重塑顾客：共同创造价值
我们必须重新审视传统的以公司为中心的价值创造体系，这种体系已经为我们服务了几百年。现在，我们需要一个新的价值创造的参照体系。我们认为，答案就是一个以共同创造价值为中心的新型体系。这一变化始于产业系统中消费者角色的转变。
——C. K.普拉哈拉德
2018年5月19日，在英国温莎城堡圣乔治教堂举行了一场备受全球瞩目的“颠覆式婚礼”，这是英国哈里王子的婚礼，新娘是1981年出生的美国演员梅根·马克尔。梅根出身平民，出演过热门电视剧《金装律师》，有着黑人血统，并且离过婚。1984年出生的新郎哈里王子也是一位“与众不同”的王室成员，一向以叛逆形象著称。报道铺天盖地，多是报道婚礼的排场、嘉宾，以及两位“80后”新人如何颠覆传统的“皇室婚礼”，如何借婚礼彰显和庆祝英国的多元文化。也有不少记者挖出了一些新郎、新娘的花边故事来吸引眼球。
这些报道和新郎新娘的大幅照片都没有引起我的关注，我也没有太大的兴趣。相反，香港有家媒体上一条不起眼的新闻却引起了我的注意。在《皇室粉丝扎营露宿六晚》这篇新闻中，记者报道称许多粉丝在温莎镇的街头度过了四个夜晚，在温莎城堡的正对面露营，就是希望能一睹这对王室新人的丰采。更有甚者，一位83岁的英国王室忠实粉丝竟然在温莎城堡外头守了六晚！当天，他穿着全都是英国国旗的西装，坐在露营椅上发抖。他激动地对记者说，很期待这次婚礼，这是一场与众不同的婚礼，浪漫的婚礼。
若不是这篇报道，我真不敢相信粉丝的力量和意志是如此强大。83岁高龄的粉丝，为了目睹王室婚礼，竟然自愿露宿六晚！怪不得，许多企业总是想法设法利用粉丝的力量来营销自己的产品，这一模式还有了一个很好听的名称：粉丝经济。无论是体坛明星还是影星、歌星、文化名人，甚至一些企业领导者，都善于利用粉丝们的追捧和感性消费收获巨大利益。
史蒂夫·乔布斯就深谙此道。在一年一次的苹果产品大会上，乔布斯总是能够点燃全世界“苹果粉”的激情，这些忠实的“苹果粉”自愿担当起苹果品牌和产品的代言人、传播者。当然，苹果公司并没有止步于此，苹果更宏伟的目标是要萃取“苹果粉”的智慧，让他们从消费者、传播者变成价值共创者。
和苹果公司的战略相似，本书中的其他五家世界级生态企业也正在汲取顾客的智慧，利用顾客重塑价值创造体系。传统的价值创造体系以“企业自我”为中心，价值创造是单向的，企业是价值创造者，顾客是价值消费者；而新的价值创造体系以“赋能顾客”为中心，价值创造是双向的，企业和顾客共同创造价值。
然而，实现这一转型，并不是易事，正如C. K.普拉哈拉德在《自由竞争的未来》这本书中所倡导的：重塑价值创造体系需要首先从“重新定义顾客”开始。
重新定义顾客：从消费者到价值共创者管理大师彼得·德鲁克认为，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。 [1] 这一定义准确、清晰、简洁且有力地界定了企业与顾客之间的关系，顾客是企业存在的基石，是企业存活的命脉。
在德鲁克看来，企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，最重要的事情是顾客认为他购买的是什么。换言之，正是顾客心目中感受到的“价值”，决定了企业是谁，以及企业的未来。
正确认知与顾客之间的关系，对于企业重塑价值创造体系至关重要。我发现企业与顾客之间的关系有三种：交易关系、交互关系和共创关系。这三种关系的背后是企业对顾客角色的四种不同定位：标准化的消费者、个性化的消费者、参与式的消费者和价值共创者（见图13–1）。企业对以上三种关系和四种角色的不同认知模式，将决定企业采取何种价值创造模式。
图13–1 顾客关系的演化：从1.0到4.0
在泰勒倡导的科学管理时代，顾客被定义为“标准化的消费者”（我称之为顾客1.0），顾客与企业之间的关系就是单纯的交易关系。最有名的案例就是福特汽车公司生产的T型车。当时，T型车基本上都是黑色的，亨利·福特曾有一句名言：“顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的。”出于对成本、效率和价格的控制，企业采用的是大规模、标准化的生产作业流程，价值创造的模式是高效率地满足顾客的标准化需求。在1915年至1925年期间，福特公司基本上只使用价格低廉且可迅速干燥的日本黑涂料，大大提高了生产效率。
福特创造价值的方式只适合在“供不应求”的消费时代，那时，顾客不是没有个性化的需求，而是没有选择个性化产品的机会。当供求关系发生逆转，顾客对产品选择的话语权越来越大，企业就必须转变价值创造方式。丰田汽车将顾客视为“个性化的消费者”（顾客2.0），采取的是“高效率地满足顾客的个性化需求”这一价值创造模式。为了深入了解顾客真实的个性化需求，丰田汽车与经销商之间建立起共生、共荣、共赢的关系，并对汽车销售人员进行系统的专业化培训，将销售人员转型为汽车顾问，为家庭终身用车提供个性化的咨询服务。
不管企业将顾客视为“标准化的消费者”，还是“个性化的消费者”，企业与顾客之间的关系仍然是交易关系。在这种关系模型中，企业是价值的创造者，顾客是价值的消费者。当企业与顾客之间的关系开始发生变化，即从“交易关系”变成“交互关系”时，顾客的角色也随之发生了变化，被定位为“参与式的消费者”（顾客3.0）。交互关系和交易关系最大的不同在于，前者与企业是双向关系，而后者与企业是单向关系。在这种双向的交互关系中，企业获得了来自顾客的创意和灵感，顾客获得了参与价值创造后的成就感。
比如，海尔在鼓励顾客参与价值创造时，就提出了“虚网做实，实网做深”的策略。所谓“虚网做实”，就是顾客可以在社交网站上参与海尔产品的前端设计，表达自己的需求；而“实网做深”，就是把营销网、物流网、服务网融合起来，共同黏住顾客，从线下引导顾客参与线上的交互。
企业与顾客之间的“深度交互”是走向共同创造价值的关键一步。顾客定位从“参与式的消费者”到“价值共创者”（顾客4.0）的转变，推动组织逐步演变成无边界的平台，并催生出一种新型的价值创造模式：以用户为中心的大规模个性化定制。海尔是这一模式的领先者，依托COSMOPlat工业互联网平台，以及智能互联工厂的研发和柔性制造能力，海尔实现了从“交互需求”到“产品众创”，再到“规模定制”的创新升级，重新定义了顾客的角色，同时也重塑了传统的价值创造模式。
大多数企业与顾客之间的关系仍然处在2.0或3.0阶段，真正地让顾客变为价值共创者，还需要重新认识价值的本质和内涵。
重新认识价值的内涵
1997年，贝佐斯在一封致股东的信中，明确提出创立亚马逊的初心就是为客户提供有吸引力的价值，他写道：从一开始，我们的关注点便是为客户提供有吸引力的价值，因此，我们想为客户提供某种他们以任何其他方式都无法得到的东西，便开始为他们提供售书服务……我们坚持关注购物体验的改善，并在1997年对我们的书店进行了实质性的增强。我们现在为客户提供礼物证书、一键式购物，以及大量的评论、内容、浏览选项及推荐功能等。我们大大降低了价格，进一步提高客户价值。口碑仍然是我们所拥有的最强大的获得客户的工具，我们感激客户对我们所给予的信任。回头客和口碑相结合，使亚马逊成为网上售书方面的市场领导者。
在1997年以后，贝佐斯在每年致股东的信后面都会把1997年这封信附上，他用这种方式来传递亚马逊以“用户价值为中心”的企业文化，这种客户导向的思维方式深深影响着亚马逊的员工。
有些管理者也常常把“为顾客创造价值”视为企业的核心任务，但是他们却常常搞不清楚“价值”二字的真正内涵，这不得不令人担心他们的战略思维是否真正聚焦于“为用户创造价值”。价值是任何一家企业商业模式的核心，换言之，价值认知决定了企业的经营模式，对价值的模糊认知，就可能让管理者在错误的方向上越走越远而不自知。
我们不能简单地怪罪管理者对价值的误解，事实上，他们可能是受害者。在过去的几个世纪里，关于价值的定义一直备受争议，莫衷一是。古希腊哲学家亚里士多德最早定义了“价值”这一概念，他用价值来解释事物和它们的属性（品质、数量和关系）之间的不同，并将价值区分为“交换价值”和“使用价值”。交换价值与事物的数量有关，能够用来衡量与其他物品的交易；使用价值与事物的品质和效用有关，同样的产品和服务对不同的人可能意味着不同的价值。
但是，后来有一些哲学家、经济学家，尤其是著名经济学家亚当·斯密在他的经济理论中放弃了使用价值的功能，将价值等同于交换价值，夸大了交换价值的作用。其后，经济学家们将使用价值看成交换价值的一种“嵌入属性”，也就是说，使用价值嵌入产品中，成为产品的一种属性。至此，交换价值被定义为产品具有的能够满足人们某种需要的属性。这种交换价值可以通过市场上的价格来进行衡量。 [2]
但是，上述经济学家所定义的“价值”不仅大大偏离了亚里士多德最初的主张，而且容易让我们对价值创造产生模糊的认知。在企业管理中，管理者不仅仅要关注价值的测量和交易，更应关注价值创造。我认同亚里士多德关于价值的定义，价值既包括交换价值，又包括使用价值。就如同一个人买了一部苹果手机，他除了关心手机的价格（交换价值）之外，更关注的是他在使用这部智能手机时自己的体验，手机也正是在被使用的过程中才产生了使用价值。如果一个人买了一部手机，放在家里不用，这部手机就对他没有任何使用价值。
交换价值通过价格来体现，使用价值通过体验来实现。更进一步说，顾客在购买产品或服务时，除了关心价格（交换价值）之外，他更关心的是在他使用产品和服务时能够有什么体验。对顾客的价值创造更多地体现在他对产品和服务的使用过程之中。换言之，对顾客而言，如果没有使用，没有体验，就没有真正的价值创造。
当我们厘清了价值的内涵，就会发现有两种价值创造模式，第一种模式聚焦于创造交换价值，第二种模式聚焦于创造使用价值。前者的本质是以企业为中心，后者则是以顾客为中心。所以，价值创造实质上包括创造交换价值和创造使用价值两个过程。
价值共创：交互、创意与体验
本书中的六家世界级生态企业都正在从传统的“以产品为导向”转型为“以顾客为导向”，并通过流程再造、开放组织边界等创造与顾客一起创造价值的环境。从海尔、苹果、亚马逊、阿里巴巴等公司的实践来看，与顾客共创价值包括三个核心要素：交互、体验与迭代（见图13–2）。
图13–2 价值共创三要素：交互、体验与迭代交互（interaction）是价值创造的基石，没有交互，就无法共创价值。交互是一个复杂的过程，与用户交互的第一步是“对话”，对话的一个重要目的是了解用户的需求，这首先要求企业与用户直接连接起来。事实上，许多企业尚未与用户直接连接，比如一些企业并不直接将产品销售给终端用户，这就导致企业和用户之间有很大的鸿沟，不能和顾客直接对话。
海尔不仅将与外部顾客的“零距离”作为组织变革的首要目标，更将其视为与顾客共创价值的核心原则。在海尔，每个小微企业和每个员工都需要将“与顾客进行零距离交互”作为价值共创的首要原则。在这一原则的指导下，价值共创首先需要回答两个基本问题：顾客是谁？顾客有什么个性化的需求？
在与顾客对话方面，华为采取了与海尔的“顾客零距离”相类似的原则。为了无限贴近、连接、对话用户，华为与用户成立联合创新实验室，共同寻找价值共创的源头。比如，2018年，华为终端与蚂蚁金服成立联合创新实验室，双方在安全、快捷、创新三大方向上全力聚焦，通过联合创新，打通全系统资源，为终端用户带来更多非凡体验，共同创造价值。
通过对话了解用户的个性化需求只是初级目的，更高质量的对话是知识共享和智慧交流，这是交互的价值所在。华为与用户成立联合创新实验室的目的正是激活生态伙伴的智慧，与用户共同创造出有价值的“创意”，这是价值共创的基础。
苹果公司的App Store不仅仅是一个应用商店，允许用户将应用程序直接下载到iPhone、iPad、iPod等电子设备上，它更是一个创意集市。在这个创意集市中，苹果的创意专家们和用户一起互动，一方面帮助用户了解苹果产品的应用，比如，如何用iPhone拍摄更漂亮的照片，如何用iPod下载美妙的音乐；另一方面，在与用户交互的同时，苹果的创意专家们获得了关于产品和服务的创意，并把这些创意传递给苹果的产品开发人员。
社区是企业与用户持续交互的场所，通常，企业会根据不同的产品设置不同的主题社区。
2001年，当苹果公司对外发售iPod时，同时开设了iPod Lounge网站，这是一个网上的主题社区，在这个网站上，iPod的用户可以建立自己的个人信息，也可以给iPod产品提出具体的建议、创意。网站上还开辟了用户论坛，论坛由苹果公司的员工负责维护，他们会把用户的建议、创意进行整理，并把最有价值的创意提交给公司的产品开发人员。
iPod成功的关键在于它提供了一个非常有吸引力的价值主张：为顾客提供一种崭新的、个性化的在线音乐解决方案。消费者可以通过iPod（硬件）和iTunes（软件），随时随地轻松地找到想要的音乐，以便宜的价格、便捷的付费方式下载它，并得到几近完美的视听享受和体验。这也让苹果的商业模式从一次性硬件交易模式，转型为“硬件＋内容”的模式。通过与顾客的持久性交互，苹果不断为顾客创造更大的价值。
围绕着苹果的产品，还有一些第三方的独立主题社区提供企业与用户的深度交互，威锋社区平台（威锋网）就被誉为千万“果粉”的大本营，这一主题社区平台成立于2007年1月10日，与苹果公司公布iPhone智能手机同一天诞生，最初是为给iPhone爱好者提供一个自由交流、探讨、学习的平台。该社区平台不断自我进化，据说目前有超过1 000万注册用户，涵盖苹果的iPhone、iPad、iPod touch、Mac等全系列产品，在这里，果粉可以展开讨论和互动，可以找到最新最全的苹果相关信息及科技资讯、最详尽最实用的玩机教程。当然，苹果公司的创意专家们也可以从威锋平台上获得许多有价值的创意。
除了线上主题社区之外，苹果公司还开辟了线下交互社区，这些社区平台主要是遍布全球的苹果专卖店。2000年前，在史蒂夫·乔布斯的游说下，曾在美国折扣零售巨头塔吉特（Target）供职15年之久的罗恩·约翰逊（Ron Johnson）加盟苹果公司，负责公司零售店业务。2001年5月19日，首家苹果专卖店在美国弗吉尼亚的高端购物中心泰森斯角正式开业。为了提供与用户持续交互的机会，以及提高用户体验，约翰逊发明了“天才吧”（Genius Bar），这是一个融礼宾服务台与吧台特色于一体的服务设施，其灵感和创意来自四季酒店和丽兹卡尔顿酒店的服务。后来，“天才吧”升级为“天才树”，苹果公司的产品顾问会在“天才树”下与用户交互。
2018年1月27日，苹果公司第500家零售店在韩国首尔江南区的林荫道购物区开业。在苹果的500家零售店中，共有271家在美国本土，其余的229家遍布其他国家及地区。其实，苹果的零售店并不是一个以销售为主的社区，它承载着传递苹果创新理念及与用户深度交互的双重使命。乔布斯一直认为，苹果的成功主要依赖于创新，只有通过创新才能取胜，但是，如果企业不能把创新之处传达给顾客，就无法通过创新取胜。一家卓越的公司要学会“灌输”，即必须竭尽所能传递公司的价值和重要性。
比如，在零售店的产品售卖区，能找到苹果的所有产品和配件，但其实卖东西只是苹果零售店一个很小的功能，它更多是承担与用户交互、开设课程、进行研讨、举办活动等任务。在零售店里，苹果公司还设计出了“会议室”，定期开设一些课程教用户使用产品，给商务人士提供一些交流机会。在“天才吧”里或者“天才树”下，顾客、创业者、开发者都可以学习如何充分发挥苹果产品的用途。
苹果公司使用了净推荐值（net promoter score，NPS）这一指标来监控员工与顾客的交互程度与体验水平，并以此来改进与顾客的交互手段和方法。NPS是监测顾客互动参与度和顾客忠诚度的一个重要指标，它衡量的是顾客愿意将公司产品或服务推荐给他人的程度。在测量NPS时，通常会向顾客问以下问题：若以0到10分计，您认为您向其他人推荐我们（产品/服务/品牌）的可能性是多少分？根据顾客的评分，可以将顾客分为三类：推荐者，他们对公司产品的忠诚度很高；被动者，他们是满意的顾客，但很容易倒向竞争对手；批评者，他们是不满意的顾客，对品牌有很大的损害。NPS就是推荐者的百分比减去批评者的百分比。
研究表明，NPS得分高的企业在资本市场及其他代表财务成绩的指标上和对手相比有更好的表现。大部分公司的NPS在5%～10%，NPS在50%以上被认为是不错的，NPS在70%～80%则证明该公司拥有一批忠诚度非常高的好客户。苹果公司从2007年开始测量NPS，那时公司拥有163家零售店，NPS为58%。而到了2012年，苹果公司的NPS超过了70%，最优秀的零售店的NPS有时会达到90%，这些数据充分说明了苹果线下零售店为苹果与顾客之间的交互创造了卓越的体验环境。 [3]
为什么苹果公司如此重视NPS，是因为苹果意识到价值共创是企业与用户进行互动以创造用户体验的过程，任何产品或服务的价值都融入在用户的个性化体验之中。C. K.普拉哈拉德等人在《自由竞争的未来》一书中认为价值并非仅仅源于有形的物质产品，更多地来源于体验。两位作者指出，价值存在于顾客在特定时间、特定地点，以及在特定的背景条件下与企业共同创造的体验。 [4]
改变对顾客角色的传统认知只是为企业重塑价值创造模式奠定了基础，通过交互提高顾客的体验才算是真正启动了价值共创的模式。企业必须在与顾客的体验中，注重顾客的个性化需求，因为，共同创造体验源自单个消费者和体验环境的互动，只有理解了这个个性化的互动过程，才能够一起去创造更富有个性化的体验。个性化体验的四个基本要素是：事件、情景、个体参与和个人意义。个人意义是指所发生的事件与个体的关联程度，以及事件给个体带来的知识、洞察力、享受、满意和惊喜。不同消费者希望有不同程度的参与水平，这种参与水平恰恰决定了特定事件对不同消费者的特殊含义——个人意义。任何事件的个人意义都包括：部分主观的，根植于个人的想法、概念、信念、思维和意图；部分客观的，与事件的情景和特定事件的结果有关；部分源自这个事件在相关行为范畴中的角色。
要想汲取顾客的智慧，激发顾客参与价值创造的动力，管理者必须从“产品导向”的思维模式转为“体验导向”的思维模式。因为，任何实体产品只是价值的载体而已，如果顾客不使用，产品是没有任何价值的。正是在使用产品的过程中，产品为顾客带来了价值体验，因此，顾客的体验是创造价值的源泉。
真正决定产品对顾客价值的，是顾客体验的品质，由于使用和体验产品而享受到的生活乐趣。价值因顾客的个体差异而有所不同。当顾客决定是否购买某一产品时，顾客期望的体验决定了他的支付意愿，因此，体验价值是产品定价的基础，这是一种体验思维。当然，我们需要清晰地认识到，个人体验具有异质性，个性化的共同创造体验则意味着要培育个人体验，企业需要创造出能够引发各种各样个性化体验的基础设施，创造个性化的体验环境。亚马逊在创造个性化的体验环境方面不遗余力，它构建了以Echo智能音箱为中心的个性化体验环境，给用户带来了难忘的个性化体验。
在价值共创时代，产品的可进化性越来越重要，它不仅能够提高用户的最佳体验，也能够让用户参与产品或者服务的不断迭代和创新。企业设计产品不仅仅是为了最终使用，也需要实现产品的可进化性，即具有在将来根据消费者需求变化的和企业能力变化进行修正和扩展的可能。比如，只要有可能，产品就应该包含足够的嵌入式智能来识别个体消费者的使用模式，并以此来迭代和进化。 [5]
看一看苹果公司的iPhone智能手机就可以理解“产品可进化性”所带来的魅力，从第一代iPhone到iPhone X，每一次苹果智能手机的升级都会融入更多的科技元素，目的是扩展智能手机的使用场景，让消费者有更多的机会来参与价值共创。
海尔的馨橱智能冰箱也具备强大的产品可进化性。冰箱的传统功能是保存食物，但是海尔馨橱智能冰箱的功能更加丰富，不仅可以保鲜，还集成了烹饪方案、购物、看电视、听音乐等内容，产品的可进化性非常之强。
馨厨冰箱是互联网智能冰箱，在冰箱上层区门上有一块10.1英寸的液晶显示屏，用户可以清楚地看到冰箱里现存的食物，同时也可以通过屏幕观看视频。冰箱顶部的正中央有一个小黑点，它是冰箱的“眼睛”，当这个摄像头监测到有人靠近冰箱时，显示屏就会自动亮屏。在显示屏顶部的左右两侧各有一个麦克风，不论用户是想搜菜谱，还是想看视频，或者想听音乐，只需要开口说话就可以了，这款冰箱利用语音智能技术实现了人机互动。
冰箱还具备了自动提醒的功能，如果用户发现食材不足，可以通过冰箱的“一键下单”功能直接购买产品，这个电商平台连接着小区的线下门店，线下的管家可以在半小时甚至更短的时间里将产品送到用户家里。
海尔：“全流程”与用户共创价值
在本书所研究的六家世界级生态企业中，海尔是唯一一家实现了“全流程”让用户参与价值共创的企业。所谓全流程，包括了众创定制、开放研发、预约预售、模块采购、智能制造、智慧物流和智慧服务等7个核心环节（见图13–3）。
让我们通过“免清洗洗衣机”这个案例来全面了解海尔如何实现让用户全流程参与价值共创。
在“众创定制”这个环节，海尔洗衣机业务的员工在不同的社群里与顾客交互，收集各种信息，寻找有关产品创新的蛛丝马迹。2013年，员工在网上发现有一位网络大咖转发了一篇热门的帖子《那些年，关于马桶的传说》。有一组数据让人非常吃惊，钞票比马桶盖脏780倍，洗衣机内桶比马桶盖脏500倍！海尔的员工猛然意识到“洗衣机桶脏”是消费者关心的大问题。为了验证判断，他们进行了搜索验证，在百度中输入“洗衣机桶脏”这一关键词后，发现有许多消费者都在抱怨这个问题。的确，一台使用5年的传统洗衣机，当实验人员用仪器查看时，就会发现桶壁布满灰黑色污垢，倒入一桶清洗剂，24小时后“洗”出淡黄色的水，拆开后发现内桶壁上的污垢仍然清晰可见，洗衣机并没有被洗干净。
图13–3 用户全流程价值共创
发现了“洗衣机桶脏”这个痛点，但是，该如何解决这一难题呢？海尔的策略是激活顾客的智慧，激发用户提出解决问题的创意。海尔搭建了一个关于解决“洗衣机桶脏”这个问题的网上平台，在线与顾客进行深度交互，提炼出“恐怖真相，洗衣机眼不见为‘脏’”的交流主题。这个主题戳到了用户的痛点，吸引了许多洗衣机用户，先后有990万用户参与这个话题的讨论和交流，其中有40万以上的用户参与了深度交互。他们与海尔的工作人员共同提出了846个解决方案，比如开发超声波洗衣机、插入L状的刷子、加入球形刷子、开发可分类双筒洗衣机等等。由于方案过于分散，在众创定制的第三步，海尔洗衣机研发人员找专家、资源方、用户对各种方案进行论证，这涉及方案定型、结构设计、开发样机、3D打印、样机组装、程序调试、样机测试等多个复杂的程序，最终确定了利用“智慧球”这一方案来开发免清洗洗衣机。
价值共创的第二个环节是“开放研发”。免清洗洗衣机方案的基本设想是通过“智慧球”在洗衣机内外桶夹层之间不断运动，有效防止污垢附着在桶壁，相当于在洗衣服的同时，也给洗衣机自己做一次清洗。尽管这个创意方案非常有吸引力，但是要开发成产品涉及多项技术难题，比如，如何驱动球的运动，球体选用何种材质，如何减少摩擦，智慧球的形状、尺寸与大小如何，球的韧性需要多强，等等。海尔的策略是在全球开放整合研发资源，共引入了26家外部资源方，与海尔内部多个设计团队共同工作，逐一解决“智慧球”这一技术难题。
当产品原型出来以后，价值共创进入第三个环节：预约预售。海尔在网上发布了免清洗洗衣机全球首发预售活动，覆盖了4 000万人群，其中交互用户数量达到31万人，预约体验申请人数达到101 599人，预售3 000台，预售预约人数为12 862人。预约预售这个环节最为重要的是与用户深度交互，海尔与558个社群商圈合作，不断与试用的用户进行深度交互，了解产品的适用性，通过用户的体验，找出需要改进的点。在此阶段，海尔共收集了500份用户体验报告。
价值共创的第四个环节是“模块采购”，在这个环节，海尔将供应商纳入价值创造的网络之中，改变了传统的采购交易关系，让供应商参与设计洗衣机的各个功能模块。看似一台简单的洗衣机，其实包含了多达24～25个模块，这里面既包括所有洗衣机通用的模块，也包括11个免清洗功能的独特模块，这些模块都是供应商与海尔共同设计开发的。
在“智能制造”环节，主要包括两大部分：模块化组装和个性化定制。其中，用户可以提出个性化的定制需求，海尔在智能制造工厂中专门有柔性的生产系统，可以解决用户个性化定制的需求。整个智能制造环节可实现“下单直发，全程可视”，消费者可以直接在网上下订单，并全过程了解产品的制造过程，用户的参与体验感非常强。
“智慧物流”实现了按需配送、按需安装。从海尔的互联工厂到用户的家里，海尔的物流提倡“有温度的服务”，细心关照用户每一个环节的体验。
在“智慧服务”这个环节，海尔不断加强与用户的持续交互，捕捉用户使用产品之后的体验和新的需求，推动产品的功能和外观不断进行新的迭代，从而进入下一轮价值共创的流程。
2014年7月14日，海尔免清洗洗衣机在天猫首发上市，成为当年夏天洗衣机的爆款产品，产品上市页面仅仅上线10分钟，产品便被抢购了300多台。第一代免清洗洗衣机利用的是海尔首创的“智慧球”科技，通过物理清洗的方式实现“洗衣的同时洗桶”。2016年，海尔创新了“桶间无水”技术，让洗衣机内外桶之间处于“全隔离”状态，断绝了桶间污垢进入内桶二次污染衣物，实现了免清洗技术的创新迭代。2018年，海尔将“免清洗”技术颠覆成“零清洗”技术，推出了“无外桶”免清洗洗衣机，彻底取消洗涤外桶，颠覆了近百年来的洗衣机结构，从根源上断绝了洗衣机内部滋生细菌的条件，实现零清洗。“免清洗”能够取代人工清洗，让洗衣机保持干净，但还有一个产生污渍的过程，而“零清洗”技术则直接杜绝了污垢产生的可能。“零清洗”产品不仅彻底解决了洗衣机内外桶之间的污垢沉积，而且相同体积下洗涤容量上升了20%，节水30%，耗水量、耗电量、磨损率、洗净度和噪声值等均达到国际领先水平，实现了洗涤模式的革新。从2014年到2018年，海尔洗衣机在四年间实现了“免清洗”技术的三次重大迭代创新，免清洗洗衣机已走进全球150万用户家庭，其中最为关键的成功要素就是与用户深度交互，让用户参与价值共创。
让用户全流程参与价值创造不仅仅体现在洗衣机这类产品上，基于COSMOPlat这个基石平台，海尔正在构建不同的价值共创平台，这些平台直接连接用户，并让他们参与到所有智慧家电的全流程价值创造之中。让我们再来看看海尔的自清洁空调这款产品，它也是实现个性化定制和价值共创的典型案例。
在海尔空调小微企业的员工与用户进行第一次交互时，有15万用户在空调交互社区里参与，用户需求主要集中在舒适、健康、静音这三个方面。为了满足这些需求，包括用户、供应商在内的设计方在海尔的定制平台上完成了创意设计和虚拟体验，随后对这一设计成果进行预售，然后再交到生产环节进行制造。在生产环节，每台产品都带着用户的信息，体现的是用户的个性化需求。海尔的空调已经不是传统的电器，而是网器，它实际上是一个智能设备，可以与海尔数据中心进行互联。用户在家里使用空调的过程中，可以与海尔进行交互迭代。
第二次，有560万人在线与海尔的开发人员持续进行交互。这次交互用户关注的需求点和第一次不一样了，用户的需求意见涉及2万多个创意设计，产品方案大大增多。这一次实现了对18万用户的预售，产品进入家庭以后又进行了第二次迭代，用户提出了很多意见。通过这种大规模定制的模式，由用户体验来驱动技术方案不断迭代升级。这一案例，体现了交互、设计、体验、预售、制造、物流、迭代再重新回到交互的“全流程”，海尔实现了“全流程”与用户交互，与用户共同创造价值。
在第四次管理革命时代，企业需要建立以“共同创造价值为中心”的新型价值创造体系。2018年9月20日，我到海尔参加了第二届“人单合一”国际论坛，张瑞敏在演讲中提出要构建基于生态圈、生态收入和生态品牌的“三生”体系，他认为生态圈、生态收入、生态品牌不是孤立的，而是一个递进迭代的体系。
生态圈不同于产业链，生态圈的中心是用户，所有资源方都并联在一起并不断自我优化与迭代。生态各方围绕用户需求，创造增值，于是在产品收入之外还能够产生生态增值收入，并实现分享。而生态圈各方在创造增值共享的同时，围绕用户需求能够迭代出新的物种，在此基础上形成生生不息、用户终身信赖的生态品牌。不断迭代，不断增值，“三生”体系就是一个能够实现持续增值的模式，最终实现的目标是围绕用户这颗“恒星”打造无边界无限增殖的“星际生态”。
在第四次管理革命时代，海尔将从“产品品牌”转型为“生态品牌”。张瑞敏给“生态品牌”提出了一个清晰的标准：以用户最佳体验为标准的迭代升级增值。这种以用户为中心的“自下而上”的思维模式，不但更加注重完善终端用户的使用体验，而且通过构建用户“触点网络”，持续交互用户需求，再以最新的用户需求来反推产品的迭代创新，实现更丰富的智慧场景落地的良性循环。而从目前智能家居在全球市场的落地成果来看，这种以用户为中心的模式也显示出了更加强大的竞争优势。数据显示，海尔在智慧家庭的成套销售上已经突破300万套，网器销量超1.2亿，生态交互数量和质量在全球的企业中遥遥领先。
作为传统的汽车制造巨头，丰田在与顾客“共创价值”方面也开始起步和转型，丰田的组织管理已经从CE（chief engineer，总工程师）制度改变为TNGA（Toyota new global architecture，丰田新全球架构），后者解决的核心问题就是如何全流程与用户共创价值。TNGA不再停留于对产品线的梳理与重新组合，而是彻底将全产业链进行整合，形成生产、销售、研发、零部件等各环节一体化的资源体系，将先进技术、用户创意快速布局到多款产品之中，提高产品性能的同时优化整个生产过程，同时最大化地形成柔性生产，使顾客的需求快速反馈到生产与研发上，从而形成价值共创的网络。
正如普拉哈拉德所言，传统的以公司为中心的价值创造体系已经为我们服务了几百年。现在，我们需要构建以共同创造价值为中心的新型体系。这一转型不会一蹴而就，它涉及企业所有层面的改革，如果没有领导力的强力支持，企业将无法构建新的价值创造模式，在接下来的一章，我将聚焦于“重塑领导力”这一核心问题。
[1] 彼得·德鲁克著，齐若兰译，《管理的实践》，机械工业出版社，2009年。
[2] 孔鹏举、周水银，《基于企业与顾客共同创造竞争优势的企业参与概念研究》，《管理学报》，2013年第10卷第5期。
[3] 卡迈恩·加洛著，李彤译，《体验苹果：苹果零售店成功的奥秘》，机械工业出版社，2013年。
[4] C. K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米著，王永贵译，《消费者王朝》，机械工业出版社，2005年。
[5] C. K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米著，王永贵译，《消费者王朝》，机械工业出版社，2005年。
