知识平台：构建全球创意共享网络
知识是一个国家、企业持续增长的内生力，它需要政策和制度来激发。
——2018年诺贝尔经济学奖获得者 保罗·罗默2019年1月16日，著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默到青岛参加海尔管理年会。罗默在演讲中阐述了一个关于合作的悖论——“我们与他们”。我们跟某些人合作以对付“他人”，跟我们合作的就是“我们”，我们时刻准备好去对付“他们”。罗默认为，“我们与他们”的战斗是以“稀缺资源”为基础的传统经济模式无法解决的，只有通过创意经济（creative economy）模式才能解决这一难题。新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会，所以新创意才是推动一个国家经济成长的原动力。在罗默看来，“创意经济”的本质是合作与分享，它以消除“我们”与“他们”的边界为目标，意在鼓励我们每个人成为更好的自己，激发出每个人的无限创意。 [1]
在罗默所描绘的创意经济世界里，没有敌人，只有开放、合作和分享。在现实世界中，这是一个难以实现的“理想国”，但是，罗默的观点还是给了我们一个很大的启发：我们也许永远无法消除与“他们”之间的界限、对“他们”的恐惧甚至憎恶，但我们可以努力扩大“我们”的圈子，将更多的人当成自己人来对待，激发更多人的创意来推动企业的发展和经济的增长。
罗默因提出“内生增长理论”而闻名于世，这一理论的核心观点是：知识是推动经济持续增长的源泉。罗默认为，推动经济增长的要素除了资本和劳动以外，还有技术进步，但技术进步是如何发挥作用的我们却不清楚，它是个“黑箱”。罗默用“知识”这把钥匙打开了这一“黑箱”。罗默认为知识可以靠投资获得，知识反过来又增强了投资的作用。依据内生增长理论，“知识”是一个生态系统的内生力，它让生态圈共同繁荣。而创意，就是一种新知识。
张瑞敏非常认同罗默的内生增长理论，但他认为要用“生态思维”来理解“内生增长”，不能将其理解为只是“依靠内部人员的增长”。
内生增长绝不是内部人员的增长，或者依靠内部人员增长。内生增长说到底，是把生态系统中每个人内在的潜力发挥出来。保罗·罗默说价值来自创意，他今天举例引用了马尔萨斯陷阱——人口越来越多，人均资源越来越少。但正因为如此，才需要有更好的创意让越来越少的资源产生更大价值。这就是罗默说的创意经济，比如，有毒的橄榄经过人的创意后变成有用的橄榄油。经济增长来自企业的创新和不断产生的新创意，这就是我们现在要做的。
张瑞敏将内生增长理论的应用向前推进了一大步，他认为“内生增长”的核心是“应该把每个人内在的潜力发挥出来，每个人内在的潜力都是无穷的，要激发潜力不是靠企业（上级）激励，而应该让用户直接激励他”。同时，张瑞敏还强调任何一个生态企业的增长都不能只顾及企业自身的增长，而是要推动整个生态系统的增长与繁荣。
我在第6章论述本书六家世界级生态企业的成长模式时，曾经指出这些企业所采取的成长模式为“内生为主，外生为辅”，这是内生增长理论的典型应用。这一模式背后的逻辑就是开放整合生态资源，构建知识共享平台，激发生态系统中每一个人的知识和创意，从而激发出整个生态的智慧，共创价值。
海尔HOPE平台：全球“知识与创意”共享网络唐·泰普斯科特在《维基经济学》一书中有一句很经典的话：“世界就是我的研发部！”正是因为受到这句话的启发，2009年10月，海尔成立了HOPE平台。HOPE平台秉承开放、合作、创新、分享的理念，把世界视为海尔的研发部，目的是整合全球知识及智慧，征集全球优秀创意，推动智能家居及生活家电的技术创新，提升用户体验，为终端用户提供个性化产品解决方案。经过近10年的发展，HOPE平台已经成为一个全球创新者聚集的生态社区，一个全球性的知识共享网络。
为了体验HOPE平台的运作机制，我在平台上注册了一个账号。我几乎每周都会收到来自海尔HOPE平台的电子邮件，它会向我及时传递海尔最新的创意需求信息。
HOPE平台主要包括需求发布、技术资讯、成功案例、互动社区等栏目，还建立了“资源超市”，可以对接全球专家和解决方案资源，目前已经实现了与全球200多万专家资源信息的无缝对接。
海尔之所以要变成平台型企业，目的就是要获取网络化的资源。所谓网络化的资源，就是这些资源在网络上是所有人都可以获得的，但是怎么获取就要看你的路径和措施了。比如，全球一流的设计资源、全球一流的模块供应商资源、全球一流的营销资源等等，这些资源谁都可以使用，它不会专属于你，可能就这一个单和你聚，也可能不和你聚，能不能获取这些网络化的资源，这是组织要解决的非常重要的问题。
“不为所有，但为所用”，这八个字是张瑞敏针对海尔整合全球一流资源所给出的策略，HOPE平台正是海尔获取网络化资源的一个重要工具。通过它，海尔可以与全球创新的解决方案提供者精诚协作，将最佳的方案与用户需求结合，创造出引领用户需求的产品和服务。
我们可以通过“海尔无线”这个案例来了解HOPE平台的运作机制，看看这个平台如何在全球范围内整合知识和创意。
2010年1月9日，在美国拉斯维加斯的国际消费类电子产品展览会（CES）上，海尔推出了“无尾电视”（No-tail TV），被评为当届展会“十大创新产品”，并获得了“未来科技产品奖”。这款突破性的产品不仅在技术上首次超越日韩品牌，让中国家电拥有了“全球性”话语权，还为家庭平板电视的发展带来新的趋势。
海尔在CES上推出的无尾电视，就是HOPE平台通过整合全球创意资源的“杰作”，是海尔国家重点实验室、国家工程实验室的平台与全球顶级专家共同研发的成果。在这款产品的研发过程中，HOPE平台对接了美国麻省理工学院的孵化公司WiTricity，采用了与美国麻省理工学院合作的无线电力传输技术，能够在不借助电线的情况下利用非辐射性磁耦合共振原理实现远距离高效无线电力传输。这也是无线电力传输技术首次成功应用于电视接收终端。
在HOPE平台上，还可以听到消费者的声音。
厨房里锅碗瓢盆一堆一堆的，还有一些小家电，锅碗瓢盆可以摞起来，可是小家电却不能摞起来，而且还有个难缠的小尾巴，你怎么放怎么觉得碍事，怎么样都占空间。不要、不要难缠的尾巴！！！希望这一次的无尾电器可以解决。
这是中国一位名叫“威尼斯的泪”的网友在“无尾讨论区”发出的帖子，它代表了消费者的需求和心声。
海尔捕捉到消费者的这一需求，就在HOPE平台发布了“无尾家电”的创意征集活动，吸引了大批具有创新意识的用户。一些网友发表了和“威尼斯的泪”一样的需求，也有些网友提交了许多独特的方案。经过广泛的用户调研，海尔最终将研发锁定在了无尾厨电产品领域。
一位参与无尾厨电研发的工作人员解释了产品的研发过程：“无尾厨电的设计理念源自海尔与国内消费者的交互。经过交互，我们发现城市居民对厨房的整体需求，已经从单纯的功能性需求转变为对美好生活的重新塑造。消费者普遍认为操作简单、安全性高、设计美观等功能点将成为衡量家庭厨房的标准。”
海尔准确地了解顾客的需求，在此基础上确定了无尾厨电的研发方向，之后则利用HOPE平台及其布局在全球的五大研发中心共同整合全球一流的研发资源，最终创新研发出了“无尾厨电”系列产品。无尾厨电最大的特色就是把无线传输能源技术应用在家电上，将电器上原有的电源线转换为无线能源接收体，从而打造一个“无线”自由、整洁便利的厨房环境。海尔无尾厨电申请了创新专利、国际专利50多项，其中无线电能传输技术不仅被中国轻工业联合协会认证为国际领先的国家科技创新技术，更是得到了海内外专家的一致好评。比如，美国加利福尼亚大学一位教授就评价无线能源传输技术是一项“破坏性创新”，它完全跳出了一般家电使用电源线的固有思维，提升了厨房的工作效率。
海尔无尾厨电解决了“威尼斯的泪”的烦恼。因为无尾厨电在研发过程中和消费者进行了很好的互动，它一面世便得到了消费者的热捧。2012年8月8日，无尾厨电开始在海尔商城官方网站上预约试用，短短时间就吸引了近万名网友报名。
“无尾的，无束缚。”一位网友这样评价。
从无尾电视到无尾厨电，海尔不断扩大“无尾电器”的范围。2015年，海尔成立了“海尔无线（输电）”业务小微企业，这是HOPE平台为海尔集团孵化的第一个产业小微企业。
图11–1展示了海尔HOPE平台的四大功能：洞察需求、聚合资源、创新加速和技术追踪。
图11–1 HOPE知识共享平台四大功能第一，HOPE平台可以洞察用户痛点，定义产业需求。通过“微洞察”工具进行精准的用户行为洞察，挖掘痛点，定义用户真实需求，为客户进行产品创新提供用户数据支持，挖掘创新机会点和创新方向。
第二，聚合全球资源，破解技术难题。基于HOPE平台覆盖全球的一流资源网络，根据客户的需求，快速、精准地匹配所需的技术资源，破解在创新过程中遇到的难题。
第三，为创新找市场，为创新加速。HOPE是支持产品创新的一站式服务平台，不仅为创新企业提供专业的技术对接服务，还帮助技术持有者实现技术商业化，加速产业落地；同时，为通过验证的项目提供加速器服务，提供研发基金及资源配置服务。
第四，监控全球技术动态，通过自建的全球技术舆情监控系统、大数据爬虫系统，对全球技术动态进行实时监控；同时，创新合伙人社群汇聚了全球各领域专家、学者，能够在第一时间获取各领域的动态信息。
HOPE平台把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生。除了无尾产品之外，HOPE平台支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队，创造了众多的颠覆性产品，如控氧保鲜冰箱、净水洗衣机、传奇热水器、固态制冷酒柜、小焙烤箱等，这些产品因为从一开始就让消费者共同参与价值创造，一上市便受到消费者的喜爱，在市场上迅速成为明星畅销产品。
2017年，HOPE平台启动了“创新合伙人计划”，邀请了大量各领域的专家加入，海尔的策略是充分发挥大家的聪明才智，为各行各业的产品创新建言献策，共创共赢，一起为创造美好的生活X.0而创造价值。截至2017年，HOPE平台已经聚集了来自全球的30多万个解决方案资源提供者，覆盖原型设计、技术方案、结构设计、快速模型、小批试制等全产业链的资源。
HOPE平台不仅为海尔的各个产业提供创新服务，从2015年起也开始为海尔生态系统中的合作伙伴进行赋能。HOPE平台可以为合作伙伴提供的价值有：对企业来说，解决创新在哪里、如何创新的难题；对创新者和创新机构来说，进行创新成果及知识的商业化，同时帮助创新者找到志同道合者，共同创新。
西门子TechnoWeb：全球知识共享网络西门子在构建全球知识共享网络上不遗余力，于1999年专门投资打造了一个汇集全球所有技术资源的知识共享平台TechnoWeb，这是西门子内部的一个在线创意平台。让我们通过一个案例来了解TechnoWeb平台的定位与功能。
甘米是西门子的一位员工，为了赢得一家制药企业的诊断设备订单，甘米造访了这家企业在巴西的生产工厂。参观期间，甘米遇到了正在检查条形码印刷质量的厂长。厂长解释说：“每个月要印刷约一亿张条形码，并由员工目测检查。当然，他们仍然会漏掉印刷错误。”甘米知道这种印刷错误可能造成药物产品交付错误，尽管解决这类问题并不属于他的职责范围，但他还是决定帮助这家工厂解决这个棘手问题。在星期五的傍晚，甘米在TechnoWeb平台上发出了一条紧急请求，描述了问题。尽管是周末，但世界各地的西门子同事很快向甘米发出了23条回复信息。
星期一上午，在诊断设备演示会结束后，甘米向这家工厂的工作人员介绍了4种用于实现条形码印刷质量自动化检查的方法，这让工厂的管理者们大为吃惊，因为他们也知道甘米并不具备这一领域的专门知识。甘米正是借助了TechnoWeb平台，在非常短的时间里，从西门子全球知识共享网络平台上获得了创意和解决方案。
利用TechnoWeb平台，西门子的全球任何一个员工都可以像甘米一样向TechnoWeb平台提交紧急请求，以便快速找到某一主题的解决方案。员工在填写请求时，首先需要对问题进行描述，估计其商业价值。然后，系统将自动选择可能与请求相匹配的解决办法。
西门子员工还可以利用TechnoWeb平台分享创意和研究趋势，在线创意数据库和创意竞赛已将遍布全球的研究和开发人员连接起来。如果要研究一个新的主题，员工可以创建一个“关系网”，利用这个“关系网”，员工可以发布自己的创意，并邀请有兴趣的人参与创意交流，这样就会让创意逐渐酝酿成熟。他们也可以选出最佳创意，并将其进一步发展成具体的产品构思。为了激发创意，西门子还定期在全球举办创意竞赛，催生了许多新创意，因为在竞赛中，参赛者所具备的各行各业的各种知识不仅彼此联系起来，而且在讨论中让创意主题得到了升华。一些最佳创意不仅可以获得奖品，还有机会变成西门子的产品和服务，融入西门子不同的业务之中。创意竞赛不仅可以催生新的创意，还推动了西门子分享文化的形成，因为只有进行知识分享，知识才能不断增长。 [2]
在第四次管理革命时代，越来越多的企业开始通过构建知识共享平台聚合生态系统的知识和创意，但是，构建全球知识共享平台不仅仅是个技术问题，还与组织和文化息息相关，如果不能遵循正确的步骤和原则，企业将无法成功地构建知识共享平台。西门子构建全球的知识共享平台时，充分考虑了组织和文化的影响，其过程包括四个主要的阶段：搭建架构、全球推广、注入动力和全面扩张。
西门子在构建整个知识平台的架构时，并未直接从集团层面开始，而是先从西门子公司最大的事业部——信息和通信网络公司（ICN）开始。ICN首先建立了一个互动的架构——共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。这一系统不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来。
西门子在全球推广知识共享平台时，采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法，这种方法被命名为“全球本土化”解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在德国慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
为了激发员工在知识共享平台共享知识、创意和解决方案，知识平台的建设者通过设计激励机制不断给平台注入动力，比如，将知识贡献者的贡献进行公开，对贡献价值大的员工给予“专家级”荣誉地位，从而不断激发员工积极利用知识共享网络的内在动力。最后，在试点成功的基础上，向整个集团扩展知识共享网络。 [3]
为了不断扩充员工们的新知识，激发更多的创意。西门子还发展了一个覆盖全球的学习项目：学习日。该项目用一天的活动给员工提供机会和场合，集中学习和分享各种热点话题。
当然，“学习日”并不仅仅是一个为期一天的活动，它是一个项目的代号，营造的是西门子的学习型文化，在某些地区甚至还有学习周活动，西门子的目的是“向员工提供学习的可能性”。西门子全球培训和教育负责人托马斯·洛伊布纳（Thomas Leubner）认为，在德国的企业里，学习是文化的一部分，要持续终生：“学习不该是在特定时间里做的事，就像数字化实验室（digitalization laboratories），是在工作环境中设置学习元素。数字化实验室是西门子目前最受欢迎的学习项目，在这里，人们聚在一起，分享他们的经历和经验，创造新事物，不必考虑关键业绩指标。” [4]
学习最大的动力来自内在的渴求，而不该是外部的压力。西门子还开发了内部视频分享平台，某一领域的专业人士可以把自己擅长的东西录成视频上传到学习平台。这些知识分享往往是最新的也是最实用的。在线知识分享平台也让知识共享的手段越来越轻盈，越来越便捷，共享的频率也大大增加。
丰田汽车：用知识共创价值
我在本书中将“知识”定义为生态系统中最为核心的资产之一，因此，平台生态企业的重要战略之一是创造、存储、利用、分享知识，丰田公司一直是知识管理、知识共享的楷模。丰田以精益生产而闻名于世，产品质量一直受到消费者的赞赏，其背后的重要保障系统之一就是丰田完整的知识创意共享网络。
1951年，丰田就着手在公司内部建立了创意与建议管理系统（TCISS，Toyota Creative Ideas and Suggestions System），这一系统是丰田模式“持续改善”机制的一个重要组成部分，其核心目的是鼓励员工对公司各项运行提出创意和建议。据说，构建TCISS系统的最初创意来源于丰田高管1950年对美国福特公司的参观。
从1951年到1991年，TCISS共收集了超过2 000万个创意，这些创意中的大多数都得到了应用，极大地提升和改善了丰田的生产模式。比如，TCISS系统在1986年共收到2 648 710条创意，被采纳率更是高达96%！至今，丰田还一直沿用TCISS系统。 [5]
丰田将知识共享网络逐步推移到自己的生态伙伴，首先将供应商纳入丰田的知识网络之中。丰田构建生态知识共享网络的一条核心的主线是丰田生产模式（TPS，Toyota Production System）。比如，在美国，丰田建立了丰田模式知识分享平台（TSSC，Toyota Production System Support Center），其核心职能是传播、分享TPS，帮助美国的生态伙伴应用TPS，提高产品的质量，降低经营成本。起初，TSSC主要面向丰田价值链系统中的一些小型生产企业，这些企业大多数都是丰田的零部件供应商，后来，TSSC将知识共享网络进一步扩大，将生态伙伴扩展至大型生产企业、政府部门，甚至还在非营利性组织中推广TPS。目前，丰田的知识共享网络已经在美国拓展到零售、建筑等多个行业。
作为一家全球化企业，丰田公司拥有遍布全球的研发中心、知识共享中心，在构建全球知识共享网络时，丰田坚持了“本土学习，全球应用”（learn local， act global）的原则。在某一个国家和供应商建立知识共享网络时，丰田公司会建立供应商协会，并将加入协会的供应商分为不同的学习小组，每个小组包括6～8家供应商，每三年调整一次小组中的供应商名单。供应商协会发展了伙伴之间的联系，巩固了伙伴们之间的关系，有利于知识的传播和知识环境的培养。每一年，丰田都会与每个小组的供应商沟通当年的学习主题。小组成员每季度会拜访其中一家供应商的工厂，并对生产提出具体的改进意见。
在一个生态网络中，成员对网络的认同感会强烈地影响成员共享知识的动机，丰田的知识共享网络之所以能够有效实现知识共享，就在于丰田提出了“共存共荣”的哲学理念，并制定了一套有效机制来提高成员对网络的强烈认同感，这不仅有助于降低知识共享的成本，而且有助于网络中知识的多样化，产生更多的学习机会。
在第四次管理革命时代，价值共创是生态企业采取的一个核心战略。在《自由竞争的未来》一书中，作者认为只有持续共创新知识，才能持续共创价值。
为了持续共创价值，我们必须持续地共创新知识。共创新知识的机会来自解决一个特殊的问题，也来自认识到主要潜在的机遇。为了做到这一点，我们必须创造知识环境以在新的竞争空间中发现和行动。……快速创造新知识的能力有两个重要的方面，管理者产生新见解的能力，以及与其他人分享这些见解并就行动方案达成一致的能力。所以，一个互动的合作环境是管理灵敏性的关键，这个环境能够提高管理者根据某一特定背景使用知识的能力。 [6]
丰田建立全球知识共享网络的目标是与生态伙伴共创知识，进而共创价值，因此，丰田非常注重培养互动的知识传递、知识共享环境。丰田的策略是向生态系统中的合作伙伴输送管理和技术人员，这些受过良好训练且深谙TPS精髓的丰田员工可以利用从丰田所学的知识来协助生态伙伴的管理者更有效地经营和管理他们的企业，同时这些外派的人员也能充分了解生态伙伴的发展前景和存在的问题。如供应商需要一种特定的技术或知识，提出申请之后，丰田会在整个组织范围内搜寻合适人员并将他派驻到生态伙伴的企业中。这样不仅可以将特定的技术带入企业，而且引入了丰田的人事、系统和技术知识，进一步强化了合作伙伴对网络的认同，促进了价值的共创。 [7]
在数字化时代，丰田创新和升级了全球知识共享网络，建构以“数字管理”为核心的知识共享平台，世界各地的丰田分公司可以随时分享所有企业内部的知识。
丰田构建知识共享网络的核心主线是为“用户创造价值”，核心目的是塑造丰田整个生态系统的竞争优势。最近几年，丰田开始从“汽车制造商”向“移动服务平台企业”转型，在这一战略的指引下，丰田不断创新构建知识共享网络的策略和方法。比如，丰田于2016年推出了TOYOTA NEXT（未来丰田）项目，这是由丰田集团发起的一个开放式创新项目，目的是将风险投资与技术创新融合在一起，围绕着“移动出行服务”这一战略定位，孵化更多的创新项目。从这意义上来看，这一平台的功能定位与海尔的HOPE平台很相似，二者都是围绕着各自的生态战略孵化创新型企业。
2018年，丰田发布的e-Palette概念车向我们展示了“移动出行服务”的未来场景，它是以无人驾驶为核心的移动出行商业生态系统，这一生态模式的两大元素是“自动驾驶”和“共享”，该平台可以与多家服务商共同构建一个巨大的商业生态系统。显然，要实现如此远大的战略目标，仅靠丰田自己的知识和能力是难以完成的，丰田构建了新的知识共享网络，发起成立了e-Palette联盟。其中，移动服务伙伴包括滴滴出行、亚马逊、必胜客、优步，技术伙伴包括滴滴出行、马自达、优步。这些联盟伙伴将从前期企划阶段开始参与，通过实验车辆共同推进实验项目，共同创造价值。
阿里钉钉：“新工作方式”激发创新力2019年1月11日，阿里巴巴在杭州召开“ONE商业大会”，在这次大会上，我们看到了一个不同于以往的阿里巴巴。阿里巴巴发布了“阿里巴巴商业操作系统”，该系统将帮助全球零售业全面重构商业运营要素，首先实现在线化，进而实现全面数字化。阿里巴巴看到了“新零售”之上的一个崭新的世界，正如阿里巴巴集团CEO张勇在演讲中所言：“淘宝和天猫正在全面跟我们的客户一起走向新零售。但在新零售之上，我们又看到了一个更广大的世界。这就是数字经济时代所带来的崭新世界，以及所有企业沟通所要求的崭新的经营方式和工作方式。”
阿里巴巴过去20多年所建设的商业世界，已经覆盖了6亿消费者所需要的实物商品，优酷、UC浏览器、微博等共同建设的文化娱乐产品，以及以饿了么、飞猪、淘票票为主的本地生活服务矩阵，这些被称为阿里巴巴的大消费矩阵。 [8]
面向未来，阿里巴巴的战略雄心是构建一个崭新的数字新世界，而撬动这一新世界的杠杆就是“阿里巴巴商业操作系统”。在阿里巴巴所展示的商业操作系统中，菜鸟、蜂鸟配送、阿里妈妈、蚂蚁金服、钉钉和阿里云构成了物流、数字营销和数据管理、支付和金融服务、企业数字化管理运营和数据技术等五大基础数字设施，将能力输送到商业、本地服务和娱乐三大业务板块当中。在此基础上，阿里巴巴通过数据和技术，将人、货、场与新零售、数字化分销、数字化营销、数字供应链、数据驱动产品创新和新制造环节打通，进而形成了贯穿全流程的数字化商业能力。
在阿里巴巴商业操作系统五大基础数字设施中，阿里钉钉被定位成“企业数字化管理运营平台”，这一平台的使命是塑造“企业沟通所需要的崭新的经营方式和工作方式”。阿里钉钉CEO陈航将其定义为“新工作方式”：“新工作方式”依托于五个在线，即组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线。“五个在线”带来的新工作方式让组织里优秀的个体脱颖而出，激发出每个人的创新力，集体因此变得更优秀。如果用一个词来描述钉钉的“新工作方式”的管理思想，那就是透明管理，让每一个人的优秀可以被大家看到。
图11–2展示了钉钉新工作方式所依托的“五个在线”。“组织在线”是创新力的核心基础，强调的就是组织关系的在线化，依托构建权责清晰、扁平可视化、人脉资源共享的组织关系开创全新的工作方式。“沟通在线”实现高效沟通，是指组织成员在一个安全环境中能够高效沟通，相互尊重，实现工作和生活分离。钉钉为每一个员工提供专属的沟通工作的在线场景，不仅能够随时联系，交流创意和想法，还有利于知识的保密。“协同在线”可以加速组织变革，是指组织成员在线实现业务上的协同工作，各个任务管理之间能够相互支持。“业务在线”实现业务升维，是从业务流程和业务行为的数据化、智能化和移动化入手，增强企业的大数据决策分析能力。“生态在线”实现智能决策，以企业为中心的上下游伙伴和客户都实现在线连接，数据化、智能化、移动化产生的大数据将驱动生产销售效率的不断优化提升，以人为本的透明管理将激发生态体系中每一个人的创新力。
图11–2 阿里钉钉新工作方式：五个在线阿里巴巴意识到了知识是未来生态系统的核心资产，马云在他的演讲中多次提到未来互联网没有边界，就像电没有边界一样。未来没有人会拒绝互联网，没有一个人可以离开网络而存在。而未来30年，互联网将“无处不在”，且会推动全球进入一个新的时代，一个信息共享、知识共享的新时代。
知识分为两类：显性知识（explicit knowledge）和隐性知识（tacit knowledge）。其中，显性知识是可以客观运用概念加以捕捉或呈现的知识；而隐性知识是高度个人化的知识，很难用语言来解释，也很难传递给他人，只能被演示证明它是存在的，主要来源于经验和技能，学习的唯一方法是领悟和练习。
我认为，阿里钉钉就是一个基于数字的知识传递、知识创造和知识应用平台。尽管我们可以强调知识创造和知识分享，但是，知识不在于掌握多少，而在于应用多少。掌握知识并不是目的，真正的目的是应用知识为整个生态创造价值。阿里钉钉所倡导的“新工作方式”更有利于所有员工通过利用“隐性知识”来创造价值。知识并不仅仅来源于学习，更多的是来源于工作，在工作中分享知识，让知识产生价值。
阿里钉钉可以在人、财、事、物四个环节帮助企业应用知识，提高创新力。
人是企业和组织实现数字化转型的根本。钉钉的“组织在线”其实就是围绕人的数字化。比如，钉钉推出的企业通讯录可以实现企业组织架构的在线化、数字化，外部联系人功能可以实现企业客户和渠道关系的在线化、数字化，企业广场功能则实现需求和供给的在线化、数字化。
在“财”的环节，钉钉和支付宝联合推出数字化企业支付解决方案。这个解决方案面向企业可以提供账号管理、账单管理、报销管理、收款、付款等功能。通过钉钉数字化企业支付解决方案，企业从审批到打款再到票据归档，全部可以在手机端快速完成。面向企业员工，钉钉数字化企业支付解决方案还提供了智能收款功能，用来归集在报销和红包群收款等场景中收到的钱。
在“事”的环节，钉钉推出了数字化智能文档中心，实现了文件在云端的在线编辑和智能协同。钉钉的数字化智能客服中心可以实现从企业商机跟进到分析实现的在线化和数据化。
在“物”的环节，通过智能硬件和钉钉软件的融合，将企业的“物”升级成为软硬件一体化的智能数字办公室，包括数字化智能网络中心、数字化智能前台、数字化智能会议室三部分。 [9]
截至2018年3月31日，钉钉上的企业组织数已超过700万家。钉钉产品体系涵盖人、财、物、事四大场景，是传统企业组织升级为新组织，完成全域数字化转型的助推剂。钉钉已成为数字化时代的商业基础设施，与阿里巴巴其他商业场景共同组成数字经济时代独特的商业操作系统。用陈航的话来说，这就是帮助企业提高创造创新力。
数字化企业的本质是通过数字化技术来打造透明、平等、开放、以人为本的工作环境，让每一个人的优秀都能被大家看见，激发每一个人创造创新的自驱力。在数字经济时代，创造创新是企业持续发展的核心动力，也是数字化企业的本质所在。当企业内部具备创造创新力的人越来越多以后，这些人就会像动车组一样带着企业往前跑。
从2015年1月16日发布第一个版本到今天，钉钉历经了涅槃的过程，已经从一个移动沟通和办公软件升级为企业数字运营操作系统，其所赋能的数字化新型工作方式，可以更加有效地把人所拥有的知识贡献出来，发挥知识的价值，通过透明管理驱动生态体系中每一个人的创造和创新力。
激活“生态智慧”
在第四次管理革命时代，“知识”是生态系统“黑土地”的第四类重要的有机物质，是创造价值的基础，没有知识的共创就无法实现价值的共创。一旦知识枯竭，企业就失去了活力和创造性；而一旦失去了创造性，企业就会变得僵化，变得墨守成规。僵化的企业无法与外部动态变化的环境保持一致性，无法在竞争中保持灵活的适应性，无法在与外界的竞争中保持优势，自然逃脱不了被淘汰的命运。
知识通常并不能单独发挥作用，所以，越来越多的企业将知识管理与组织内部的流程管理、数字化运营、战略与文化等不断融合起来，逐步构建智慧型组织。2018年9月，阿里巴巴钉钉战略投资了智慧办公品牌蓝凌软件，钉钉看重的是蓝凌在服务大型企业方面的技术积累与管理经验可以转化为拓展企业移动互联应用的全新思维与最佳实践，提升钉钉生态服务大型企业智能移动办公的能力与价值，共建钉钉企业服务大生态，推动中国企业智慧管理和高效办公落地。在蓝凌所描绘的智慧组织模型中，激活知识内容是成为智慧组织的基础。智慧组织会通过激活知识内容（know-what）、流程体系（know-how）、人力资本（know-who）、战略&文化&创新（know-why）四大管理要素，不断提升组织的创新力和活力。
本书所研究的六家世界级生态企业利用知识平台构建了全球知识共享网络社群，在构建生态系统时能够快速吸收、创造知识和智慧，这些生态企业越来越像“智慧型生态网络”。当然，智慧型生态的建设绝不能一蹴而就，从个人智慧、团队智慧，到组织智慧，再到生态智慧，这是生态企业建立智慧型组织的四个阶梯。
利用知识共享平台，激活生态智慧，这是世界级生态企业构建生态竞争优势的“不二法门”。当然，由于每家企业转型的起步时间不同，其所构建的知识平台所发挥的功能也有所不同。知识共享平台的核心功能是知识赋能和知识应用，其中知识应用既包括显性知识的应用，也包括隐性知识的应用。图11–3显示了四家生态企业知识平台的定位与功能。
图11–3 四家企业知识平台的定位与功能在阿里巴巴、海尔、丰田和西门子四家企业所构建的知识平台中，阿里巴巴和海尔的知识平台相对具有更强的知识赋能能力，这两家企业都在为各自的生态伙伴打造知识应用和知识创造的基础平台，赋能生态伙伴充分应用显性知识和隐性知识。
从激活个人智慧、团队智慧、企业智慧，再到激活生态智慧，这对企业充满挑战。激活生态智慧不仅需要领导者突破自我，更需要重新定义组织，这是我在下一章即将讨论的内容。
[1] 舟一苇， 《保罗·罗默：人单合一可能是万物互联成功的关键》，《商业与观察》，2019年1月。
[2] 妮科尔·祖森布格尔，《知识分享型企业文化》，2014年2月，www.siemens.com.tw/release/tw/pof.asp?p=30。
[3] 斯文·费尔佩尔、托马斯·达文波特，《西门子四步走创建全球知识共享系统》，《经济观察报》，tech.sina.com.cn/it/2004-0925/1112431754.shtml。
[4] 席春慧、江敏，《西门子为什么对学习文化如此热衷？》界面新闻，2018年2月12日，https：//www.jiemian.com/article/1930392.html。
[5] Yuzo Yusuda， Forty Years， Twenty Million Ideas ，Productivity Press，1991.
[6] C. K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦迷著，于梦瑄译，《自由竞争的未来》，机械工业出版社，2018年。
[7] 范黎波，《企业知识共享网络的创建和管理：以日本丰田公司的实践作为案例》，《当代财经》，2003年第5期。
[8] 张勇，《阿里巴巴的商业操作系统》，在阿里ONE商业大会上的演讲，2019年1月11日，www.sohu.com/a/288213736＿350699。
[9] 李正豪，《钉钉成长记：从企业级IM到数字化操作系统》，《中国经营报》，2018年12月15日，tech.sina.com.cn/i/2018-1215/doc-ihqhqcir0461631.shtml。
