重塑领导力：从“企业利益”到“生态利益”
始终专注于长远的未来，这才是最重要的。
——西门子公司创始人 维尔纳·冯·西门子1928年，法国启动了一项巨大的军事工程——建造马其诺防线，这道横亘在法国和德国边界上的坚固防线直到1940年才基本建成。庞大的工程耗费了50亿法郎，这一著名军事工程的名字来自当时法国的陆军部长安德烈·马其诺的姓氏。防线主体工程有数百公里，主要是在法国东部与德国接壤的边界处。防线主要用钢筋混凝土建造，十分坚固，防线内部拥有各式大炮、壕沟、堡垒、厨房、发电站、医院、工厂等，通道四通八达，甚至还有有轨电车通道。法国修建马其诺防线的目的是防止德军从东部入侵法国，避免重蹈第一次世界大战的覆辙。
然而，坚固的堡垒并没有保护法国人免受战争的蹂躏。1940年，德国军队冲向马其诺防线，但这仅仅是一次佯攻。同时，德国的装甲师如利刃般插入比利时、荷兰及卢森堡，德国军队从法国北部闪击法国，从侧面绕开了难以突破却也无法移动的马其诺防线，德国的空军则轻而易举地飞跃了马其诺防线。法国遭到了一记猛烈的“右勾拳”，目瞪口呆，两个月后就投降了。马其诺防线没有制止德国人的进攻，反而催生了一场全新的战争。在一个由坦克、飞机构成的新型作战环境中，外观上令人生畏的马其诺防线无法在新的作战环境中发挥防卫作用。
领导力的本质：物质与心智的整合
我们常常将马其诺防线看成过时思维下的产物，过时的思维塑造了过时的“防线”，这些耗费巨资的防线在新的竞争环境中没有任何价值。同样的事情也常常发生在管理领域，在第四次管理革命时代，有些领导者还试图在组织中修建一条“马其诺防线”来捍卫曾经辉煌的传统领导力模式，这种传统的领导观总是想寻找一种放之四海而皆准的领导风格或者领导模式，殊不知，没有任何一种领导模式或者风格能够在任何情境下都有效。领导者的个人特质与领导情景之间存在交互关系，只有和具体情境相匹配的领导风格才可能是有效的。比如，在创业企业或者在企业艰难转型的时候，“英雄式领导”就会发生很大的作用。“英雄式领导”之所以有效，是因为这类领导者拥有许多我们期待的领导特质，比如魅力、智慧、勇气、无所不知，还能够制定天才般的战略，并且下达精准的指令。 [1]
纵观本书中的六家世界级企业，它们曾拥有过“英雄式领导”阶段，但是，它们的过人之处在于意识到这种领导力模式已经不能完全适应组织不断扩张的需要，在推动战略转型的同时，亦推动领导模式进行转型。在第四次管理革命中，企业进化和转型的方向是生态系统，领导力依然非常重要，但我们需要新型领导力模式。德国生物学家恩斯特·海克尔于1866年首次对“生态学”（ecology）下了定义，它指的是对有机生物及其周围环境的研究。在希腊语中，“生态”的含义是“整个家庭”或者“住所”。而“系统”一词则表示一系列共生要素构成的有机整体。因此，生态系统（eco-system）是指内部元素与外部环境互动的系统，即生态、社会、智力和精神融为一体的“整个家庭”。
在第四次管理革命时代，未来的实体经济将发展成为高度共生共创的生态系统，而传统的领导者秉持过时的思维，这种过时的思维和意识多以企业自我利益为中心，忽略了整体生态系统的建设。许多传统企业的领导者缺乏整体系统的思维和生态共赢的意识，却将关注力聚焦于企业自身的小系统。因此，生态系统的现状与自我系统意识之间的鸿沟是将来领导力变革的最大挑战。 [2]
如今，领导者面临着向生态领导力转型的挑战，如果领导者仍然秉持过时的领导力思维，就无法建立起欣欣向荣、生生不息的商业生态系统。
在第四次管理时代，我们需要重塑领导力。尽管这几年领导者们常常将“重塑”这两个字挂在嘴边，在新技术的冲击下，似乎一切都需要重塑，诸如重塑组织、重塑商业模式、重塑管理等，然而，在所有和“重塑”有关的活动中，最难的是“重塑领导力”，因为，这需要领导者“向自我开炮”，向自我挑战。
我们不能凭空重塑领导力，我们首先需要了解领导力的本质及管理百年历史上领导力的演变路径。
定义领导力的本质似乎不是一件轻松的事情，关于领导力开发的书籍更是多如牛毛，且大都冠上了“秘籍”字样，越发让人捉摸不透，让人感觉到扑朔迷离，更是不知从何入手来修炼领导力。享誉世界的领导力大师沃伦·本尼斯曾说：“领导力就和爱情一样，人人都知道有这么个东西存在，但就是没有人能够说清楚它是怎么一回事。” [3] 我认为领导力是一种力量，是一种引领自己、他人、企业和系统达成目标和实现价值的力量。每个人身上都有自己独特的领导力，即使一个普通的员工，只要他能够引领和引导自己和其他人达成某个目标，也拥有领导力。那么，领导力的本质是什么呢？
1996年，学习型组织创始人彼得·圣吉在香港与国学大师南怀瑾见面并探讨了一个非常严肃的问题：工业时代产生的环境问题是否会导致人类自我毁灭？我们是否必须找到办法去弄清楚这些问题并改变工业化体制？据彼得·圣吉回忆说，南怀瑾并不同意他的观点，那也不是南怀瑾看待问题的方式，他从更深层次的角度去看待问题。南怀瑾告诉彼得·圣吉：“世界上唯一存在的问题，就是物质与心智的重新整合。” [4]
这句话真是让人醍醐灌顶，物质与心智的整合也是当今领导力变革面临的重大挑战。心智是内在的，它体现的是生命的内涵和价值；物质是外在的，它体现的是财富和地位。心智与物质的割裂恰恰是领导力异化最深层次的问题。对财富和地位的过度追求，导致一些领导者铤而走险，不惜通过虚假的故事欺骗顾客和投资人，恣意破坏自然生态环境，践踏法律制度，带领企业异化发展；而在其内心，对生命内涵和价值的模糊认知，让其心理功能失调，焦虑、烦躁、矛盾，这些都无时无刻不在摧残着他们的心理健康。
我将物质与心智的整合程度，以及它们与外部系统的融合发展水平视为衡量领导力水平和模式的重要标尺。图14–1展示了四种领导力模式，横轴代表心智思维，这是精神维度，它的一端是自我，另一端是生态；纵横代表利益分配，这是物质维度，一端是利己，另一端是利他。根据领导力在心智思维和利益分配两个维度上不同位置，我将领导力水平分为四个模式：领导力1.0、领导力2.0、领导力3.0和领导力4.0，这也是领导力发展的四个阶梯。当然，没有哪一种领导力模式是绝对的好或者坏，领导力的有效性和组织的规模、追随者的成熟度、时代背景、竞争环境等有关。
图14–1 重塑领导力：从领导力1.0至领导力4.0
在《U型变革》一书中，奥托·夏莫利用权力源头的转移解释了不同的权力架构和组织结构，他认为在传统的权力结构中，权力的源头位于金字塔的顶部，组织结构是由上而下的科层式结构。放权使得权力的源头更加接近于位于边缘的业务一线，并开始延伸到组织界限之外，组织结构更加扁平化和网络化，而最终权力的源头逐步转移到整个生态系统的个体和机构。
尽管权力不等同于领导力，领导力本质上是一种影响力，但是，奥托·夏莫关于权力转移的开创性研究为理解领导力变革开启了一扇新的认知窗口，领导力从1.0到4.0的变革升级就是领导力源头从组织结构顶端不断下移、外移的过程，在这一过程中，领导者的心智思维和利益分配不断进行割裂、重整。让我们首先从领导力1.0开始这一奇妙的“旅程”。
领导力1.0：“爱戴”与“权威”的二重奏图14–2展示了1.0模式下的领导力结构，组织领导力主要来自企业的一个或者几个高层管理者，这些高层管理者通常都是企业的联合创始人，自然而然，权力也集中在金字塔的顶端，整个组织结构是传统的正三角科层式结构。即使在这样的结构中，组织形式也采取了一定程度的“职能分权制”，但是，职能部门拥有的权力微乎其微，不会对公司的重大决策产生影响。
在领导力1.0模式中，魅力型领导者是主角。“魅力”（charisma）这个词来源于希腊语，意思是“礼物”，最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯·韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特·豪斯将魅力型领导理论引入商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为模式。
图14–2 领导力1.0：权力集中在组织的高层领导在这种领导理论中，“魅力”是核心，它既可能是存在于领导者身上的特殊品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。在领导力1.0模式中，领导者非常注重培养和开发自己的魅力，让魅力变成追随者对自己的吸引力，进而实现对下属的领导。
魅力型领导常常会给他的团队描绘一个伟大的使命，以此来激励团队成员为了理想而奋斗，同时，也依靠使命感吸引外部的关注、资源和投资。马云就是一个典型的魅力型领导，常常被评价为“造梦者”。美国《时代周刊》曾经送给马云一个绰号：疯狂杰克（“杰克”是马云的英文名字）。1999年，阿里巴巴刚刚开始起步的时候，马云的雄心和使命感就已经展示出来，他常常告诉记者们：“我们不想成为中国的第一，我们的目标是世界第一。”马云的个人魅力，以及对使命和目标的追求也打动了著名投资人孙正义。软银资本在阿里巴巴成立还不到一年的时候就对其投资了2 000万美元，这笔投资让阿里巴巴度过了“互联网泡沫”最艰难的时期。孙正义说，之所以在很短的时间里就决定投资阿里巴巴，是因为“马云的眼神里有一种光彩，表现出一种‘动物的气息’……情况跟我们投资雅虎时一模一样……当时雅虎才有五六个人。我凭自己的嗅觉来投资”。 [5]
依靠使命和梦想激励自己和他人的不只是马云，张瑞敏、杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇莫不谙熟此道。1998年，当张瑞敏第一次到哈佛商学院演讲时，就立志让海尔管理模式走出中国，走向世界。1994年，贝佐斯创办亚马逊时，就渴望用互联网技术“重新定义人们的购物习惯”。1998年，在刚刚成立谷歌公司的时候，拉里·佩奇和他的联合创始人就立下豪言壮语，要“整合全球信息”，让世界上每一个人都可免费访问且从中获益。
乔布斯也是一个魅力型的领导者，他的魅力成就了他独特的“现实扭曲力场”，这是一种什么样的力量呢？工作在乔布斯身边多年的苹果公司设计师巴德·特里布尔这样描述道：“有乔布斯在的时候，现实都是可塑的。他能让任何人相信几乎任何事情。等他不在的时候，这种力量就会逐渐消失，但是这种力量让我们很难做出符合实际的计划。”特里布尔所描绘的“现实扭曲力场”实际上是乔布斯充满魅力的领导风格，乔布斯相信意志可以塑造现实，精神可以改变世界。这种“现实扭曲力场”是若干因素的混合物，其中包含了极富魅力的措辞风格、不屈的意志和让现实屈从于自己意图的热切渴望。正如沃尔特·艾萨克森在《乔布斯传》一书中指出，“现实扭曲力场”的根源在于乔布斯内心深处不可动摇的信念：世界上的规则都不适用于他。
乔布斯的领导风格常常让人极度不痛快，因为，在乔布斯“非黑即白”的世界观里，人要么是充满智慧的，是“神”，受到“上帝的启示”，要么就是“饭桶”，是“白痴”；人们的工作成果要么是“最棒的”，要么就是“完全的垃圾”。但是，不得不承认，乔布斯的“现实扭曲力场”是充满能量的，激活了苹果员工的智慧。苹果初创时期，在资源远远不及IBM的情况下，它改变了计算机产业的进程，在计算机领域战胜了IBM，完成了不可能完成的任务，这的确是一种“自我实现的扭曲”。 [6]
魅力型领导者也有很大的缺点，他们常常忽略下属的情感和需求，让追随者变成“盲从者”。在领导力1.0模式中，组织中的权力通道是单一的，权力从上而下逐级减弱，高层领导者集权力和资源为一体。领导者的角色主要包括组织决策者、计划制订者和绩效监控者。下属是被动的执行者，其主要职责是执行来自上级的命令，完成上级下达的目标和任务。
相信自己具有魅力的领导者还倾向于采取“家长式领导”风格，这种领导行为风格的主要特征是权威、仁慈和德行。比如，领导者常常通过贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等展示自己的权威；有时也会刻意展示自己的仁慈，对员工个人的工作和生活给予特别关注。当然，他们也常常具备公私分明、以身作则的卓越领导品质。
领导力1.0模式在权力结构上采取的是“集中”模式，这些魅力型领导者常常具有超人的力量和意志，可以改变现实，重塑世界，因此，他们习惯于把权力集中在自己的手中，他们将下属视为与自己不平等的人，对下属常常采取“恩威并施”的手段，常常让下属感到“畏惧”。当然，这些领导者也寻找“被爱戴”的感觉，常常利用“亲情”来激励下属，但无论如何，这是一种以领导者为中心的风格。
领导力1.0模式是工业时代的产物，但今天依然有积极作用，但是，随着组织规模越来越大，这种传统的领导力风格常常会成为激活组织能力的障碍，甚至影响知识型员工的创造力。一家咨询公司在全球范围内对9万名员工进行了一项调研，结果显示，只有21%的员工对他们的工作有较高的敬业度，其余79%的人都是心猿意马，这就意味着人虽然在公司，但缺乏工作热情和创造力。为什么员工会“身在曹营心在汉”呢？为什么员工的敬业度如此之低？在加里·哈默看来，导致员工敬业度低下的原因是“压抑感”。他指出：“大多数公司，都是由CEO往下逐级授权，普通员工没有决策权，甚至无权反抗那些以自我为中心、独断专行的主管。当遇上打击员工热情和积极性、扼杀员工创造力的老板，大多数员工只有两条路可选：要么沉默，要么辞职。” [7]
当然，我们需要辩证地看待领导力1.0模式。事实上，在企业进行重大转型时，更需要魅力型领导的强力领导，任何一家企业的转型，都是对利益的重新分配，都会遭遇既得利益者的反对，如果没有强有力的领导，企业转型鲜能成功。
领导力2.0：“参与”与“服务”相得益彰领导力2.0模式最典型的特征是“以追随者为中心”。和领导力1.0相比，这个时代的领导者有意识地实行分权式管理，在组织形式上通常采用的是“联邦分权制”，权力从最高领导层不断下移，组织赋予事业部领导者或者大部门的领导者更多的决策权，组织领导力呈现多元化来源。
从图14–3来看，领导力2.0的权力通道仍然是单一的，权力从上而下逐级减弱。高层领导者仍是组织的重要决策者，他们对下属的工作和绩效进行严密监控，基层所获得的权力很小，基本上仍是被动的执行者，但是和1.0模式相比，下属已经开始拥有一些对上级领导者进行评价的权力。
图14–3 领导力2.0：权力从高层领导向下层转移在领导力2.0模式中，领导者的心智思维进一步开放，着眼于团队的整体利益，而不仅仅是自我的利益，并且开始尝试参与式和服务式的领导风格来提升下属和整个组织的绩效。这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为实现目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。
参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：（1）咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。（2）共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。（3）民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
乔布斯的领导风格令人捉摸不定，他常常在领导力1.0和领导力2.0之间转换角色。有时，他会依靠自己的独特魅力，让他的团队成员不可辩驳地接受和服从他的决定，即使最后证明他是错的，他也似乎不会懊悔。但有时，乔布斯也是一个很好的参与式领导者。他热衷于鼓励苹果的团队成员发表自己的独特见解，如果一个高层管理者总是不能表达独立的观点，乔布斯就会把他赶走。
乔布斯设计了一种参与式领导的机制，这就是每周一上午的管理团队会议，这是一个每个人都可以自由发表意见的重要机会。会议通常在9点开始，持续三四个小时。公司首席运营官会简要报告公司运营情况，然后每个与会人员就公司的每款产品进行广泛讨论。讨论的重点常常着眼于未来：每款产品接下来的策略是什么？未来应该开发什么新产品？乔布斯参与其中，倾听每个人的意见，他利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识，这是某种程度上的参与式集中控制，使得苹果公司“犹如一个完好的苹果产品那样紧密整合在一起，并且防止了部门之间的斗争，这种斗争常常令分散式管理的企业陷入窘境”。 [8]
在领导力2.0模式中，还有一种领导风格广受欢迎：服务型领导。这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。通过领导者谦逊平易的个性、强烈的道德观念和下属的献身精神，激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。
服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量，以及开发他们的潜能；以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任；超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。
张瑞敏在海尔设计了一种服务领导的模式，这种模式的载体是“周六高级经理人会议”，每周六上午召开，已经坚持了十多年，中间从来没有停止过。参加对象除了张瑞敏等海尔集团的高层管理人员之外，还有海尔数十位高级经理人，以及来自一线的小微企业代表。
在周六会议上，张瑞敏等高层管理者会担任“老师”和“辅导员”的角色，“学生”则是海尔的高级经理人，而“教材”则是各个小微企业在变革中所形成的最佳实践。每次“周六会”都会有一个鲜明的主题，以企业在组织变革中发生的各种管理问题为案例，与会人员可以围绕着主题进行互动，以此来教育、指导和训练中高级经理人，启迪智慧并帮助他们找到解决问题的方法。这种会议的本质目的是“塑造人”和“经营人”，高层管理者成为服务支持者。
尽管领导力2.0相比领导力1.0有了很大的进步，但是它仍然属于传统科层式组织下的产物，海尔致力于在互联网时代打造一个无边界的网络组织，其最终目的是“释放每一个员工的活力，要把每一个人的创新能力发挥到极致”。显然，领导力2.0模式无法适应海尔转型的需要。
传统组织是马克斯·韦伯的科层制，认为企业一定要有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、基层领导，领导很多。马克斯·韦伯的科层制统治了全世界差不多两百年的工业经济。但现在互联网把这种领导模式给颠覆了。 [9]
在张瑞敏看来，传统的领导力模式限制了每个人的自主意识，压制了每个人的创业和创新精神。从2005年开始，张瑞敏在海尔把领导力模式推向3.0，这是一场震动很大的变革。
领导力3.0：价值型领导
和领导力1.0、领导力2.0相比，领导力3.0模式一个非常大的不同在于将“顾客”引入其中，而且，组织形式被反转为“倒三角”结构。在这种“倒三角”组织结构中，顾客在企业的最上端，是一切决策的基础。一线员工在“倒三角”组织的最上面直接面对顾客；企业的最高层领导者从“正三角”组织结构的顶端被颠覆到了“倒三角”组织结构的底部。领导者和员工的关系是平等的，他们都“听命”于顾客，这就形成了“双权力通道”。领导者保留了评价追随者的权利，同时员工也被赋予评价领导者的权利。
图14–4显示，源于外部顾客的评价权形成了第二条权力通道，这条权力链起源于顾客，其核心是赋予一线员工决策权和评价权。比如，海尔一线的生产、市场和研发类小微企业都可以对二级平台小微企业的绩效给予评价，评价的标准是资源支持、服务等，并能够决定这些平台小微企业的报酬。
图14–4 领导力3.0：权力向外转移给顾客海尔是全球范围内极少数采取了“倒三角”组织结构的企业，也是本书六家世界级企业中唯一一个采用了这种结构的企业。张瑞敏认为，互联网技术消除了企业和顾客之间的距离，海尔的组织形式也必须使每个人都有机会直接面对外部顾客，因此，应该将从原来领导者手中释放出来的权力转移给顾客，只有这样，才能真正建立以顾客为中心的组织。
既然管理没有领导了，那领导是谁呢？领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的，其实这就叫管理无领导。
把用户变成领导，把权利交给顾客，让他们来评价海尔各个小微企业和员工的绩效，这是海尔在领导力3.0变革中做出的重要举措。
领导力3.0模式产生了一种新型的领导者类型，我把它称为“价值型”领导。这是一种互联网时代的领导力模式，它鼓励员工和追随者去实现自己的价值，而不是通过员工的行为来实现领导者的价值；它注重员工的自我激励，而不再将领导者自己视为激励员工的“主角”；它将领导者定义为“资源接口人”，帮助员工识别和整合价值资源，而不是将精力聚焦于监控员工的绩效表现；它致力于通过设计“机制”为员工创造自我创业和自我价值实现的平台，而不是强调利用领导者的个人特质或者行为去影响追随者和员工。
领导力3.0模式是“去领导化”的模式。以往的领导力模式，无论是领导力1.0，还是领导力2.0，其共同特点是强调领导者行为对“追随者”的影响。比如，魅力型领导通过展示自己的“魅力”来影响员工的行为，通过“恩威并施”来强化自己的领导地位，参与式领导将自己融入下属团队中来进行“参与”管理，服务型领导则更多地通过“关爱”来激励下属，而价值型领导则通过“机制”设计让员工自我激励。
换句话说，价值型领导更像是一个“结构设计师”，或者是加里·哈默所说的“社会结构师”。2013年2月，哈默在海尔总部和张瑞敏进行了对话，他认为在互联网时代，领导力这个词的含义将会发生变化，传统CEO的角色是分配资源、确定重要的人事、决定关键的事务和确定组织的价值。在网络化的组织下，CEO的这些传统角色都会发生变化，CEO会更多地像一个社会结构师。传统CEO的代表是通用电器前CEO杰克·韦尔奇，互联网时代CEO的代表是维基百科的创始人吉米·威尔士。 [10]
领导力3.0模式的第二个显著特征是领导者地位的“高度动态性”。在领导力1.0、领导力2.0模式中，领导者通常由组织来任命，他们的位置高度稳定，其薪酬所得基于他们所承担领导职位的高低。而在领导力3.0模式中，这一切都发生了很大变化，领导者的位置不再固定，而是高度动态化，他的位置基于他所创造的价值。如果领导者不能为顾客员工创造价值，他就没有价值了，随时会被其他人所替代，领导者的命运交给了顾客和员工。比如，海尔所实施的“官兵互选”就可以随时罢免掉那些不能继续创造资源和价值的经营体领导者。
在传统的领导力模式中，领导者的一项基本权利是评价下属的业绩，这就导致了二者之间经常相互博弈。海尔所探讨的领导力3.0模式把评价的权利交给顾客，变“领导驱动”为“顾客驱动”，变“领导评价”为“顾客评价”，成功地将权利与顾客结合，“使权利成为一个空间，一个能为顾客创造需求、创造价值的空间，这个空间的生成，使所有的权利、义务和利益都与顾客挂钩，也就充分调动了每个人的积极性，大家相互间没有了博弈，都是为了创造自己的利益跟自己博弈”。
领导力4.0：生态型领导
从领导力1.0到领导力3.0，其共同特征是以公司繁荣为目标，致力于打造一个繁荣昌盛、基业长青的企业，这本身并没有错，但是，对于一个采用生态战略的领导者来说，这还远远不够，有时，“公司繁荣”未必“生态繁荣”，这是两回事。如果一个公司的繁荣建立在其他公司利益受损的基础上，生态不仅不会繁荣，反而会萎缩。
自我繁荣，还是生态繁荣？这是两种不同的竞争逻辑，也会催生出两种截然不同的领导力模式。在这里，我们需要了解一个关于外部性的问题，它和生态系统的共赢机制密切相关。
近代英国经济学家、新古典学派的创始人阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）在其经典著作《经济学原理》中首次提出“经济外部性”这一概念，所谓外部性，是指一个人或一个企业的活动对其他人或其他企业产生的外部影响，这种影响并不是在有关各方以价格为基础的交换中发生的，因此，其影响是外在的。更确切地说，外部经济效果是一个经济主体的行为对另一个经济主体的福利所产生的效果，而这种效果很难从货币或市场交易中反映出来。外部性分为两种：正外部性和负外部性。前者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价；后者是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。 [11]
举一个例子可以更容易地理解“经济外部性”。比如，张三喜欢抽烟，因抽烟所造成的空气污染则是一种负外部性，污染的空气对不抽烟的人造成不利的影响，然而，张三却并未为他所制造的负外部性付出代价。
传统的领导力模式将追求“自我利益最大化”设为基本目标，公司的目标是努力扩张，获取利润，同时把所有的外部性都抛给他人，还可以借此在不经意间打击其他竞争对手。这种竞争框架下的领导力模式以自我为中心，将企业自身的利益最大化设为根本目标，将追求公司自身的繁荣作为奋斗的方向。
生态系统的战略逻辑则不同，尽管这种战略逻辑认为系统内个体组织的繁荣是重要的，但这不是最终目标，追求生态系统的整体繁荣才是根本目标。
图14–5展示了生态战略下的领导力4.0模式，在这种模式中，传统的金字塔组织已经演变成平台生态企业，而且权力已经从平台企业延伸到整个生态系统之中。我用虚线表示平台企业的组织边界已经变得非常开放，成为开放式组织。
在领导力4.0模式中，心智思维由原来的“自我”升级为“生态”，利益分配机制由“利己”升级为“利他”。生态思维和利他机制共同构成了领导力4.0的核心特征。
图14–5 领导力4.0：权力向外转移给生态系统中的伙伴阿里巴巴正在向领导力4.0转型，马云提出“普惠式全球化”这一新概念，这也表明阿里巴巴所推崇的领导力4.0模式的核心是普惠和利他。2018年1月16日，我到北京参加了阿里研究院主办的“第三届新经济智库大会”，见证了阿里研究院对未来“数字经济体”的畅想。阿里巴巴早已不只是一个电子商务平台，而是正在逐步演变成一个巨大的数字经济体，它的定位是成为全球通用的商业基础设施，为实体企业有效赋能，成为世界经济变革的关键推动者。
阿里巴巴所倡导的数字经济体是一个巨大的商业生态系统，这一概念已经大大超越了传统企业的业务范畴，颠覆了传统的竞争逻辑，更需要新型领导力模式促使战略的落地和施行。数字经济体是互惠前提下的合作产物，“深化合作、增强互惠”是核心原则。阿里巴巴正在从产业、组织、价值观和领导力等多方面进行重构，以使自己真正成为数字经济体。
数字经济体不同于传统工业经济时代中的巨型企业，不能以自我利益最大化为最终目标，它的战略逻辑是以“普惠利他”的原则来构建“命运共同体”。马云认为，人类已经进入到“普惠式全球化”的时代，在这个时代，全球化不再只服务于少数国家和少数跨国公司，而要服务更多小国家、小企业甚至小人物。阿里巴巴始终“相信小的伟大”，这也是数字经济体的典型特征，人人都有平等的数字权利，基于这一权利，每个人都可以最低的成本连接世界。这带来的不仅是经济变革，更是社会变革，数字经济体将引领世界进入更平衡、包容和公正的新时代。
不仅仅是阿里巴巴，海尔、苹果、亚马逊、丰田汽车、西门子都在构建数字经济体，它们正在引领管理4.0时代生态领导力的转型与变革，未来，传统的巨型企业需要向“普惠式生态化”组织转型，而中小型企业则需要选择一个与自身业务一致的生态系统，融入进去，和生态一起繁荣，这不仅考验的是领导者的战略判断力，更需要领导者们重塑领导力。
生态系统的本质是“利益共同体”，在一个利益共同体中，必须内化其所有外部性，它需要完全不同的领导力模式，需要能够承担起责任、降低负外部性、提升正外部性的领导力。
和阿里巴巴一样，海尔也推出了自己的生态化战略，并且明确地提出了领导力的变革方向，张瑞敏将海尔新型的领导力模式概念化为“管理无领导”。他所提出的“管理无领导”并不是要在企业中取消领导者，而是要改变传统领导力模式下“领导者和追随者”之间的关系，要创造一种适合网络组织的新型领导力模式，而这种新型的领导力模式也成为“人单合一”管理模式中最重要的软实力。
在海尔的“管理无领导”模式中，领导者的角色被界定为生态型领导者，核心职责主要是成为“资源接口人”和“创智赋能者”。张瑞敏赋予领导者这一新的角色，是和海尔的平台战略相匹配的。海尔的使命是颠覆传统企业的边界，构建一个无边界的海尔，并最终搭建一个“并联平台的生态圈”。而支持这一战略转型的限制性要素实际上是资源和人才。为了完成这一使命，在资源上，海尔需要从“依靠企业自身资源求发展”转变为“整合全球一流资源求发展”；在人才上，海尔需要从“激励打工者”转变为“赋能创业者”。
从海尔转型的经验来看，传统的企业要想转型成真正的“平台型企业”需要找到“平台化杠杆”，而这个杠杆主要是“资源杠杆”和“人才杠杆”。张瑞敏指出：“现在平台化就要通过资源杠杆。你这个开放的平台有什么呢？过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。那你怎么吸引进来资源？还是《宏观维基经济学》里头说的那句话，世界就是我的研发部。如果我能通过接口人，把大量的资源接进来，那这个资源杠杆就不得了。”
从海尔的研发系统转型来看，张瑞敏的“资源杠杆”理论已经在实践中得到了很好的检验。过去，海尔主要依靠自我研发，但是，互联网时代的技术日新月异，仅仅凭海尔一个企业的力量，根本不可能在全球引领技术的潮流。海尔的研发体系改变了传统研发的思路，利用“资源杠杆”这一战略，建立了开放式创新的模式，将研发人员变成一个一个接口人员，通过他们来对接全球的资源。原来1 000多个研发人员，现在变成了1 000多个资源接口人，并利用海尔建立的交互创新信息平台。目前，海尔已经成功地在全球对接了一流资源，而所有对接的研发资源加起来，已经超过了100万人。
将领导从传统的发号施令者转变为平台企业中资源接口人和创智赋能者，传统企业需要将领导者的角色进行彻底的变革。平台型领导者不追求叱咤风云，也不追求自己成为魅力非凡的超级领袖。他们像堂吉诃德一样，倾听自己内心的声音，恪守着隐忍、价值、奉献、诚信这些基本的美德，以成就他人为责任，以创智赋能来滋润员工的心智。
重塑领导力，需要新的视角。传统的领导力研究关注的是领导者的特质和行为，以及它们与领导绩效之间的关系。我关注的是领导者内在的状态，也就是领导者的心智思维，这是领导力模式最深层次的影响因素，正是领导者的内在状态决定了领导者的绩效。
被誉为现代自我心理学之父的阿尔弗雷德·阿德勒认为，所有的心理现象都可以看作个体为应对未来状况所做的努力，心理发展的过程深受长期目标的影响。对于人类，最重要的事实就是我们总是朝着特定的方向前进。人类精神并不是一个孤立的静止实体，而是由不同“运动部件”组成的集合体，这些“运动部件”具有相同的来源，指向单一的终极目标。精神活动不可能是分散而缺乏统一目标的，我们的行为应该具有一定的方向。如果缺乏建立、延续、纠正和指引人类活动的最终目标，我们将不能思考和感受，不能长期一致地行动。人类的灵魂似乎暗含着一股推动人类朝某种方向前进的力量，人类精神的所有外在表现仿佛都与这种方向相关。 [12]
表14–1 四种领导力模式比较
领导力是一种连接并实现未来的能力。未来，生态战略将是大型企业转型的方向，在一个商业生态系统之中，领导力问题可以浓缩为一个主要矛盾：商业生态系统繁荣的基石是共创共赢，而领导者却仍然固守企业系统的小我意识。从领导力1.0到领导力4.0，是领导者心智思维从企业走向生态，利益分配从企业利益走向生态利益的迭代过程，领导力4.0的核心是秉持大我的生态思维和利他意识，关心生态系统内所有成员企业的福祉和活力。
在一个充满活力的组织中，人们坚信自己能够解决遇到的所有问题，从他们身上看到的是勇气、开放、真诚、责任和奋斗精神；而在一个没有活力的组织中，人们缺乏自信，认为自己不能解决问题，组织在他们眼中是多么沮丧，他们畏缩逃避、自我责备、猜忌迟疑，时刻不忘保护自己。领导力4.0正是让生态系统中的每个人都能找到与未来的连接，获得创造性张力和丰富而有意义的人生，这也是激励的本质所在。在下一章，我将分析这六家世界级的生态企业如何重塑激励模式。
[1] 斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯等著，林爽喆译，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，中信出版社，2017年。
[2] 奥托·夏莫、凯特琳·考费尔著，陈秋佳译，《U型变革》，浙江人民出版社，2014年。
[3] 沃伦·本尼斯，伯特·纳努斯著，赵岑、徐琨译，《领导者》，浙江人民出版社，2016年。
[4] 奥托·夏莫、凯特琳·考费尔著，陈秋佳译，《U型变革》，浙江人民出版社，2014年。
[5] 邓肯·克拉克著，李鑫译，《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》，中信出版社，2016年。
[6] 沃尔特·艾萨克森著，管延圻等译，《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011年。
[7] 加里·哈默，《等级制度的隐性成本》，《中欧商业评论》，2010年第2期。
[8] 沃尔特·艾萨克森著，管延圻等译，《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011年。
[9] 张瑞敏，《海尔在互联网时代的战略创新》，在海尔集团创业28周年纪念庆典上的讲话，2012年12月26日。
[10] “把交响乐团拆散”，张瑞敏和加里·哈默交流，出自：胡泳、郝亚洲编，《张瑞敏思考实录》，机械工业出版社，2014年。
[11] 阿尔弗雷德·马歇尔著，刘生龙译，《经济学原理》，中国社会科学出版社，2007年。
[12] 阿尔弗雷德·马歇尔著，刘生龙译，《经济学原理》，中国社会科学出版社，2007年。
