。因为有很多父母失去了自己的孩子，非常痛苦和孤独，一家机器人制作公司着手解决这一问题，制造出了第一个具有感情的机器人。影片中的主人公戴维，就是一个被输入情感程序的智能机器小男孩。斯温顿夫妇自己的孩子马丁因病被冷冻起来，丈夫亨利·斯温顿为了安慰妻子莫妮卡，便劝说妻子收养了戴维。戴维对斯温顿夫妇倾注了一个孩子对父母的真爱和感情，斯温顿夫妇也逐渐喜欢上了戴维。但是，后来斯温顿夫妇的亲生儿子马丁重新回到了家庭，两个孩子开始争宠。最后，人类的理智让莫妮卡抛弃了戴维，将它送出了家门。戴维从此踏上了寻找母亲莫妮卡的艰难旅程，它不明白为什么莫妮卡不要它了，它要得到妈妈的真爱，它要重新定义自己与人类的感情。
故事的结局令人伤感，尽管戴维付出了极大的努力，但仍未得到莫妮卡的真爱。智能机器人对人类付出了全部的感情，而人类则是冷漠相对，视其为玩物，戴维未能重塑智能机器人和人类之间的感情关系。
虽然戴维未能重新定义与人类的感情关系，因为，感情的重新定义涉及道德和人性，但是人工智能及区块链、云计算、大数据的新技术浪潮正席卷今天的经济社会，并重塑着企业的商业模式和发展模式，它们即将重新定义核心竞争力。这一次，戴维们将不会失望。
从“核心竞争力”到“价值元力”
1990年，普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，堪称经典之作，在当时引起了巨大轰动，甚至直到今天，核心竞争力（CC， core competence）仍然是企业领导者关注的核心话题。
“核心竞争力”这一概念出现在第三次管理革命的中期，那时，全世界的大企业正在致力于多元化的重组与并购，流程再造更是如火如荼。面对这种情况，两位作者却感到忧心忡忡，他们认为企业忙于重组，精简管理层级，却忽视了企业核心能力的塑造和产品的创新。他们认为对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
普拉哈拉德和哈默尔将“核心竞争力”定义为组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。在此基础上，他们指出核心竞争力有三个主要的作用：首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的，如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。
核心竞争力的思维本质上是“产品思维”，两位作者当时认为全球竞争共分三个层面：核心竞争力、核心产品及最终产品。由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品及最终产品非常重要。三者的基本逻辑关系是，由核心竞争力到生产核心产品，由核心产品到生产最终产品。
在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。同时，如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。 [1]
规模经济和范围经济是第二、第三次管理革命时代的经济发展模式，在以共享经济、数字经济为核心特征的第四次管理革命时期，我们不禁会问：核心竞争力理论过时了吗？它还有使用价值吗？显然，轻率地把核心竞争力扔进历史的垃圾堆里显然是不负责任的。事实上，对于当今的许多企业而言，如果仍然奉行“产品制胜”的战略思维，核心竞争力依然有重要的价值，它仍是产品型企业竞争优势的来源。
但是，当我们分析本书中这些世界级生态企业的商业模式的时候，会发现这些企业已经不再是“产品型组织”，而是“生态型组织”，比如，全球最大的电子商务企业阿里巴巴、亚马逊等并不生产任何产品，海尔转型的方向也是从“产品品牌”到“生态品牌”，这些企业实际上已经成长为巨大的“数字经济体”。
事实上，这些领先企业的发展战略早已从“产品战略”转型为“平台＋生态”的战略，这一战略不仅帮助它们不断突破成长困境，而且帮助它们获得了巨大的竞争优势。除了以上公司之外，全球范围内许多大型企业都在尝试向平台生态企业转型。
传统的战略方法是产品–市场组合定位，这种方法针对的是明确的市场和明确的产品，核心竞争力理论的核心思想是有效的战略必须围绕着能够明确产品–市场组合的核心竞争力而展开。显然，20世纪90年代发展起来的核心竞争力理论已经不能解释平台生态企业的战略了，核心竞争力也不能为数字经济体带来竞争优势。在提出“核心竞争力”这一概念的几年后，加里·哈默尔也认为引领企业革命性的变革需要一种与现有核心竞争力截然不同的能力。 [2]
更为重要的是，我们需要警惕多萝西·伦纳德（Dorothy Leonard）教授所提出的“核心僵硬性”（core rigidity）对生态系统的破坏性影响。核心能力可以使生态系统在竞争中胜出，但对它的过度信奉和推崇会增加其能力僵性，这种“核心僵硬性”不仅阻碍创新，而且会变成生态系统应对环境变化时的包袱与负担。伦纳德教授认为，将技术、知识和技能维系在一起的价值观念和行为规范是培育核心能力最为重要的因素，这就意味着企业的核心能力不应是简单的技术实力，而是与人的价值和行为难以分开的社会性存在。 [3]
时代已变，规则已变，我们需要探询生态系统新的竞争优势来源。
第四次管理革命是“价值共生”时代，不再是“产品管理”时代，我提出“价值元力”这一带有中国传统文化色彩的新概念，它是生态系统的竞争优势来源。
“元”这个字在中国传统哲学中蕴含着无限智慧。《易经》中讲“大哉乾元，万物资始”，“至哉坤元，万物资生”。这两句话的深刻含义是，万事万物的始与生，都源于“乾坤”二元的力量。因此，“元力”是万物生生不息的根本动力。
我将价值元力（VEC，valuable essence of competence）定义为生态系统创造价值和实现价值的“原动力”，它是生态系统竞争优势的来源。VEC不是一项单独的能力，而是“硬能力”和“软能力”的有机组合。
本书中的六家世界级生态企业采取“刚柔相济”的原则来塑造“价值元力”。我在第6章中已经指出，未来的商业是由终端互联、数据智能、价值网络来驱动的，所以，这些生态企业都不遗余力地在人工智能、云计算、区块链、大数据、物联网等最新技术上投下巨资，用于构建生态系统的“硬能力”，它是生态系统获得竞争优势的重要基础。
但同时，这些世界级生态企业也注重塑造生态系统“软能力”，这种能力和生态系统的价值观念和行为规范有关，主要包括善德、雄心、学习、独特和共鸣，这些能力要素的英文首写字母的组合正好是VALUE，中文意思就是“价值”，我借此寓指VEC是创造价值的原动力。
价值元力（软能力）的五个要素：
V（virtue）：善德
A（aspiration）：雄心
L（learning）：学习
U（unique）：独特
E（empathy）：共鸣
价值元力与核心竞争力有很大的不同，核心竞争力非常强调对内部资源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默尔在提出核心竞争力概念时，把它定义为“企业内部具有的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”。可见核心竞争力是内生的。也就是说，竞争优势来源于企业价值链活动上所拥有的资源。 [4]
北京大学的马浩教授认为，核心竞争力是一种“资源本位企业观”在公司战略层面的体现，这种战略观只不过是一个美好的理想和期冀，过分强调不可模仿和不可替代的资源的重要性，并不能给企业制定战略留下多少选择的空间。资源价值在很大程度上取决于它应用的环境，离开产业环境，相对独立地看资源与能力的独特价值，可能忽略了在战略分析中关于内外契合的主旨。 [5]
与核心竞争力强调“资源本位观”不同，价值元力主张“资源连接观”。“资源本位观”强调核心能力的内生，“资源连接观”强调核心能力的“内外共生”，即通过资源的连接与整合形成独特的核心能力，让生态系统获得动态的竞争优势。未来，衡量一个生态组织的价值元力，不再仅仅看它控制和拥有多少资源，更重要的是它连接和整合多少资源。
我认为，核心能力没有那么玄妙，没有任何一种能力是不可模仿、不可复制、不可替代的，只能说相对难以模仿、复制和替代而已。而在“价值元力”的两个维度中，基于技术的“硬能力”相对容易模仿、复制和替代，基于价值观和行为规范的“软实力”则更难以模仿、复制和替代。在第8章，我将阐述生态企业如何利用基石平台来塑造价值元力中的“硬能力”。在本章，我主要解释企业如何塑造“软能力”。
善德：本质是“利他”
价值元力（软能力）的第一种能力要素是“善德”。管理大师彼得·德鲁克敏锐地意识到“善德”对组织的重要性，他指出，管理的本质就是“激发和释放每一个人的善意”。对别人的同情，愿意为他人服务，这是一种善意；愿意帮助他人改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉，这就是管理的本质。 [6]
作为全球最大的搜索引擎和生态企业之一，谷歌公司秉持“不作恶”的价值观，这是一种基本的善德，但这还远远不够。《道德经》中写道：“上善若水，水善利万物而不争。”受此启发，我将价值元力中的“善德”定义为“利他”能力。
大善利他。日本著名的企业家和管理学家稻盛和夫颇具传奇色彩，其一生经营了两家世界500强企业，他将自己的成功之道总结为8个字“敬天爱人，利他之心”，并认为企业的竞争力来自“利他之心”。在第四次管理革命中，坚持战略生态化的企业不再将“竞争”视为管理第一要义，而是将“利他”作为核心能力。在与许多成功的企业家交流时，我不断体悟到，让他人成功的能力是一个生态企业最为核心的能力。在实践层面，生态企业的“利他”能力可以通过“赋能”来解决。一个生态企业的赋能能力越强，生态系统越兴旺发达。
腾讯公司CEO马化腾认为腾讯的核心能力不是“我能做什么”，而是“我能帮伙伴做什么”，这本质上是利他之心，是服务于生态伙伴的“善德”。腾讯的战略定位是“做好连接器”。不管是微信、QQ这两大社交入口，还是支付、微信二维码、云计算、大数据等能力，腾讯宣称自己不会直接去做与“互联网＋”相关的产业，而是释放和输出能力，为生态合作伙伴提供平台和基础，这种定位体现的就是“通过赋能，连接一切”的战略观。
英国哲学家波特兰·罗素说：“使我们无法自由和高尚地活着的最主要原因是对财富的迷恋。”罗素的这句话恰当地描述了传统企业的竞争思维。许多传统企业奉行的法则是“独善自身，利益独大”，而平台生态型企业的竞争逻辑则是“奉献利他”。在一个商业生态系统中，各成员企业的“利他思维”有助于提升整个生态系统的活力和竞争力，因为各成员企业之间需要互利共生。
比如，阿里巴巴创始人马云并不认为阿里巴巴是一家电子商务公司，而是一家帮助别人成为电子商务的公司。阿里巴巴公司的定位是锁定小企业、帮助小企业，致力于“让天下没有难做的生意”，其商业模式的本质是利他。2014年，马云在首届世界互联网大会演讲时指出：十五年以来，阿里巴巴只专注在中小企业，也不是第一天就想明白这个模式的，我们也犯了无数错误，直到七八年以前，我们明白了一个道理：要想帮助小企业，你必须建立一个生态系统。这就需要很多合作伙伴参与进来。做任何生意，必须想到3W，即三个win（赢）。第一个win，是客户win，你做任何事情，客户首先要赢；第二个win，是合作伙伴一定要赢；第三是你要赢。三个W，三个赢，你少一个W，少中间任何一个赢，这个生意都没法做下去。……互联网时代最了不起的东西就是利他主义，相信别人要比你重要，相信别人比你聪明，相信别人比你能干，相信只有别人成功你才能成功。
利己，是个体和小我思维；利他，是生态和大我思维。利己，割裂了自我与系统的关系；利他，把自己视为生态系统的一部分。从“以我的成功”为中心到“以他人的成功”为中心，从“利己”到“利他”，生态企业不仅转变了自己的经营哲学，更是升级了自己的竞争战略，帮助他人成功的能力成为生态企业的核心能力。
雄心：生态系统生生不息的驱动力
价值元力（软能力）的第二种能力要素是“雄心”。aspiration这个单词的中文意思是“雄心壮志、远大使命”，它是西方领导力理论的一个关键词。许多有关领导力的研究文献都指出，aspiration是卓越领导力的核心品质。
在中国的传统文化中，“志”这个字非常重要，其意是“从心之声”，又为“士者之心”，所以，孟子说“士尚志”。凡有大成就者，莫不有远大志向；凡是卓越领导者，莫不有雄心壮志。古今之成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。使命源于立志，志大者使命也更加宏伟。正如王阳明在《传习录》中所言：“学问不得长进，只是未立志。……持志如心痛，一心在痛上，岂有工夫说闲话，管闲事？”
“持志如心痛”这句话说得好，也是王阳明一生修行悟道的写照，他的经历中最著名的莫过于“龙场悟道”。在明武宗正德元年（1506），王阳明因反对宦官刘瑾，被廷杖四十，谪贬至贵州龙场（贵阳西北约七十里）当驿丞。龙场这个荒芜的地方对大多数人的生存都是个挑战，但是对于“持志”的王阳明来说，是个修行悟道的好地方。他结合自己多年来的遭遇，日夜反省，一刻也不停。一天夜里，王阳明顿悟，认为“心”是感应万事万物的根本，由此提出“心即理”的命题，并悟出“圣人之道，吾性自足，向之求理于事物者，误也”。
王阳明曾经写过一篇文章专门论述立志。他指出：“志不立，如无舵之舟，无衔之马，飘荡奔逸，终亦可所底乎？”意思是说，一个人不树立志向，就好像没有舵的船，没有口衔的马。小船任意飘荡，野马放肆奔跑，最终能到哪里去呢？
持志前行，不行则心痛，也是许多领导者一生的写照。“志”是领导者前行力量的源泉，“修志”是领导者从平庸走向卓越的法宝。志不存，领导力亦不能存。我看到许多优秀的领导者终其一生都在笃志前行，在常人看来，这些领导者的行为不可理解，他们所拥有的财富足以让他们坐享荣华富贵，为何还一直砥砺精进，日夜进取？究其原因，是因为这些领导者胸怀大志，使命远大。
生态组织是一个有生命力的组织，而“雄心”则是生命力组织繁荣昌盛的驱动力。海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田汽车、西门子等生态企业之所以成功，尽管有许多因素可以探讨，但在我看来，是因为这些公司提出了激动人心的伟大目标，设计了一套激励机制，激发了员工的“雄心壮志”，在每个人心里种下了一颗立志成为世界级企业的“嘉种”，最终结下硕果，在各自的领域中成为世界冠军。
一个生态企业的“雄心”表现为生态愿景和生态使命。我在第4章指出，生态愿景回答“未来是谁”的问题，即一个生态系统的未来图景，是对生态系统未来发展的一种期望。简言之，生态愿景定义了一个生态系统长期发展的方向和目标。生态使命回答“为什么”的问题，即一个生态系统存在的理由和价值是什么，它为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简言之，生态使命定义了一个生态系统存在的价值和理由。
作为一家已有170多年发展历史的百年企业，西门子公司将雄心视为自己在第四次管理革命时代转型的核心能力，并将雄心转化为宏大的发展愿景以统领整个生态进行转型。西门子在2014年发布了雄心勃勃的“2020公司愿景”，又于2018年发布了“公司愿景2020＋”，立志通过组织变革和商业模式的创新，捍卫自己在全球工业数字化领域的领先地位。
学习：感知未来的使命
价值元力（软能力）的第三种能力要素是“学习”。我所指的学习，不是常规的知识获取，而是一种深度学习能力，能够将知识流形成智慧，将数据流形成价值。如果我们看一看谷歌公司的赢利模式，就会发现谷歌的核心收入源于搜索广告业务，其广告收入占据了整个公司收入的近90%，而这一赢利模式的核心是为用户提供高效的个性化信息服务，这就需要谷歌在无限贴近用户的同时，更深入地了解用户的个性化需求。
了解用户的需求依赖于谷歌的学习能力。用户在谷歌的不同平台上积累下海量的数据，谷歌则利用具有深度学习功能的人工智能对数据进行分析，从而实现更有针对性的信息服务。比如，基于精准地识别用户的偏好，谷歌的广告投放更加智能，能够创造更高的价值，并从中获益。
自2012年以来，谷歌已收购了10多家人工智能企业。正如谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）所言：“机器学习是我们重新定义行为的核心变革方式。我们希望在自身所有的产品中使用机器学习，包括搜索、广告、YouTube和Play商店。虽然机器学习还处于早期阶段，但我们将逐渐把它系统性地运用到这些产品中。”
2015年11月9日，谷歌开源机器学习平台Tensor Flow正式对外发布，这一平台可以让每个人利用计算机和网络去使用，而谷歌则将Tensor Flow深度学习系统嵌入到旗下的50多个产品之中。
学习能力和组织的开放有关系。开放指的是打开组织边界的壁垒，包容指的是组织文化的兼容性。开放包容是平台协同管理的基础，而协同管理的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程等）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标进行协调的运作，通过对各种资源进行最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标。
《维基经济学》认为生态企业的秘诀就是建立“没有篱笆的花园”，事实上，许多成功的生态企业正是因为它们免费为创业者们提供开源性软件，或者免费提供开放式产业资源，才得以吸引大量的创业者加入它们的平台。
海尔在转型为“创客孵化平台”的过程中曾经经历了多次“大手术”。首先，在战略层面上，海尔将企业边界打破，完全变成一个开放平台，让全社会的人在平台上创业，即企业平台化，从过去制造产品，变成现在孵化创客，让每个人都变成自己的CEO。无论是用户、海尔的合作伙伴，还是社会上任何一个有创业冲动和创业梦想的人，都可以在海尔的平台上创业，员工也从过去的执行者、雇佣者变成了现在的创业者和创新者。
其次，在组织层面上，海尔颠覆了传统的组织模式，进行去中心化、去中介化，把企业从原来的封闭型组织变成开放的生态圈，把研发、制造、销售等流程由“串联”变为“并联”，将原来的科层组织网络化为平台主、小微主、创客等三类，搭建一个共创共赢的生态圈。
我和海尔集团总裁周云杰有过多次深入的交流，在他看来，海尔搭建了一个开放式平台，让全球资源、网络平台上的创意、科技人群创客，形成了一个庞大的创新池，推动了创新成果不断涌现，从而实现海尔生态系统的生生不息和繁荣昌盛。
我通过对海尔变革历史进行跟踪研究发现，变革的过程就是企业集体学习的旅程。陈春花教授把学习力视为未来真正的核心竞争力，激活组织变革最好的方法是激活组织的学习力。学习的一个重要目的是扩充知识。亚里士多德把知识分为两类：第一类是关于“什么”（what）的科学知识和“如何”（how）的实践技能；第二类则是对首要原则、觉悟和智慧之源的内在认知。
学习是一项核心能力，企业除了需要知道学习何种知识之外，还需要不断反思学习的方式。奥托·夏莫认为，过去的知识管理理论，不管是“学习圈理论”还是“双循环学习理论”，都是主要研究如何向过去的经验学习，在这种理论框架下，学习就意味着汲取过去的成功经验。但这种学习模式还不够，夏莫提出个人和组织更影响培养“向未来学习”的能力。 [7]
我非常认同夏莫的结论。从本质上来说，推动企业转型与变革的根本动力是企业向未来学习的能力。我把两种学习理论综合起来，提出“二元学习”这一概念，即企业或者个人不仅要向过去学习，同时应向未来学习。这两种学习模式相辅相成，不可偏废一方（见图7–1）。
图7–1 “二元学习”模式
向过去学习，是站在现在看过去，不仅仅要汲取过去成功的经验，更要反思过去存在的不足；向未来学习，是站在现在看未来，不仅仅要感知未来的使命，更应将这种感知作为当下行动的原动力。“愿景和使命”是照亮管理者们向未来学习的灯塔，领导者应该让其变成企业中所有人的共同感知和共同愿景，让其引领员工们朝向未来。
第四次管理革命时代的主要战场存在于我们内心。这是一场自我与大我之间的战争，是一场现有的当下自我和正在生成的未来大我之间的战争，在个人层面和集体层面都是如此。
对企业转型和变革的研究让我深刻地感受到，真正推动企业转型的动力是面向未来的认知，这种认知是推动当下行动的最根本动力，是让我们“现在就立刻行动”的力量之源。
独特：人的价值最大化
价值元力（软能力）的第四种能力要素是“独特”。在这里，独特有两层含义，或者说是两个维度：其一是发挥每个人独特的个性；其二是给顾客独一无二的体验。前者以员工为中心，后者以顾客为中心，这是推动生态系统繁荣的最重要的力量。
首先，生态企业要给每个人的独特个性“赋能”，张瑞敏将此描述为“把生态系统中每个人内在的潜力发挥出来”。生态型组织追求的是使人人平等，给人人赋能，让人人成功，让人人的潜力发挥出来。其背后的管理思想是“各正性命”，这四个字是人人赋能的精髓所在，它源自《易经》：“乾道变化，各正性命。”各，是“各个”“每个”之意。正，是动词，是“止于一”。各正性命，就是每一人各有各的性命，各有各的价值，各有各的位置，要各得其正。
何为性？何为命？“在天曰命，在人曰性。”对人而言，“性命”可以理解为天性、人之禀赋。各正性命，就是每个人都要“正”自己的天性，要“尽”自己的天性。
“赋能”就是要让每个人“尽自己的天性”。“天命之谓性，率性之谓道”，让每个人都能够“遵循自己的天性”就是生态管理模式的“大道”。
大道至简，赋能就是帮助每个人“尽性”而已，这是最根本的动力。尽己之性，才能尽人之性；尽人之性，才能尽物之性。正如《中庸》中所言：唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣！
诚，为真。至诚，为至真。至诚如神，至诚可先知，至诚是大智慧，因此，至诚是卓越领导者需要下苦力修行的功夫。尽己之性，至诚的人能够充分发挥自己的天性和潜能；尽人之性，至诚的人能使周围的人发挥各自的天性和潜能；尽物之性，至诚之人能使资源发挥出最大的价值。唯有如此，才能“赞天地之化育”，这不正是赋能平台要做的事情吗？
我将“企业即人，各正性命”视为管理的“大道”。人人都是CEO，人人都是创业家，这是许多生态企业赋能平台的核心目标。但是，CEO、创业家这些只不过是让人们实现自己志向的角色或者载体而已，赋能管理的核心使命是让每一个人实现自己的价值和意义。
因此，管理的核心要义是“因人施教、赋能尽性”，这不仅是赋能管理思想的一种体现，更是推动生态繁荣的核心能力。企业要帮助每个员工找到自己的优势，给他们提供赋能平台，让每个人都能成功，都能尽己之性。正如张瑞敏在2019年海尔管理年会上所言：“我们和传统企业不一样的，就是对人的认识。我们是‘人的价值最大化’，就像古希腊的历史学家修昔底德所说，‘人是第一重要的，其他一切都是人的劳动成果’。”
另外，生态企业需要给用户带来独一无二的体验和价值，这是黏住用户的核心能力和关键所在，以致战略管理的教科书将“独特价值”视为一种差异化战略。对于任何一个生态组织而言，独特性作为一种核心能力，是创造独特价值的能力。我们看一看苹果公司的生态系统便可洞察独特的价值。
苹果公司的生态系统模式是“硬件＋服务（内容）”，又被称为软硬一体化模式，这一模式本身就具有独特性。从苹果公司生产的硬件产品来看，其独特性有三个。第一，外观漂亮。乔布斯认为产品外观的美感可以为用户创造独特的体验价值，所以，苹果产品的外观一直将美学元素融入其中。第二，产品名字经典而独特。苹果产品在命名上堪称经典，如iPhone、iPad、iMac等产品，这些产品中都含有一个独特的字母“i”。1998年iMac的发布会上，乔布斯解释了字母“i”的含义，包括——internet（互联网）、individual（独特的）、instruct（指引）、inform（信息）及inspire（启发）等。第三，产品坚持极简风格。苹果公司倡导简单的用户体验才是王道，苹果的设计师相信人们天生青睐简单易用的产品。
除了产品的独特价值之外，苹果公司还创造了独特的生态系统，将产品、服务互联互通，比如iPod和iTunes的完美组合，iPhone和App Store的完美融合。这反映了苹果公司的独特创新之道。
不管是在管理模式上发挥每个人的独特个性，还是在商业模式上为用户创造独一无二的体验，这都是将“人的价值”置于首位，让每个人体悟到人生的价值和生命的意义，这正是推动生态企业不断成长和发展的独特能力。
共鸣：心与心的连接
价值元力（软能力）的第五种能力要素是“共鸣”。这是一种“移情”能力，让生态组织与生态伙伴之间产生同感和共鸣。物联网时代商业模式的核心是基于用户需求的个性化定制，而用户也从价值的消费者变成了价值的创造者，实现这一模式的转化，需要生态组织与用户之间产生“共鸣”。
在2019年管理年会上，张瑞敏用“情感传感器”来形容海尔与用户之间的共鸣。
现在大家对物联网的认识进入了误区，把物联网理解成在产品上面安传感器，连起来就行了。不行！现在要的是用户之间的情感传感器，而不是产品传感器。现在我们要的不是传感器上的大数据，要的是每个人个性化的小数据。
产品传感器只能收集数据，情感传感器才能与用户产生“心与心的连接”。“共鸣”是体验经济的核心，只有通过体验才能产生共鸣。尤其是在互联网时代，社群成为生态组织的核心单元。生态组织与社群之间，以及社群与社群之间的深度交互将有利于把顾客变成终身用户。
以海尔生态中的大顺逛平台为例，它是海尔生态系统中的一个核心平台。大顺逛平台的价值体现在两个方面：首先它是一个触点网络，而传统电商是靠流量，没有触点网络；其次，它是进行价值交互，而电商是进行价格交易。大顺逛的触点网络体现为三店（线上店、线下店和微店）合一。
海尔触点网络和传统电商最大的不同在于海尔的网络是“有温度的”，是能够与用户产生共鸣的。比如，在一些城市社区，海尔配备了一个“小顺管家”，这个管家是海尔触点网络中的一个节点，用于和用户直接交互。如果没有这个小顺管家，社区的快递柜只是一个冷冰冰的铁柜子而已；有了小顺管家，快递柜不仅有了温度，也与用户产生了交互和共鸣。海尔的产品则通过大顺逛社群交互进行销售，通过社群交互，用户体验在价值交互中持续迭代，最后变成了终身用户。
只有共鸣，才能共享。共享，即共同分享。共享经济是当下热门的话题，而共享更是创业平台生态圈的本质所在。社会思想家杰里米·里夫金在其《零边际成本社会》一书中指出，人类社会将进入“协同共享的新经济制度”时代。他的基本观点是，技术革命可以让生产力达到极致，因此可以让边际成本接近于零，而一旦生产的边际成本接近于零，商品和服务也将近乎免费，产品和服务的免费使得人们不再重视对产品的所有权，更看重产品和服务的使用权，从而催生了共享经济制度。
在一个生态系统中，其成员企业之间遵循“共享”的基本原则，这种共享主要体现在两个方面：资源共享（resource share）和价值共享（value share）。依据资源共享原则，平台的建构者可以通过设立资源共享中心，为成员企业提供服务；依据价值共享原则，平台的建构者也可以通过设立共享的利益分配机制，激励成员企业为整个生态圈创造价值。
共鸣还能促进生态伙伴之间的协同整合。协同整合，顾名思义包括协同和整合两个方面，这两个方面相辅相成。协同和整合就是通过对平台中各“资源方”进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种“协作共赢”的能力。
相对于传统企业，为什么平台企业更需要协同力和整合力？这是因为传统企业和平台企业赖于竞争的资源基础有很大的不同。在传统企业的竞争中，企业各资源方构建的是一种“竞争依赖关系”，企业拥有稀缺的、独特的资源越多，竞争优势越大，所以，传统的竞争理论着眼于稀缺和独特资源的争夺。而平台企业则不同，各资源方构建的是一种“共生依赖关系”，搭建的是一个共赢的商业生态系统，从占有资源到共享资源，考验企业能力的不是占有多少资源，而是能够协同和整合多少资源。比如，海尔集团提出“世界就是我的研发部”“世界就是我的人力资源部”，这实际上就是在全球配置、协同和整合资源。
所以，协同整合就是要进行协同作战，要把各资源方的力量合理地排列、组合，以孵养小微企业。平台企业的实质是一个由许多小微企业组成的商业生态系统，协同管理就是通过对该生态系统中各个小微企业进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种竞争–合作–协调的协同效应，实现整个生态系统的共生、共赢，这一切都需要有“情感共鸣”的力量。
2014年9月，在阿里巴巴上市融资250亿美元后，马云表示“未来10年，阿里要打造一个真正了不起的生态系统”，而打造生态系统的最核心品质就是“利他”。马云指出：利他主义就是只有别人好了，你才能好，相信别人好，帮助别人好，让别人好，这是21世纪你想成功的必备要素，真的希望别人好。只有别人成功了，我们才能成功；只有我们的客户成功了，我们才能成功；只有我们的员工成功了，我们才能成功。
利他是共同治理的基础，任何一个生态圈的繁荣昌盛都需要所有参与者共同治理。生态系统的共治需要两个核心机制，即“契约机制”和“信任机制”，前者在制度层面上解决成员企业之间的交易关系，后者在文化层面上解决成员企业之间的合作关系。契约和信任相辅相成，共同维系着创业平台生态圈中所有企业的长期合作与发展。
共治的核心是价值管理，不管环境如何变化，任何一个企业的立足之本就是价值创造（value creation）和价值实现（value realization）。在第四次管理革命时代，价值元力将成为生态组织核心竞争优势的来源，它的五个维度是价值创造和价值实现的根本动力，其中“善德”是价值管理的核心，雄心、学习是推动价值创造的核心能力，而独特和共鸣是推动价值实现的核心能力。
在一个具有共治精神的生态系统中，人人皆自主，且相互帮扶；人人皆平等，且相互增值。各尽其能，各尽其性，各舒其志，各抑其私，各足所需，倘若如此，生态系统将生生不息。
当然，生态系统的繁荣昌盛仅仅依靠价值元力中的软能力还是不够的，在接下来的一章，我将分析生态企业如何利用基石平台构建核心能力，这是价值元力中的“硬能力”。
[1] C. K.普拉哈拉德、加里·哈默尔，《企业的核心竞争力》，《哈佛商业评论》，1990年。
[2] 奥托·夏莫著，《U型理论》，邱昭良等译，浙江人民出版社，2013年。
[3] 马浩著，《战略管理学说史》，北京大学出版社，2018年。
[4] 廖建文，《新竞争环境下的生态优势》，《哈佛商业评论》（中文版），2016年7月。
[5] 马浩著，《战略管理学说史》，北京大学出版社，2018年。
[6] 邵明路，《德鲁克：管理的本质是激发善意和潜能》，《商业评论》微信公众号。
[7] 奥托·夏莫著，邱昭良等译，《U型理论》，浙江人民出版社，2013年。
