共享平台：构建强大的“中台能力”
人人共享将重新书写价值创造的法则：分享资源会带来最高效率；分享知识会带来最伟大的创新。
——《共享经济》作者 罗宾·蔡斯
在2017年度中国媒体十大流行语中，“共享”和“人工智能”双双上榜，足以看出“共享”这一概念在时下的热度。其实，共享并不是一个新概念，两位美国教授马科斯·费尔逊和琼·斯潘思于1978年首先提出了“共享经济”（sharing economy）这一概念。两人认为共享经济模式可以提高闲置资源的利用能力，资源拥有者可以“有偿”把资源的使用权在特定的时间内转让给需要者，这是一个双方共赢的模式。当然，闲置资源包罗万象，既包括有形资产，也包括智慧、知识产权等无形资产。
理解共享经济模式的关键是闲置资源所有权和使用权的分离，所以，“分享使用权”是共享经济的核心特征，资源所有者愿意把自己闲置的资源拿出来与需求者“共享”，并从中获益。共享经济的发展得益于互联网技术，后者不仅让信息、沟通更加透明、畅通，还可以高效地整合海量、分散的闲置资源，并将其与使用者多样化的需求连接起来，从而实现闲置资源的最优化配置。
2013年3月，《经济学人》杂志刊发了一篇关于共享经济的封面文章。文章指出，科技的进步让全球的消费者越来越受益于共享经济，比如，租户通过互联网可以直接从所有者那里租赁物品，这一模式两全其美。所有者通过租赁自己的闲置资产获得了额外收益，而租户则通过享受他人的闲置资产而减少了自己的支出，双方可谓各得其所。
如今，共享经济的思维正在颠覆许多传统行业的商业模式，也深刻地影响着生态企业的管理模式。比如，本书所研究的六家世界级生态企业中，海尔和阿里巴巴正在着力构建各自生态系统中的“共享平台”，这些平台将生态系统中分散的部分管理和运营职能资源与能力整合起来，为生态系统中的众多专业化企业提供服务，不仅提升了管理服务的效率，还能发挥一线专业化企业的灵活性和敏捷性，让它们轻装上阵，更快速适应瞬息万变的市场，围绕着用户需求创造价值。
2018年，阿里巴巴集团进一步强化了“中台战略”，它的核心是一套更为创新和灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，这一战略的目标是让前台的一线业务更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，提高公司的运行效率；而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力等，对各前台业务形成强力支撑。
海尔在组织机制上也采取相似的“中台战略”。从2015年开始，海尔集团便开始构建“大共享平台”，它涵盖了财务共享、人力共享、商务法律共享、资金税务共享、信息化共享等10个子共享平台，这些平台为海尔生态系统中的小微公司提供从初创期到成熟期的全流程解决方案和增值服务，有效赋能小微企业。在第12章，我会详细分析生态企业的“中台战略”与组织管理模式。
从海尔、阿里巴巴等生态企业的实践来看，生态企业在构建共享平台时，需要重点构建三个核心的共享平台：人力资源共享平台、财务共享平台和数据共享平台（见图9–1）。在本章，我主要聚焦于以上三个共享平台，这三个共享平台可以提高生态企业对生态系统中人、财、数据三大核心资产进行配置整合的能力，并实现价值最大化。
图9–1 生态系统中三大共享平台
HR 4.0：人力资源共享平台
我在第1章已经指出，推动管理不断演进和革命的两个核心要素是“人”和“技术”，前者是生态系统中最为重要的资产，对组织变革和转型的影响更大。事实上，诸多企业转型失败的根本原因不在于技术，而在于人，尤其是管理者的思维、能力、境界没有跟上时代的节拍。
传统的人力资源管理（HR）亟须升级、迭代，在企业整个管理模式从管控型向赋能型转变的大背景下，企业人力资源管理者需要重新审视选、育、用、留等四大人力资源管理基本职能。尽管在生态管理模式中，人力资源管理的这四大基本职能依然非常重要，但是，需要用新的模式更新和升级。
在第四次管理革命时代，颠覆传统雇佣制度和科层式组织的呼声越来越高，这也给人力资源管理带来前所未有的挑战。2018年11月，《哈佛商业评论》刊登了名为《科层制的终结》的封面文章，作者加里·哈默尔和米歇尔·贾尼尼是研究海尔“人单合一”管理模式的专家，他们以海尔组织变革为案例，指出科层制扼杀了创新、压制了冒险精神，是禁锢员工成就的枷锁。作者认为海尔模式是“后科层制时代”的代表，公司把任务分散到小的团队中，人们更加有自主性，每个人都为自己负责，开发自己的天赋，每个人都成为价值共创者。 [1] 在一个公司里面，谁能够加速科层制的终结？换言之，谁是科层制的终结者？我发现，要想终结科层制，首先需要终结传统的人力资源管理，没有人力资源管理的转型，就无法做到组织模式的转型。企业转型的压力无疑把人力资源管理部门推到了变革的“前沿阵地”，马云对此深有体会，曾坦承人力资源部门是阿里巴巴集团最惨的两个部门之一。
在增长与转型的双重压力下，许多企业的领导者对人力资源部门赋予了重要的任务，但是，转型是牵一发而动全身的事情，人力资源部门有如此大的权威、能力和资源来承担如此重要的使命吗？据我的观察，大多数企业的人力资源部门的地位岌岌可危，在变革的浪潮中，它们自身难保，遑论承担组织转型的重任了。
人力资源管理转型刻不容缓，因为，传统的人力资源管理模式正在成为组织转型的最大障碍，人力资源管理者需要与时俱进，找出差距，积极投身于转型的大潮中，从转型的被动接受者变为转型的主动引领者。
人力资源管理的转型路线是从1.0走向4.0。在HR 1.0阶段，人力资源管理的定位是“事务性的职能部门”，主要聚焦于完成人力资源管理的核心职能，比如人事、招聘、考核、培训、薪酬等职能型工作，人力资源管理更关心的是做了什么，而较少关注为自己的客户创造了什么价值。
HR 2.0前进了一大步，人力资源管理者的视角从“我能做什么”转变为“客户需要什么价值”，工作重心也从过程导向转变为结果导向，人力资源管理专业人员更加关注工作能够给业务部门带来的成果是什么，能为企业创造什么价值。但是，这一阶段的人力资源管理仍然是职能型的管理模式，聚焦于人力资源选、育、用、留等常规职能。
HR 3.0升级为“战略型”人力资源管理，这得益于戴维·尤里奇重新定义了人力资源管理的角色与职能，在一片质疑声中提升了人力资源管理的地位。尤里奇认为战略型人力资源管理应该扮演四个重要角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。基于这一理论构想，IBM率先在应用层面提出了广为人知的“HR三支柱”模式，将人力资源职能分为专家中心（COE， center of expertise）、共享服务中心（SSC， shared service center）和人力资源业务伙伴（HRBP， HR business partner）三个重要职能。阿里巴巴、华为在人力资源管理变革中都先后采用了“三支柱”模式。2005年，阿里巴巴构建了统一的e-HR平台，后来这一平台进化为阿里巴巴的人力资源管理共享中心。阿里巴巴的HRBP又被称为“政委”，这是阿里巴巴人力资源管理体系中独具特色的一个名字，政委们负责推动各个事业群进行组织变革。COE则主要负责组织发展、企业文化、薪酬福利和领导力发展等职能。
华为向HR 3.0转变始于2009年，变革围绕着客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升三大目标。华为的“HR三支柱”和阿里巴巴的基本相似，但尤其强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP来承接业务需求，有效整合并实施人力资源解决方案。COE更多地聚焦于人力资源战略，提供专业化的支持；SSC则以服务为导向，目标是实现卓越运营的人力资源管理服务交付。 [2]
随着企业向生态战略转型，人力资源管理也逐步从3.0转型为4.0。HR 4.0和HR 3.0最大的不同在于，前者聚焦于生态圈，后者聚焦于单个组织。换言之，HR 4.0是生态型人力资源管理。表9–1简要概括了HR 1.0～HR 4.0的核心特征。
表9–1 人力资源管理的四种层次
随着数字化生态战略的不断推进，阿里巴巴和海尔、苹果、亚马逊等都在推动人力资源管理向4.0转型。比如，马云认为阿里巴巴的人力资源管理必须坚持“生态思维”：进入阿里巴巴的人，我希望他们有自己的观点，有自己的想法，但是懂得求同存异，懂得欣赏别人，懂得关心别人，懂得积极面对这个社会，而不是悲观。所以，我希望大家从正面去看问题，我们阿里巴巴整个文化思想是开放的平台思想。我自己觉得，人力资源管理必须是生态链的思想，我们不希望变成农场一样，所有人都一样，我们不需要这些东西。我们应该是动物园，里面有猴子，也有大象，都有自己的生态系统。我们欢迎各种各样性格的人加入。 [3]
曾担任阿里巴巴首席参谋长的曾鸣认为，基于科层制结构以管理为核心的公司架构会演变成以赋能为关键词的创新平台。这种创新的组织结构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。人力资源管理只有坚持“生态链”思想，才能促进整个阿里巴巴生态圈人才的多样性，才能推动阿里巴巴成为一个创新的平台。
海尔在人力资源管理开放性、生态性的探索上更为激进和大胆。张瑞敏提出“世界就是人力资源部”，并提出利用互联网思维构建全球人才生态圈。张瑞敏认为，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点，一是零距离，二是网络化。互联网的出现消除了距离，零距离给企业带来了什么？其实就是网络化。零距离和网络化不仅仅改变了企业与顾客之间的传统关系，也改变了企业和员工之间的关系。
海尔提出了一个新的人才概念：在线员工。所谓“在线员工”是指利用海尔平台进行创业，但和海尔没有任何劳动合同关系的人。和它相对应的则是“在册员工”，即那些与海尔具有劳动合同关系的人员。“在线员工”和“在册员工”共同构成了海尔的人才体系。
海尔人才生态圈的特点就是开放。传统的人力资源管理模式对人才的定义是非常狭隘的，只有那些与企业签订劳动合同关系的人才是“企业的人才”，只有企业内部的人才能利用企业的平台去经营。但是海尔的人才生态圈不同，任何符合标准的人都可以进入海尔的人才生态圈。谁有创意，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以在海尔平台上进行创业。
“在线员工”和“在册员工”之间可以相互转化身份，海尔鼓励那些具有创业和创新精神的“在册员工”向“在线员工”转化，以最大限度地实现他们的创业梦想。当然，转化出去的这些员工亦需要在海尔的平台上进行创业。海尔的人才生态圈重视的是给每一个员工提供一个创业的“机会”，而不是一个传统意义的“岗位”。帮助员工实现创业梦想的平台则是小微企业，前者更多地以“在册员工”为主，后者则将“在线”和“在册”员工融合到一起。
诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯在《大繁荣》一书中指出：“一个国家兴盛繁荣的源泉是价值观，例如，参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这样的价值观点燃了实现广泛的自主创新所必需的草根经济活力。大多数创新并不是亨利·福特类型的孤独的梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动，他们有自由的权利去构思、开发和推广新产品与新工艺，或对现状进行改进。正是这种大众参与的创新带来了社会的繁荣兴盛。” [4]
张瑞敏将海尔今天及未来的繁荣昌盛寄托在千千万万个具有自主创业创新激情的普通人身上，海尔的人才生态网则向全世界每一个有创造力且愿意接受挑战的人敞开了大门。“在线员工”和“在册员工”促进了内外人才的大融合，这使得海尔的人力资源管理向“世界就是人力资源部”的开放式人才战略迈出了坚实的一大步。
在HR 4.0时代，人力资源管理的职能将重构成一个三级平台体系，这个平台体系主要包括后台、中台和前台（见图9–2）。 [5]
图9–2 HR 4.0：战略、平台与生态HR 4.0的后台包括HR战略委员会（HRSC， HR stragey committee）和HR数据与智能平台（HR-PDI， HR platorm of data and intelligence）。HRSC是整个生态系统的战略指挥中心，承担人力资源战略、激励机制和绩效政策的设计，推动生态系统人力资源管理的转型与变革。HR-PDI则是整个生态系统中的数据与智能中心，为各个共享中心提供员工的绩效数据、行为数据、心理数据和过程数据，将人工智能技术融合到人力资源管理的各个流程之中。
HR 4.0的中台包括四个核心“支柱”，即价值观中心（COV，center of value）、领导力中心（COL， center of leadership）、共享中心（COS， center of sharing）、赋能中心（COE， center of enabling）。
HR 4.0的前台是具有高度灵活和自主经营能力的人力资源管理小微团队，它们直接融入业务部门，为业务部门提供人力资源管理咨询工作。
在第四次管理革命时代，企业越来越需要构建坚强的人力资源管理共享平台和团队，打造生态文化和生态价值，让所有员工都能在生态系统中感受到工作的成就感和自豪感，这就需要人力资源管理平台把构建文化视为自己的核心任务。谷歌联合创始人拉里·佩奇认为谷歌的人力资源管理要打造出一种家的文化，要让公司像家一样温暖，让员工觉得自己是公司的一部分。
我们不应该只关心工作时间的长短，而更应该关心工作的成果。我们应该发挥创意，不断创新公司与员工之间的互动关系，找出最符合员工利益的事情。我们始终关心员工的健康，正因为如此，我们在医疗保健开支方面的增长幅度比其他公司都要高。但是我们的员工心情更舒畅，生产效率更高，而这才是最重要的。 [6]
大多数企业的人力资源管理仍然停留在2.0阶段，人力资源管理者们到了该清醒的时候了，必须从今天开始踏上转型的道路，不要忘记1996年托马斯·斯图尔特在《财富》专栏中对传统人力资源管理的攻击。他在文章中认为人力资源部是企业内部的官僚机构，毫无顾客导向，也不能创造什么价值，呼吁“炸掉人力资源部”。尽管斯图尔特的观点偏激，但是，如果人力资源管理不进行转型，恐怕真的需要“炸掉”重来了。
总之，人力资源管理共享平台的使命不是追求企业自身价值的最大化，而是追求生态价值的最大化。人力资源管理共享平台三级平台的建设目标就是构建整个生态体系共治共赢的机制，最终提升生态价值，让生态系统繁荣昌盛。
FM 4.0：财务共享平台
2006年以来，我一直跟踪研究海尔的组织转型，海尔变革的历程给了我一个很大的启示：离开财务系统自身的变革，企业无法变革成功。财务系统不能游离在企业变革的系统之外，在企业变革的过程中，财务部门不仅要做战略的承接者，更要做战略的先行者和引领者。
然而，只有极少数的企业财务管理者做到了这一点，许多企业的财务人员是企业变革的观望者。究其原因，这和公司对财务的定位有关。那么，什么样的战略定位有助于组织变革呢？
关于财务部门的战略定位，我们可以使用两个维度来衡量：战略维度和价值维度。战略维度可以衡量财务系统对企业整体战略的匹配和支持程度，而价值维度则衡量财务部门在价值创造中所发挥的作用。基于这两个维度，我将财务管理（FM，finanical management）分为核算财务（FM 1.0）、业务财务（FM 2.0）、战略财务（FM 3.0）和生态财务（FM 4.0）（见表9–2）。
表9–2 财务管理的四种层次
在FM 1.0模式中，财务人员是企业战略和组织变革的观望者和企业价值的核算者。他们不愿改变，异常保守，将风险控制放在首位，把自己视为企业财富的守护神，将防止企业财产损失列为第一职责，以致成为变革的绊脚石。
在FM 2.0模式中，财务部门是企业战略和组织变革的跟随者和企业价值的驱动者。他们不拒绝改变，也不主动拥抱变革。他们是企业变革的执行者，但是，他们是没有建设性意见和贡献的盲从者。他们会亦步亦趋，努力不让自己掉队，但绝对不充当变革的先行者。他们会给业务部门一些指导，以驱动业务部门创造价值，但是，他们更多的是依靠事后的价值评价，而不能前瞻性地提出创造价值的建议。
在FM 3.0模式中，财务部门是企业战略和组织变革的引领者和企业价值的设计者。他们拥抱变革，并在变革的道路走在了业务部门的前面；他们融入业务，为CEO们和业务管理者们献计献策，就像海尔的财务人员一样参与到为顾客创造价值的前端流程，成为端到端经营体的一员；他们拥有高度多元化专业知识，不仅能够帮助业务部门设计价值和赢利模型，还能够为业务部门提供事前算赢的决策支持。一位海尔的财务管理人员曾经告诉我：“原来把财务定位成企业价值的守护者、核算者，保证企业的价值不受损失，现在是把财务作为企业价值的驱动者与引领者。我们必须告诉经营体，它们的经营模式能不能为企业创造价值，我们需要帮助它们一起设计价值，这就是海尔财务的功能。”
FM 4.0是生态财务，关注点是整个生态圈的价值创造和生态健康。这时财务管理系统演变成一个共享平台，在为整个生态圈的小微企业提供专业化服务的同时，还承担生态治理的重要角色。
海尔的财务变革与组织整体变革同步而行，可分为三个基本阶段：第一阶段是从2006年到2009年，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型，建立了包含十二大职能的全球财务共享服务中心（FSSC），这是FM 2.0阶段；第二阶段是从2010年到2013年，构建事先算赢的管理会计体系，聚焦于企业价值创造与价值评价，这是FM 3.0阶段；第三阶段开始于2014年，海尔步入FM 4.0时代，目标是构建物联网范式的生态价值衡量体系。
综合海尔和阿里巴巴等生态企业的财务管理演变过程来看，在FM 4.0时代，财务管理职能将重构成一个三级平台体系，和人力资源管理共享平台类似，我将财务管理共享平台体系也概括为后台、中台和前台（见图9–3）。
图9–3 FM 4.0：战略、平台与生态FM 4.0的后台是财务数据与智能平台（FM-PDI， FM platform of data and intelligence），是整个生态系统中财务管理的数据与智能中心，为财务业务平台和共享中心提供各类财务数据，并将人工智能技术融合到财务管理的各个流程之中。
财务共享平台的中台主要包括：预算与内控、金融与税务、财务共享中心（COFS）、生态治理等四个面向一线业务的子平台。比如，海尔集团的财务共享中心目前拥有220多名员工，分为会计平台和资金平台两大部分，包括费用稽核、总账政策、往来清账、税务遵从、资产核算、融资平台、资金管理、社群交互等14个模块，建立了海尔集团120多个云到端的业务流程，为旗下900多家法人公司提供全球财务共享服务。
在第四次管理革命时代，连接、开放、共享和生态成为财务转型、共享平台和构建智能财务体系需要坚持的基本原则。比如，借助智能化的信息技术手段，海尔将财务共享平台构建成“基于业、财、税深度一体化的智能财务共享平台”。
业务、财务和税务深度融合是构建共享平台需要充分考虑的问题，但是，业财税一体化并非易事，主要原因是业务流程、财税流程和管理流程经常各自为政，相互脱节。海尔解决这一问题的策略是在云端搭建“数据与智能云平台”，这是一个集合了财务与业务的大数据平台，我将其称为财务共享中心的“后台”，这个后台可以联结各类业务流程，包括差旅服务、采购、办公用品等等，将资源“云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进项、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。
海尔的FM-PDI平台还大大提高了海尔的全球资金管理能力，这主要得益于FM-PDI平台中的数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。基于FM-PDI，海尔构建了基于大数据和智能算法的全球资金管理平台，技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。在海尔的全球资金管理平台上，开发了两个重要资金管理平台：“易付宝”和“资金通”。其中，基于互联网模式的“资金通”平台利用新模式、新技术连接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧连接；“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI（关键绩效指标）资金指标等，形成资金大数据，制订资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理，从而为小微企业赋能增值。 [7]
在第四次管理革命时代，海尔的整体战略是推进“平台＋生态”的新商业范式，海尔的全球财务共享平台是实施这一战略的有力支撑，其使命是推动整个生态的价值共创、共享和共治，从专业、科技、机制、生态四个维度对小微业务进行赋能，并构建了一个直面用户需求的财务生态圈。这个财务生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体，为海尔集团的核心产业，比如白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台及文化产业平台等提供高效增值的服务。2017年，海尔集团与青岛市国税局联合推出了物联网时代社群共创、互联互通的“智税通”平台，这是国内第一家实现税企互联互通的税务数字化工作平台。该平台涵盖制造、销售、物流、金融、房地产、建安等各行业，可以为企业提供全生命周期税务解决方案，赋能企业健康高效发展。
财务共享平台还承担着整个生态治理的重要职责。共享并不意味着将所有的资源都集中，而是使“集中的更集中，分散的更分散”。所谓“集中的更集中”是指将可以提高整体利用效率的分散的财务职能资源进行整合，所谓“分散的更分散”是指将基于合规的财务决策权分散到小微企业，以提高决策效率。任何一个财务共享平台都需要平衡集中与分散、效率与质量、风险与内控之间的关系。海尔集团执行副总裁、首席财务官谭丽霞认为海尔的财务共享模式非常具有中国特色，有效平衡了各种要素之间的关系：“海尔的财务共享模式极具中国特色，‘效率’‘质量’‘合规’是海尔财务共享模式的关键词。国际上的大企业做财务共享注重的是成本的降低、效率的提升，而我们除了这些，还尤其注重内控的提升、风险的降低。” [8]
海尔在构建财务共享平台的同时，还在生态系统中推广“事先算赢与价值引领”文化，这是对传统财务管理模式最大的突破，它体现了财务管理在组织变革中的战略地位，也是整个生态治理的重要组成部分。“事先算赢与价值引领”是财务共享平台的指导原则，要求财务共享平台紧盯生态系统的整体战略目标，并根据战略目标有效配置生态系统的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化、不断改进，最终促进战略目标的达成，实现资源价值的最大化和生态系统的可持续发展。
IT 4.0：数据与智能共享平台
在第四次管理革命时代，数字化正在重塑企业的商业模式和管理模式，也正在各个方面改变着我们的生活。任何企业，无论规模大小，也无论所有制形式，在数字化的冲击下都面临着同样的挑战。是驱动变革，还是被变革所驱动？这是每一个企业领导者都需要回答的问题。西门子作为数字工业的推动者，基于多个行业推出了定制的数字化解决方案，西门子大中华区首席执行官洛塔尔·赫尔曼（Lothar Herrmann）说：对于犹豫不决、袖手旁观的人来说，数字化意味着风险。而对于积极拥抱并塑造这一大趋势的人而言，数字化则蕴藏着机遇。我认为，在中国，实现数字化企业正当时！……在这个快速变化的时代，我始终认为数字化应该是人人参与、人人贡献、人人享有的。 [9]
我非常认同赫尔曼的说法，数字化转型是一个需要“人人参与、人人贡献”的工程，但在推动数字化转型的过程中，首先需要重新定位企业的IT部门，建立数据共享平台。所谓“数字化转型”就是指利用新一代IT技术实现生产、运营、管理、营销和服务的全面数字化，借此推动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升，包括内部打通全流程、各环节数据采集、传输和共享，支撑敏捷生产、动态维护、精益管理、实时监控、高效决策，对外改善用户体验、支撑远程维护、构建产业生态等。 [10]
根据本书中六家世界级生态企业的IT部门和业务的发展，我把IT分为从1.0到4.0四个发展阶段，其中IT 1.0的核心特征是信息化，IT 2.0的核心特征是数字化，IT 3.0的核心特征是网络化，IT 4.0的核心是智能化（见表9–3）。
表9–3 信息技术的四种层次
IT 1.0是企业信息化的初级阶段，主要是基于ERP的业务流程再造。IT 2.0是数字化阶段，这是企业转型的起点，没有业务的数据化就无法实现数字化转型。在这个阶段，企业需要利用大数据、人工智能、云计算等各种新兴IT技术，打破信息和数据孤岛，构建一个共享的数据平台，以支撑企业向数字企业转型。
IT 3.0是网络化阶段，主要是构建消费互联网平台或者工业互联网平台，将大数据、云计算、物联网等新兴IT技术与服务业或者制造业的产业连接起来，完善甚至重塑服务或者制造企业的商业模式，最终完成信息化和工业化的“两化”深度融合。
IT 4.0指的是智能化阶段，是指基于数据进行智能决策，真正实现智能型商业模式。
IT从1.0升级到4.0，对企业充满挑战，这不仅仅是资金投入的问题，也涉及人才和技术的问题，而且这个过程通常非常漫长，需要企业在数字化转型的过程中坚定信心，逐步升级和迭代。即使像阿里巴巴这样的互联网企业，在构建数字智能共享平台时也经历了许多波折。
在阿里巴巴的生态系统中，有一个非常重要的部门——共享业务事业部，它实际上是阿里生态的数字智能共享平台。在《企业IT架构转型之道》这本书中，作者钟华详细介绍了共享事业部的创立、发展和演变。共享业务事业部这一平台始建于2009年，当时的主要目的是希望通过共享业务事务部来同时支持淘宝和天猫两大业务，将两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到共享业务事业部，避免有些功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。但是，共享事业部并没有达到起初所设想的目的，从对业务的理解和所体现的业务贡献来说，共享业务事业部相对于淘宝和天猫两大事业部而言并没有太多话语权。2010年，作为阿里电商业务团购入口的聚划算正式上线，它所拥有的强大流量可以大幅度提高淘宝、天猫、1688的交易量。为了发挥协同效应，阿里巴巴要求这三大电商平台必须通过共享业务事业部与聚划算进行对接，从而奠定了共享业务事业部的战略定位，它逐步演变成阿里巴巴“大中台”的重要组成部分，也成为阿里云（后台，属于基石平台）与前端业务（前台）之间的重要桥梁。 [11]
从阿里巴巴、海尔、苹果等生态企业的整体运营结构来看，“强后台、大中台、轻前台”是一个普遍采用的模式。我在第8章所提出的基石平台可以看作生态系统中的“后台”，而数据智能共享平台则属于“中台”，它是连接“后台”与“前台”的一个重要桥梁，承担着数字赋能的重要职责，显然，搭建数据共享智能平台对于整个生态系统的数字化转型至关重要。从“企业的信息化”到“信息化的企业”，再到“数字化、网络化、智能化的企业”，企业的IT部门面临着许多挑战和机遇，这就需要企业的IT部门不断升级，从1.0逐步升级到4.0，否则，建设数据智能共享平台的目标只能是“空中楼阁”。
在一个生态系统中，人、财和数据是最为重要的三大核心资产，生态企业通过构建人力共享平台、财务共享平台、数据智能共享平台将三者进行系统整合，将其价值最大化，并形成强大的“中台能力”，为一线的前台业务提供及时、快速和高效的服务，大大提高了一线企业或者团队的敏捷力和价值创造能力。在接下来的一章，我将分析生态企业如何通过构建“体验平台”，在为用户传递价值的同时，让用户一起参与创造价值。
[1] 加里·哈默尔、米歇尔·贾尼尼，《科层制的终结》，《哈佛商业评论》，2018年第11期。
[2] 马海刚、彭剑锋、西楠著，《HR＋ 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，中国人民大学出版社，2017年。
[3] 马云在阿里巴巴内部关于人力资源管理的讲话，2018年，https：//wemedia.ifeng.com/52655254/wemedia.shtml。
[4] 埃德蒙·费尔普斯著，《大繁荣》，余江译，中信出版社，2013年。
[5] 马海刚、彭剑锋、西楠等人将传统的人力资源管理三支柱进行了修订和升级，将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（SDC），更加突出了人力资源管理的平台化功能。同时，将实现客户价值、组织、员工和管理者融入新的三支柱模型之中，提出了人力资源管理三支柱的房屋模型。我对HR 4.0模型的重新构建受到该模型的启发。参见：马海刚、彭剑锋、西楠著，《HR＋ 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，中国人民大学出版社，2017年。
[6] 谷歌：《独特管理模式激发企业创新活力》，《经济参考报》，2014年12月5日，finance.china.com.cn/roll/20141205/2831096.shtml。
[7] 董兴荣、李菲《海尔集团：物联网时代的共享平台和智能财务》，《财资中国·财富风尚》，2018年8月，finance.ifeng.com/a/20180828/16473152＿0.shtml。
[8] 李一硕，《财务共享：海尔从传统会计向管理会计的跨越》，《中国会计报》，2016年8月，m.chinacma.org/report/7656.html。
[9] 控制工程中文版，《西门子大中华区CEO：未来10年，数字化变革将会如何发展？》，2018年4月19日，baijiahao.baidu.com/s?id=1598233569767811038&wfr=spider&for=pc。
[10] 李红，《数字化转型与企业核心能力重构》，2019年1月5日于北京大学光华管理学院参加“组织变革：数字化、平台化与智能化”MBA分享会演讲PPT。
[11] 钟华著，《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，机械工业出版社，2017年。
