体验平台：交易、社群与定制
产品和服务已经无法继续支持经济增长，无法提供新的工作机会，无法维持经济繁荣。要想实现收入增长，提供更多的工作机会，我们必须把“体验”作为一种全新的经济形式去努力实现。
——《体验经济》作者 约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩2015年以来，“体验”和“共享”一样，都是热点词汇，许多企业在描述其商业模式时都喜欢贴上“体验经济”的标签，尽管可能一些企业的管理者并未领悟到“体验经济”的真谛，但这似乎并不妨碍他们使用这个概念来美化企业的商业模式。
从另外一个角度看，许多管理者之所以喜欢引用“体验经济”这一概念，充分说明了“体验”对重塑企业商业模式与管理模式的重要性。在1999年出版的《体验经济》一书中，两位作者指出继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济是经济模式的必然发展，认为传统的产品和服务已经无法继续支持经济增长，无法提供新的工作机会，无法维持经济繁荣。要想实现收入增长，提供更多的工作机会，企业必须把“体验”作为一种全新的经济形式去努力实现。
苹果公司的创始人乔布斯深谙“体验”的魅力，为用户提供“最佳体验”一直是苹果公司产品设计的策略。乔布斯的策略是深度洞察和挖掘用户需求，然后将技术和人文有机融合起来，为用户提供“最佳体验”，这种体验让苹果的用户与苹果的iPhone、iPod、iPad等终端设备和内容服务（iTunes、App Store）之间建立了牢固的关系。
在中国，张瑞敏和马云也是体验经济的倡导者。2016年9月9日，张瑞敏在国家制造强国建设专家论坛上做主题演讲时指出，所有的制造业都应该从规模经济转向体验经济。
传统时代企业所有的目标都是规模经济，做大做强，所有的企业必须规模要大，范围要广，垂直整合，可以统揽全局，一般竞争对手无法超越，因此别人进入的门槛很高。……传统经济是以我为中心，体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上，从原来分销制变成产销合一。 [1]
在这里，张瑞敏提出了一个很重要的观点：互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有，如果要做体验经济就必须要形成一个平台。换言之，在生态企业构建的生态系统之中需要有一个强大的“体验平台”。
除了制造业需要从规模经济向体验经济转型之外，服务业也需要向体验经济转型。2017年，在中国（深圳）IT领袖峰会上，马云在主题演讲中也鲜明地提出：“未来30年不是力量竞争，不是知识竞争，而是服务别人能力的竞争、体验的竞争。”
除了苹果、海尔、阿里巴巴之外，本书所研究的其他三家生态企业亚马逊、丰田、西门子也正在各自的生态系统中持续构建体验平台。利用这一平台，这些世界级的企业与其用户之间建立了稳定的、持久的价值共创关系。
体验平台：交易、社群与定制
我发现，一个完整的体验平台包含交易、社群、体验和定制四个核心功能。这四个核心功能的出现和应用与互联网的发展及社群经济、体验经济的兴起有关。
首先，我们来看看互联网的发展如何实现从“人机交互”到“人人交互”。
互联网的出现不仅大大缩短了人们之间的距离，更是提升了我们的连接能力，这种连接能力既包括“人与物”之间的连接，也包括“人与人”之间的连接，而实现从“人机交互”到“人人交互”，互联网的发展经历了四个主要阶段，我分别称之为网络1.0、网络2.0、网络3.0、网络4.0。
网络1.0出现在20世纪90年代后期，以浏览器、超文本链接和网站的出现为标志。诞生于1996年的谷歌公司就是在网络1.0时代成长起来的，它利用搜索引擎，通过关键词定位和网页的超链接，大大提升了信息传播的深度和广度。在网络1.0时代，人与计算机的交互是核心特征，用户可以阅读文本、浏览小幅图像，以及完成一些基本任务，但是网络功能非常有限。
在21世纪的最初10年，网络2.0时代到来了。新的科技和互联网技术让网站的功能更加强大，完善的网络基础也让人们上网更加便利和快速。其突出的标志是用户原创内容和社会性网络服务促成了以兴趣图谱和社交为核心的虚拟社区。人们不仅能够非常方便地在网上获取信息，还能在网上发布信息。在2010年夏季之前，谷歌公司就一直满足于网络2.0，因为全球上网人数达到了数十亿，而他们上网做的第一件事，往往就是搜索。
网络2.0模式下的社交平台，只是简单地将人与人通过互联网这一平台连接起来。核心问题是，通过网络平台进行社交，并不能确保注册信息的可靠性和有效性，常常会导致信息的外泄和零乱、不可靠信息的泛滥，而且并不是每一次交际圈的扩展都会带来相应的利益需求，这阻碍了人们想利用互联网来扩展人际交往的动力。
信息安全问题在网络3.0模式下得以解决，核心是建立安全可信的SNS（社交网络服务），通过对用户的真实信息进行核查与认证来保证信息源的可靠性和真实性，可信度越高、信用度越好的用户发布的信息将会被自动置顶，既提高了信息源发布者的可信度，也使这些有用、真实的信息更快地出现在用户的面前，发挥信息的最大效力，提高了信息的使用率，降低了信息查找的时间损耗。这种高可信度的信息发布源为用户交际圈的扩展提供了可靠的保障，与此同时，人们在交际的同时，不仅可以更迅速地找到自己需要的人，而且可以信任这些可信度高的用户所提供的信息，并利用这些信息进一步扩展对自己有利的交际圈。
从2010年开始，垂直网站进入网络3.0时代。网络3.0时代的特征是个性化、互动性和深入的应用服务：更加彻底地站在用户角度；多渠道阅读、本地化内容。用户的应用体验与分享对网站流量和产品营销具有决定性作用。移动互联网是网络3.0的核心标志，各种移动社交工具出现，催生了大量以移动化、本地化和交互性为特征，以垂直领域的某种兴趣图谱为核心的移动社群。这种移动社群突破了空间和时间的限制，基于定位追踪和位置服务，通过随时随地的交互应用，为人与人交互提供全面便捷的服务和体验，进而由兴趣社交向资源协同和价值共享延伸。 [2]
网络4.0时代是物联网时代，我们即将迈入万物互联的时代。物联网的概念于1999年由麻省理工学院提出，2016年被称为物联网的元年，经过近20年的技术革新，物联网已经从概念逐渐变为成熟的核心技术。在物联网时代，数百亿台智能设备的互联互通将把我们所生活的地球打造成真正的“智慧地球”，物联网将重新定义我们的生活，与每个人的生活息息相关。
总之，互联网的发展经历了以上四个突出的阶段，其核心的变化是从“关注人机交互”到“关注人人交互”，从“重视机器联网和信息共享”到“重视人人联网和价值共创”。
其次，“粉丝经济”与“社群经济”的出现不断冲击传统的商业模式。粉丝经济指的是明星和粉丝关系之上的经营行为。无论是体坛明星还是影星、歌星、文化名人，都能通过粉丝们的追捧和感性消费收获巨大利益。
“社群”一词由“社区”发展而来，更突出强调群体交流、分工协作和相近兴趣，个体之间有着频度很高的交互关系。孔剑平在《社群经济：移动互联网时代未来商业驱动力》一书中指出，社群的核心在于连接（交互），借助移动互联网，彻底突破空间和时间的限制。
移动互联网赋予了人们交往的自由，各种类型的社群层出不穷，催生了社群经济模式的出现。孔剑平认为社群经济是基于社群而形成的一种经济思维与模式，它依靠社群成员对社群的归属感和认同感而建立，借由社群内部的横向沟通，发现社群及成员的需求，其重点在于通过服务这些需求而获得相应的增值，并进一步建立社群内部的生态系统。社群经济是对粉丝经济、体验经济的深化和延伸，它将传统的“单边经营模式”变为“去中心化的多边、无边界经营模式”，通过紧紧抓住用户的心理体验和情感诉求维系较强的黏性。特别值得一提的是，社群经济通过激活自组织，最为有效地激发了群体智慧。社群经济打通、融合线上线下，为实体企业、商业的互联网转型创造了空间。
史蒂夫·乔布斯是利用粉丝经济和社群经济的集大成者，也是这一模式的颠覆者。乔布斯和他主导推出的苹果手机之所以会收获如此多粉丝，最初是因为他本人的形象及苹果品牌、产品设计和功能。乔布斯借助粉丝经济模式成功吸引了消费者，更为重要的是，依托苹果公司的iOS系统，建立起基于用户移动互联体验的平台，吸引了大量应用开发机构和个人，用户之间自我运作、不断分享、自主创造，让iOS系统欣欣向荣，而这就是社群经济模式。
通过对苹果、海尔、阿里巴巴、亚马逊等生态企业的体验平台进行研究，我发现这个平台包含四个基本特征，或者说四个基本功能：交易、社群、体验和定制。企业构建体验平台遵循了一个基本的逻辑过程，先从交易平台开始，然后在交易平台中植入社群模式，将交易平台升级为社群平台，最后，再由社群平台升级为体验平台，我将此称为“体验平台”建设三部曲（见图10–1）。
在本章，我重点对海尔、阿里巴巴和丰田的体验平台进行分析。
图10–1 体验平台建设三部曲：交易、社群与体验海尔体验平台：“三店合一”与“众创汇”
海尔是本书介绍的六家世界级生态企业中唯一一个完整经历过交易平台、社群平台与体验平台三部曲的企业。下面，我以海尔为例来剖析海尔电商的数字化转型历程，并详细解读海尔的交易、社群和定制三类平台如何互联互通，共创价值。
早在2000年，海尔就意识到网上商城对销售的重要性。当年，张瑞敏在瑞士参加完达沃斯论坛后，就在海尔内部提出了“不触网，就死亡”的概念。同年3月，海尔注册了ehaier.com这一域名，为将来的线上网站做准备。但是，直到2010年，海尔才建立了简单的网站，并尝试做了第一次“转单业务”，即在线上接单，然后转给线下门店配送。
为什么张瑞敏在2000年就提出了“不触网，就死亡”的概念，但是近十年后才开始发力电商平台呢？一个可能的原因是当时的物流服务体系和信息化都完全跟不上，海尔在2010年的“双十一”初次试水线上电商，整个成交额为200万元，但是花了1个月的时间才完成后续的配送服务。
2012年，海尔开始着力建设自己的交易平台：海尔商城。所谓交易平台，顾名思义，是一个以完成“交易”为核心目的的双边市场平台，像阿里巴巴的淘宝和天猫等在早期都属于交易平台。海尔在建设自己生态系统的交易平台时，采取了非常灵活的方式。一方面开发了海尔商城，同时，也借助了第三方交易平台，比如海尔后来还在阿里巴巴集团的天猫平台上开设了“海尔官方旗舰店”。严格来讲，海尔的网上商城不属于“双边”市场平台，它只是海尔产品的网上销售平台。
对一个交易平台而言，购买转化率和复购率是两个重要的指标，购买转化率指的是访问网站的人群中有多少人真正下单购买，复购率指的是用户的重复购买率。在海尔商城刚刚上线运行的时候，网站的购买转化率在0.8%左右，复购率为13%～15%，这两个指标都是很低的，这也是许多交易平台在初期所遇到的共性问题，背后的主要原因是网站的知名度与信任度问题。
海尔意识到这个问题之后，采取了一系列措施提高转化率和复购率，比如，采取货到付款的方式大大提高了转化率，通过实施“创客计划”解决了信任度的问题，提高了复购率。2014年，海尔商城迎来了转机，商城的转化率和复购率双双提高，其中复购率达到43%，对于交易平台而言，这个数据是非常高的。 [3]
为了持续提高转化率与复购率，海尔考虑将交易平台与社群、体验进行融合。海尔有一个独特的资源，就是布局在全国的3万多家线下专卖店。海尔的目标是将线下专卖店和线上商城进行融合，即把线上和线下打通，提升用户体验。在海尔的体验平台中，顺逛微店具有重要的作用，海尔将其定位成跨界的社群交互平台。“顺逛”成立于2015年9月，海尔集团对其最初的定位是产品销售渠道，它本质上是一个微商、微店。从2016年开始，海尔集团尝试实施“三店合一”模式，顺逛的定位也随之发生变化，升级为海尔商业生态系统中的跨界社群交互平台。
2017年，海尔提出了OSO这一概念来描述海尔的新零售模式，即online（线上店）＋social network（社群网络）＋offline（线下店），其中海尔开发的“顺逛微店”就承担了社群网络这个功能，它可以连接线上和线下的渠道，激活用户，让用户持续产生价值。至此，海尔形成了完整的“三店合一”模式。所谓“三店合一”，即微店、线上电商和线下实体店三者的融合，中心是用户，三店拥有统一的共享平台。三者的分工不同，相互协同，互联互通，其中微店获得粉丝和用户，线上店做用户流量，实体店为用户体验服务。海尔的共享平台则把研发、制造、物流及其他服务资源全部整合起来，为三店服务。“三店合一”模式和传统营销渠道模式不同，这种新模式的核心是通过社群交互获得用户；而传统的渠道平台则主要依靠广告、流量获得用户（见图10–2）。
图10–2 海尔体验平台：交易、社群与定制顺逛聚焦于社群交互，将研发、销售、生产、物流全流程并联打通，目的是获取全渠道用户的终身价值。顺逛社群交互平台是如何运营的呢？我们首先通过一个荔枝销售案例来理解顺逛平台如何通过社群与用户交互。2017年5月初，广东省东莞市荔枝协会向顺逛发来一封邀请函，邀请顺逛参加东莞荔枝节并实地调研。实地考察过后，顺逛小微团队将这一信息共享到微店主交流群中，由微店主来决定是否将东莞荔枝上线顺逛平台。
2017年5月25日，东莞荔枝“妃子笑”正式在顺逛上线，开启预售。这是顺逛小微团队将顺逛打造成跨界社群生态平台的一次尝试。自上线到6月6日，顺逛上的荔枝共成交100多单，量虽然不大，但却是顺逛开放社会化入口、加速探索“社群＋”模式的重要一步。随着社会化产品的上线，顺逛平台也从“海尔自有微商平台”升级为“以家电为核心的跨界社群生态平台”。
2017年6月18日的“购物狂欢节”，顺逛依托“三店合一”的创新模式驱动微店、线上店、线下店全线发力。6月18日零点，顺逛45万微店主同时在线交互，社区“6.18”话题交互量达120万，累计1 500万线上会员参与定制与抢购，当日销售额1.53亿元，平均每单价格为3 269元，远超其他电商平台的2 080元。同时，顺逛又与海尔1.3万家线下实体店联动，订单范围覆盖全国31个省、327个市、2 590个区县，凸显了海尔电商社群化的生态优势。
2017年8月，顺逛已经发展成中国最大的“大家电”微商平台，顺逛平台上拥有近50万微店主。
进入顺逛平台后，你就会发现每一个微店主都有可能成为一个“大老板”。利用大顺逛平台，微店主可以销售冰箱、洗衣机、空调、彩电、热水器、智能产品、生活家电等产品，甚至还有健康器材、家庭医疗等产品。同时，一个微店主还是一个微店社群，可以建立自己的社群圈子。这些社群既有按照产品分类的社群，也有按照区域设立的社群。比如，微店社群、产品社群、互联工厂社群、自媒体社群等等。通过微店社群，微店主可以把线下和线上店进行更完美的融合。
在顺逛社交平台上，最核心的资源是微店主、粉丝、用户，最核心的价值是微店的数量和微店主的活跃度。为了服务和支持微店主，顺逛嵌入和并联了海尔内部的研发平台、智造平台、送装平台、服务平台、会员平台等等。同时，还设计了“金币”奖励机制来激励微店主在平台上的成长（见表10–1），通过分享价值内容吸引微店主在平台上交互。在顺逛应用程序的首页上有多个交互入口，如微社群、微店主等级、今日任务、消息通知等等。
表10–1 顺逛微店主金币奖励机制在顺逛社交平台上，“金币”是用来衡量一个微店主活跃度、业绩和级别的重要依据。根据所拥有的金币多少，微店主被分为从士兵、班长、排长，到军长、司令、盟主等11个级别。顺逛微店主成长升级、获取金币有多重路径，并不仅仅通过销售产品。顺逛平台通过全方位的社区交互方式来驱动微店主经营，微店主不管是登录、卖货、分享，还是发评价、发帖子，都会赢取不同数量的金币，进而多方位、多路径驱动微店主交互。同时，顺逛平台还为微店主设计了不同的权益，主要包括奖励特权、服务特权、新品特权、培训特权等等。比如，顺逛平台上的“微学堂”就为微店主提供产品知识、售后服务、销售分享、行业资讯等全方位的服务。
用户转化率是衡量电商平台的一个重要指标，和传统电商平台不同，以社群交互为核心运营模式的顺逛社交电商平台的平均用户转化率达到了8%，而传统电商平台的用户转化率只有2%～3%，更令人惊叹的是顺逛的用户重复购买率高达46.7%，也远高于传统电商平台的平均值。
按照海尔的生态战略，顺逛作为海尔商业生态系统中的社群交互平台，是海尔生态系统体验平台的重要组成部分，承担着引爆物联网商业模式的重任。顺逛未来可能成为所有海尔用户的总流量入口，海尔所有的产品首发都会放到顺逛上，所有海尔产品定制也都将在顺逛上完成。尽管物联网的概念已经提出来多年，但始终没有引爆的商业模式，其原因正是企业没有与用户全流程、全网融合。物联网时代必定是以用户为中心，而物联网时代企业的竞争力体现在拥有终身用户的多少。只有以用户社群为基础，搭建起共创共赢的平台，才能率先引爆物联网。
张瑞敏为顺逛如何在物联网时代率先颠覆传统的商业模式提出了一条清晰的路径。第一，是建立社群交互平台。物联网时代的社群交互平台以用户体验为中心，把传统的销售模式下企业的以自我为中心变成以用户为中心，把顾客变成用户，把一次性交易变成持续的用户交互，把企业、顾客的两元关系变成企业、用户和社群的三元关系。
第二，是获得终身用户。通过经营用户社群，从一次交互到N次交互，去倒逼产品不断迭代，不断满足用户需求，不断引领用户体验，最终获得终身用户。通过与终身用户的不断交互，不断创造出生态收入。传统经济一定是边际收益递减，而生态收入带来的是边际收益的递增。
第三，是形成共享共赢的生态圈。传统商业模式发展到互联网时代，很多实体店在电商的侵蚀下，不断关闭，现在，互联网时代发展到下半场，电商也疲态尽显，价格战成了几大电商平台间的主要竞争手段。在将利润最大化的零和博弈中，造成多败俱伤的局面，无一赢家。物联网时代的共享是通过用户社群，不断把各方聚集起来，体现多方利益的价值矩阵，与终身用户不断交互，创造出生态收入，使利益相关方的价值最大化。
第四，是搭建共创共享的平台。不同行业有不同的特点，但所有符合物联网的平台有两个共同的特点：一是共创，二是共享。所有人的价值都是自己创造的，所有分享的价值都是自己创造价值的体现，这样不仅会使平台上的利益相关方产生自驱动，同时还会获得其他平台所没有的核心竞争力：诚信生态。而诚信生态则会吸引更多的资源不断加入进来，交互出更多的价值。 [4]
基于对美国企业一些体验案例的研究，《体验经济》一书的作者约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩发现体验经济中蕴涵着的价值创造机会，这就是大众化定制，两位作者在书中写道：体验经济中蕴涵着新的价值创造机会。对产品来说，更多的产出应当实现大众化定制，也就是说，人们需要的不是具体产品大量的生产，而是需要企业以更有创意的方式去生产。大部分制造商都忽略了我们（当然还有其他人）的需求，不愿从大众化生产转变到大众化定制生产，不愿用需求链取代供应链。大众化定制可以有效地满足顾客的独特需求，可以针对每个人生产出独一无二、完全不同的产品。对产品进行大众化定制，会使产品自动变成服务；同样，对服务进行大众化定制，会使服务自动变成体验。 [5]
海尔在体验平台中嵌入了“大众化定制”这一功能，而海尔的“众创汇”则是承载大众化定制的平台，我在第8章分析海尔的基石平台时曾经说明了众创汇平台的功能与定位，这一平台和海尔商场、海尔专卖店、顺逛微店互联互通：海尔商城主要提供线上入口，专卖店提供线下入口，微店提供社群入口，三个入口的流量最终可以汇聚到众创汇平台上，用户可以在这个平台上参与整个定制过程，和设计师、工程师等实现零距离交互，打造属于自己的独一无二的产品，获得最佳体验。
阿里巴巴体验平台：淘宝与天猫
在阿里巴巴庞大的商业系统中，最为重要的是它的体验平台。而且，阿里巴巴生态系统中的体验平台还不止一个，既有C2C的淘宝平台，也有B2C的天猫平台，这些体验平台支撑了整个阿里生态系统的发展和壮大。
也许有的读者会产生疑问，为什么我将淘宝和天猫等称为“体验平台”，它们不应该是典型的“交易平台”吗？的确，淘宝和天猫曾经是交易平台，但是，阿里巴巴不断将“体验”植入这两个平台之中，事实上，这两个平台已经逐步进化和升级成典型的“体验平台”了。正如我在前文所讲的，一个体验平台主要包括交易、社群、体验和定制四个核心功能，交易只是其中最为基础的功能之一，淘宝和天猫平台已经具备了体验平台的四个核心功能。下面，我们以淘宝为例，来看看阿里巴巴如何将交易平台升级为体验平台。
2003年5月10日，淘宝网正式成立。早期的淘宝，功能非常简单，就像是一个可供免费注册和交流的论坛网站，网站交易量非常低。和许多电商平台发展初期遇到的问题相似，淘宝网也面临着如何吸引用户、如何提高网站的信任度并提高用户转化率等问题。“支付宝”和“淘宝旺旺”为淘宝网早期的成长和发展立下了汗马功劳。2003年10月，淘宝网推出支付宝，它创造了一种“担保交易”的新模式，在某种程度上解决了支付信任的问题，大大提高了淘宝网的交易量。2004年6月推出的淘宝旺旺将即时聊天工具和网络购物联系起来，在某种程度上将沟通交流与交易管理等多种功能整合起来。2005年淘宝网获得突破性发展，成交额达到了80亿元。从2006年到2007年，淘宝网交易规模不断扩大，2007年成交额突破433亿元，成为中国第二大综合卖场。
2008年是淘宝网发展的关键一年，这一年阿里巴巴宣布实施“大淘宝战略”，这一战略的核心是将淘宝网从一个基于C2C的“交易平台”升级为“电子商务基础设施平台”，这是从“平台战略”升级为“生态战略”的关键一跃。阿里巴巴的战略意图非常明确，基于淘宝网打造全球最大电子商务生态体系，将消费者（C）、商家（B）和服务商统一整合在淘宝这一开放平台上，这个模式被概念化为B2B2C。2008年4月，淘宝商城正式上线，这是一个B2C新平台，标志着淘宝网正式进入B2C领域。在“大淘宝战略”的指引下，阿里巴巴分别于2008年、2009年先后将广告平台阿里妈妈、口碑网融入淘宝网，大大提升了淘宝网的平台能力。
尽管淘宝网的知名度越来越高，入驻的商家也越来越多，但是，淘宝网聚集的大都是小型企业，商品质量参差不齐，假货事件不断出现，平台治理受到很大挑战。2011年，阿里巴巴将淘宝网分成了四家独立运营的公司：一淘网（购物搜索）、淘宝网（淘宝集市）、聚划算（团购）和淘宝商城。其中，淘宝商城于2012年1月更名为天猫，定位是依然是B2C平台。阿里巴巴利用淘宝网和天猫成功地将普通的淘宝小店（淘宝网）和大企业的品牌店铺（天猫）进行了分割经营。在2011年的“双十一”当天，天猫与淘宝两家网购平台的单日交易额分别达到了132亿元和59亿元，双双刷新历史纪录。
随着粉丝经济、社群经济模式的逐渐兴起，淘宝网开始着力打造网站的“社交”功能。2013年，淘宝网开始从“交易电商”平台向“社交电商”平台转型，核心策略是“搜索”转“社交”，即把以买家为中心的“搜索式网购行为”转变成以买卖交互为核心的“社群式网购行为”，并逐步推出了微淘、淘宝直播、淘宝头条、淘宝社区等有利于卖家进行社群营销的新功能，让卖家与买家之间建立有效的高频互动，使整个网站逐步向社交化网站演进。
微淘、淘宝直播、淘宝头条等都属于淘宝内部的社交平台，它们有助于提高淘宝网站用户的重复购买率。但是，仅仅有内部社群平台还不够，淘宝还与微博（社交媒体平台）、陌陌（生人社交平台）、小红书（海淘经验交流社群）、宝宝树（母婴经验交流社群）等外部的大众化社交平台进行深度合作。阿里的策略是实现与外部社交平台的互联互通，那么，淘宝卖家就可以自由穿梭于各个平台，靠社群化运营将分散在各个外部社交平台上的大众消费者转化为淘宝的用户，从而实现销售业绩的增长。 [6]
比如，2018年，阿里和微博推出了“U微计划”，这一计划旨在促进社交与新零售相融合，打通社会化全域营销闭环，打造“社交×消费”的全域解决方案。“U微计划”将打通阿里全域营销与微博广告业务的数据接口，实现社群场景与消费场景的无障碍融合。
从成立开始，阿里巴巴就是一家非常注重用户体验的企业。在阿里巴巴的六大核心价值里，“客户第一”排在首位，它还专门设立了“首席客户官”（CCO）这一职位，专门负责构建阿里巴巴整个生态系的用户体验系统。
2017年，阿里巴巴发布了全新的服务评测体系“天猫新灯塔”，而其中的关键是阿里店小蜜等智能客服。全新的商家服务升级评价体系“天猫新灯塔”不仅包含了原来的各项售后服务指标，还将众多影响消费体验的售前指标也纳入了评测，包括咨询、物流、售后、纠纷等服务全链条。
阿里巴巴的CCO吴敏芝认为，随着商业的进化，消费者对体验的要求越来越高。从原来的买得到，到后来的买得好，再到现在的买得爽，服务的内涵也在不断升级。咨询、物流、售后、纠纷，都是消费者购物过程中不可忽视的组成部分。因此，平台对商家服务水平的评判标准也必须升级。未来，这套评测体系将成为阿里平台的基础服务标准。基于“新灯塔”体系，优质商家将在店铺前台获得打标。与此同时，评测成绩靠后的商家则有可能直接无法报名大促等各类营销活动。
吴敏芝说：“‘天猫新灯塔’服务标准的出台只是平台提升商家服务水平、优化消费者体验的第一步。在这一标准的基础上，接下来平台还将对店铺服务水平进行逐一诊断，建立线上化的运营改进机制，为商家提供更加具体的服务解决方案，全方位帮助商家提能。2018财年，阿里巴巴服务团队要集中精力做好三件事：继续深化大数据和技术驱动服务体验提升，‘做出让用户尖叫的服务’；更大力度全方面赋能商家，提高全平台服务水平；做好业务的‘耳朵和眼睛’，打通客户到业务的‘任督二脉’。” [7]
阿里巴巴坚持将数据和技术驱动作为提高用户体验的第一优先级选项，在数据和技术上投入了巨大资源，用于提高客户在与平台交互时的体验。比如，在2016年，阿里巴巴推出了基于人工智能技术的阿里小蜜，这款服务产品主要提供常规性的服务，如今，阿里小蜜已经可以每日协助服务百万级的客户在线咨询。“人工小二”则提供深度的、非常规的、超出客户期望的服务。阿里小蜜和人工小二共同为用户提供“服务体验”。
马云意识到，在第四次管理革命时代，“体验”将决定消费者的最终选择与心智模式，传统电商交易模式将逐步消亡。在2016年的云栖大会上，马云认为纯电商时代即将结束：大家都知道阿里巴巴是电子商务企业，其实阿里巴巴的业务里，最传统的一块业务才被称为电子商务。“电子商务”这个词可能很快就被淘汰。其实从明年开始，阿里巴巴将不再提“电子商务”这一说，…… 纯电商时代很快会结束，未来的10年、20年，没有“电子商务”这一说，只有“新零售”这一说。也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新零售。
马云在这次演讲中分享了自己关于未来新零售、新制造、新金融、新技术、新能源等五个“新”变革的思考，并认为只有将“线上线下与物流结合在一起”才能诞生新零售，这是对新零售的初步思考。后来，阿里研究院发布的《新零售研究报告》将新零售定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”。新零售主要有三大特征：以心为本，围绕消费者，重构人、货、场；零售二重性，基于数理逻辑，零售商户内部沟通损耗基本为零，最终实现价值链重塑；零售业多元化，借助大数据平台，更多零售物种将孵化产生。由此可见，阿里巴巴将“以消费者体验”作为新零售模式的核心元素。
现在，我们对新零售模式有了一个普遍的共识，这种模式是传统电子商务的升级，汲取了社群经济、体验经济的智慧，基于互联网、物联网、大数据、人工智能等先进技术，将商品的生产、流通与销售过程进行数字化升级与改造，并将线上服务、线下体验、智慧物流融为一体，重塑零售业态结构与生态圈。
在新零售战略的指引下，阿里巴巴加快了线下体验店网络的建设，先后投资、入资、收购了盒马鲜生、银泰商业、联华超市、新华都、欧尚、大润发等，深度布局线下体验店。同时，阿里巴巴正在积极布局打造未来零售一站式智能体验馆。
阿里巴巴还力图将“新零售”与“新制造”融合起来，马云认为，不是互联网企业和传统行业相结合就是新制造，也不是在一个产品中加上芯片就是新制造，新制造的标准需要考虑是不是按需定制、是不是个性化、是不是智能化。在2018年的云栖大会上，马云系统地阐述了他对新制造的理解：工业时代人类发明了流水线，可以规模化、标准化生产，数据时代同样可能也是流水线，但是流水线上却是个性化的生产。工业时代考验的是生产同一种东西的能力，而数据时代考验的是生产不一样东西的能力。以前的流水线5分钟可能生产2 000件同样的衣服是很厉害，今后5分钟要生产2 000件不同的衣服是更厉害！……新制造从根本上会颠覆价值创造的模式，以前制造是制造者主导，未来是消费者主导，制造者主导的时候是大企业得益，消费者主导的时候是有技术创新的中小企业受益。
阿里巴巴在淘宝、天猫两大体验平台上置入了“定制”功能。比如，淘宝上开设了“淘宝创意站”，提供了居家、厨卫、办公、饰物等产品的个性化定制服务，网站连通了设计师频道，用户可以直接与设计师进行交互，从而定制出符合自己个性化需求的产品。而在天猫平台上，2015年上线的“天猫定制频道”可定制的产品已经从小家电产品延伸至数码、电视、空调、冰箱、洗衣机等行业。
从交易平台到体验平台，淘宝和天猫不断升级自己的商业模式，同时，两个平台的业绩获得大幅度增长。图10–3展示了淘宝与天猫自2005年至2017年的交易额，其中2017年两个平台的交易额总计达到了46 350亿元，是2005年交易额的579倍。
图10–3 淘宝与天猫2005—2017年交易额与增长率丰田汽车体验平台：社群与定制
和海尔、阿里巴巴相比，丰田汽车体验平台的建设尚处于起步阶段，但其包含的交易、体验、社群与定制等基本要素已经清晰可见。作为一家历史悠久的传统汽车制造商，丰田过去主要依赖线下经销店作为用户体验和交易的平台，最近几年，丰田明显加快了构建“线上线下一体化”体验和交易的步伐。
2018年，丰田在中国的合资企业一汽丰田与京东进行战略合作，开始在汽车后市场服务上实施线上线下一体化模式。丰田可以利用京东的大数据赋能体系，更加精准地触达消费者，更加深入地洞察消费者的消费行为和未来趋势，从而在品类规划、商品服务升级、定位支持等多方面进行全面升级，更好地为消费者提供服务，提升用户的消费体验。
除了看重京东的大数据赋能体系之外，丰田还希望得益于京东在无界零售理念下的线上线下全面布局，深入实施线上线下一体化模式。自2012年进入汽车后市场以来，京东不仅推出了“京东车管家”等线上系统，而且还打造了成熟的“商品＋服务”一站式消费新模式。而一汽丰田目前在中国拥有超过600家4S门店，依托京东的网上平台，未来将通过线上下单、线下服务的模式更好地满足消费者的维修保养需求，解决汽车用品的专业安装、更换难题。 [8]
在美国，丰田则与亚马逊开展深入合作，丰田旗下部分车型安装了亚马逊Alexa语音助手。2018年，丰田和雷克萨斯两款车型配备了专门的信息娱乐软件，而丰田未来的战略是将亚马逊的语音智能技术运用到更多车型上。丰田敏锐地意识到语音服务正迅速流行起来，丰田在汽车上安装亚马逊Alexa语音助手会帮助用户轻松愉快地与自己的爱车进行在线交流，可使用Alexa的语音指挥系统进行导航、选择娱乐项目、听新闻、添加购物车和享受其他服务，极大地提高了用户驾车体验。
在构建社群方面，丰田也不遗余力。2011年，丰田汽车与美国客户管理软件知名企业Salesforce合作，后者为丰田企业的用户推出了“Toyota Friend”社群网络平台，这一平台不仅可以让车主接收关于汽车维修、保养等的基本信息，更为重要的是可以让丰田车主之间进行相互交流，分享驾驶的故事和乐趣。这是一个社群交互平台，该平台还能够与脸书、推特等社交平台实现互联互通，既可以实现车主与汽车之间的交互，还能够实现丰田车主与车主之间的交互。
汽车行业已经发展了100多年，早期福特公司首创T型车生产流水线，后来丰田的精益制造享誉世界，而目前，汽车定制越来越成为汽车企业转型和变革的方向。“定制化”在汽车行业不是个新概念，丰田的一些豪华品牌车型都可以实现定制化，豪华车的定制化虽然解决了客户个性化的问题，但同时带来的是成本高、周期长、数量少等问题，汽车行业的大规模个性化定制尚处于初期阶段。
这几年，丰田加快了大规模个性化定制的探索，但目前尚未形成明确的全流程、大规模个性化定制模式。丰田在移动出行服务方面已经开始发布个性化定制方案。比如，丰田汽车在新加坡为网约车公司特别设计了一套移动出行服务Total-care Service（TCS）。通过与网约车公司合作，TCS让丰田能够通过共享信息平台利用车载远程信息处理数据，并且提供车队管理、汽车保险和车辆维修等服务，旨在扩大网约车使用，提升终端用户的驾驶体验。通过TCS服务，驾驶数据将由丰田车载数据传输设备进行收集，然后发送给移动出行服务平台，该平台是丰田为确保车辆联网而开发的基础设施平台，我在第8章将其定义为丰田生态系统的基石平台。
在中国，一汽丰田推出了全新客户服务平台——安享管家计划，为车主提供全面的管家式服务，这项服务计划的构筑从客户需求出发，能针对不同客户的难点、痛点，提供个性化全程服务解决方案。
总之，本书所研究的六家世界级生态企业，由于各自行业不同，在构建体验平台过程中走了不同的路，但是，殊途同归，这六家生态企业的核心目标就是通过将交易平台升级为体验平台，为用户提供个性化的价值创造。
我深深地体会到，只有难忘的体验，才能有恒久的记忆。品牌源于感知，无体验，无品牌；价值源于创造，无体验，无价值。在第四次管理革命时代，企业需要重塑传统的营销模式，利用体验平台进行“体验营销”，充分借助移动互联网、人工智能、大数据等技术，精准找到消费者，并与之在专属的社群里高频、高质、高效地互动。在未来，消费者与企业的互动将是共创价值的核心，这种新的模式将会激发整个生态系统中的知识和智慧，它们是第四次管理革命时代新的战略资本。在接下来的一章，我将聚焦于生态系统中知识平台的建设。
[1] 《海尔集团张瑞敏：制造业向体验经济转型重在构建平台》，《中国电子报》，2016年9月18日，https：//www.sohu.com/a/114565456＿464075。
[2] 孔剑平等，《社群经济：移动互联网时代未来商业驱动力》，机械工业出版社，2015年。
[3] 李长安，《四步走战略：揭秘海尔顺逛从0到1数字化转型之路》，www.sohu.com/a/209035918＿350909。
[4] 亿邦动力网，《海尔顺逛CEO宋宝爱：怎么玩转社群营销？》，www.ebrun.com/20170519/231700.shtml。
[5] 约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩著，毕崇毅译，《体验经济》，机械工业出版社，2016年。
[6] 石富元，《社交电商逃不脱阿里的势力范围？》，www.100ec.cn/detail-6455230.html。
[7] 黄云灵，《阿里有个客户体验事业部CCO吴敏芝今年要集中做这三件事》，浙江在线，2017年5月26日，biz.zjol.com.cn/zjjjbd/ycxw/201705/t20170526＿4048812.shtml。
[8] 新浪科技，《一汽丰田联手京东“无界”助力汽车后服务线上化进程》，https：//tech.sina.com.cn/roll/2018-10-27/doc-ifxeuwws8453423.shtml。
