重塑激励：实现共同使命
人是目的，而不是工具。……人具有一种自己创造自己的特性。
——德国哲学家 康德
2018年，香港交易所进行了引人注目的重大改革，允许“同股不同权”的公司在香港申请上市，新规定自2018年4月30日起执行。这一重大改革对高科技独角兽企业来说无疑是一个巨大的利好消息。这是继1989年之后，香港交易所重新启动“同股不同权”机制。投资界人士对香港交易所的改革大加褒扬，称其为香港资本市场24年来最重大的IPO改革。
香港交易所推动这一改革的重要原因是“不想再因‘同股同权’的限制错失优质公司”，尤其是高科技独角兽企业。传统企业基本上采取“同股同权”的股权架构，但是，像阿里巴巴等一些互联网科技公司采用了“同股不同权”的股权架构，这种股权架构让企业创始人和高管团队在股权较少的情况下依然可以继续控制公司。2013年，阿里巴巴曾打算在香港交易所上市，但当时因无法满足“同股同权”的条件，无奈之下，于2014年转而在美国纽约证券交易所挂牌上市，出售12%的公司股份，当日市值超过了2 300亿美元。在互联网企业中，阿里巴巴的市值仅低于谷歌，比亚马逊和脸书都高，IPO交易筹集了250亿美元，成为美股历史上最大的IPO。 [1]
阿里巴巴在美国上市时，采用的就是“双重股权结构”，当时创始人马云持有阿里巴巴8.9%股份，投票权占了42.5%，而投资人通过二级市场上购买的股票，则是一股一票。这种“双重股权结构”的设计不仅让马云的管理层对阿里巴巴有更大的经营话语权，更是体现了马云对人力资本价值的重视。在第四次管理革命时代，人的价值第一，知识型员工已成为与企业共创价值的主体，人力资本成为比货币资本更重要的资本。在马云“以人为本”的管理思想和核心价值观里，“人”是阿里巴巴集团最大的资本。
三种合伙人机制：实现共同使命
“人的价值第一”这一理念越来越多地得到企业家的认同，但是，用什么样的机制才能激发每一个个体与企业共同创造价值呢？这是企业家们在管理模式转型中苦苦思索的问题。
合伙人制度，这一广泛应用在律师事务所、咨询公司且具有很长历史的治理模式在今天似乎又开始焕发活力了，老树长出了新芽。一股推动合伙人制度的暗流在悄悄地涌动，其中不少推波助澜者将自己“装扮”成这方面的顶级专家，到处振振有词地兜售自己的“救企良方”和“秘籍”，让一些资历尚浅的企业领导者信以为真，把“合伙人制度”视为解决业绩不佳、转型困难问题的“灵丹妙药”。其实，实施合伙人制度对企业的整体管理水平有很高的要求，这一制度有许多前提条件，在条件不具备、时机不成熟的情况下盲目推行合伙人制度，不啻于在伤口上撒把盐，让企业的业绩更加糟糕。
我就亲身见证过一家公司“邯郸学步”带给自己的痛苦，公司推行的合伙人制度让企业的管理陷入混乱，至今仍然在痛苦中挣扎。从2014年至2016年，该公司的业绩连续三年下滑，董事长和高层管理团队都有很大的压力，但一直未找到扭亏为盈的妙招。2017年初，一个偶然的机会，该公司的董事长参加了一个关于合伙人制度的课程，兴奋异常，似乎找到了起死回生的机会。公司于2017年4月开始推行全员合伙人制度，进行股权改革，以“风险共担、利益共享”为原则，强行要求每一个员工根据职位层级出资购买不同比例的股权，并把员工的整体固定薪酬下调，以彰显与公司同呼吸、共命运的大局观。
强制推行全员合伙制度的结果如何呢？这家企业的“全员合伙”制度差一点酿成“全员散伙”的悲剧。公司90%的员工都反对推行这项制度，不少员工一气之下辞职离开，他们认为自己受到了欺骗，公司不是通过全员合伙建立共享的利益机制，而是试图集资套钱，推卸责任，分散风险。这场由公司董事长主导的“全员合伙制”闹剧草草收场，但是，对员工士气所产生的负面影响却难以在短时间恢复过来。
如果应用得当，合伙人制度能够成为企业的战略动力机制。合伙人制度之所以能够重新焕发活力是因为越来越多的企业开始挑战传统的雇佣制度，比如阿里巴巴、华为和海尔等企业在实施合伙人制度时，对原来的传统雇佣模式和组织模式进行了重塑。它们认为合伙人制不仅仅是一种激励手段，更不是一种分散风险的手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。中国人民大学的彭剑锋教授认为，合伙人制度是一个涉及战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构，甚至包括领导力重塑的系统工程。
马云曾经多次表达这样的观点：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙人制度上升到企业战略竞争力的高度？因为阿里巴巴的合伙制不仅通过“同股不同权”的股权架构设计解决了人力资本对企业的控制权与在经营决策中的话语权问题，而且成为阿里巴巴的战略动力机制和人才发展的长效机制。
在阿里巴巴的合伙机制中，合伙人委员会是对合伙人进行选拔和管理的最高权力机构，承担着合伙人的选举、管理、考核、激励等重要职责。2010年，阿里巴巴开始实施合伙人制度，截至2018年，阿里巴巴共有36位合伙人，合伙人拥有董事提名权。阿里巴巴的合伙人主要包括永久合伙人和普通合伙人两类，前者不管股权发生什么样的变化，都是永久合伙人，后者的合伙人身份则会根据时间等因素发生变化，比如普通合伙人退休后就成了荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。通过与各资本投资方签署的一系列协议，马云及其合伙人团队用不到10%的股权，获得了70%以上的经营决策话语权，这是货币资本和人力资本博弈后的结果，可谓是有钱的出钱（指阿里巴巴的机构投资人和公众投资人出钱），有力的出力（指合伙人团队或核心高管团队出力），利益上保证了资本方的收益，经营上保证了创始人及合伙人团队的控制权与话语权，双方各得其所，相得益彰。 [2]
阿里巴巴的合伙人都不同程度地拥有阿里巴巴的股权，我将这种合伙人称为“股权合伙人”。股权合伙人机制以“股权”为纽带，将合伙人的利益和企业的利益紧紧捆绑在一起。
和阿里巴巴不同，华为公司创造了另外一种合伙人模式，在这种合伙人模式中，合伙人未必真正拥有公司的股权，而是享有公司的收益分享权，我将这种合伙人称为“价值合伙人”。
华为从1997年开始推广实施虚拟股权计划，参与这项计划的员工实际上就是华为的“合伙人”，尽管华为公司内部并没有大张旗鼓地宣称“合伙人”这一概念。华为的大多数合伙人所持有的股权是“虚拟的”，只享有利润分红权。相比股权合伙人机制，这种合伙人机制有更强的灵活性，如果一个合伙人离开了华为，他的股权就必须强制退回到公司的股权池里，华为可以将这部分股权拿出来激励新加入的合伙人。
华为合伙人机制的核心是“价值贡献”，是以“价值”为纽带的合伙人机制，而且是以动态价值作为股权激励的核心。华为通过对合伙人价值贡献的评估来决定他是否享受股权激励，应该享受多少股权激励，当合伙人不能为公司创造价值时，股权就被回购。价值合伙人制度既将合伙人的利益与公司整体利益捆绑在一起，又能够激发合伙人的持续奋斗精神，因为，对于任何一个合伙人而言，创造价值是最大的资本，如果他只躺在过去的功劳簿上而不能继续为公司创造价值和贡献，他的合伙人身份可能随时会被取消。
海尔的合伙人机制更加复杂和多元，在海尔的生态系统内孵化出了许多小微企业，比如小帅影院、雷神科技等，这些小微企业的高层管理者属于“股权合伙人”，他们对自己的公司拥有独立的控制权，海尔只是这些小微企业的投资人之一。
海尔还创新和发展出了一种新的合伙人模式，我称之为“平台合伙人”模式。这种模式的核心是以“契约”为纽带，海尔构建管理平台，让合伙人在平台上自主创业，依据契约获得相应的报酬和奖励。一个典型的案例是海尔的“车小微”平台。在这个平台上，合伙人自己购买车辆，产权属于自己，然后可以在通过审核后加盟海尔的物流配送系统，通过海尔搭建的平台，每天抢单、送货、安装、维修，在同一个平台上共创价值，依据契约共享收益。
海尔还将平台合伙人模式推广到海尔的共享中心，比如海尔的财务共享中心就实行了平台合伙人机制，以前的财务管理模式是由业务部门提出申请，财务部门按部就班地处理业务。在平台合伙人机制下，这一流程得以颠覆，业务部门将需求发布到平台上，财务共享中心的人员进行“抢单”，及时处理，并根据处理的业务量获得自己的“薪酬”。这种机制将传统的财务工作人员变成了“平台合伙人”，他们在海尔的共享平台上进行抢单，获得报酬，多劳多得，不劳不得，就像是独立的自主创业者一样。
图15–1显示了由阿里巴巴、华为和海尔创造的三种合伙人模式：股权合伙人、价值合伙人和平台合伙人。这三种模式不是相互割裂、相互排斥，而是相互依存、协同发展的。在每一家公司内部，有时会同时实施这三种模式。
合伙人制度将企业与员工之间的关系从雇佣关系转变为合作关系，管理模式也从“控制”向“赋能”转型。在控制型的管理模式中，管理者总是处心积虑地寻找制约员工行为的诀窍，总想千方百计地去“控制”员工，恨不得在员工头上安一个跟踪器，将事事皆掌控在手心之中。赋能则不同，它颠覆了传统的雇佣制度，将员工从原来的“打工者”变成价值共创者，大家共同创造价值、分享价值，从而激活每一个个体内在的动力。
图15–1 三种合伙人机制
不管实施何种合伙人制度，企业都需要强调“共同使命”的重要性，利用共同的使命感和价值观来赋能员工。“道不同，不足与谋。”如果员工认同公司的发展目标和价值观，就会不断改变自己的行为以适应公司的要求。IBM前CEO小托马斯·沃森说：“分析任何一家存在了多年的企业，就会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于‘信条’的力量及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。为了生存和成功，任何一个企业首先要建立一套完善的信条作为所有政策和行动的前提，并忠诚地拥护这些信条。”
合伙人制度不能单独发挥作用，领导者要将共同使命和合伙人制度融合起来，塑造一个美好的前景以激励成千上万名合伙人持续奋斗。《孙子兵法》中说“令民于上同意，可与之死，可与之生，而不唯危”的力量来自“道”，这个“道”就是企业的共同使命。比如，阿里巴巴筛选合伙人的一个重要标准就是高度认同阿里巴巴的企业文化，而对于所有合伙人而言，他们的重要职责就是推广和践行阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
价值酬：打造“共益”和“共享”的生态圈“合伙人”改变的不仅仅是员工的身份，而且会重塑企业的薪酬制度。
从薪酬制度过去100多年的演变来看，主要有三种被广泛应用的形式：计件薪酬、能力薪酬、职位薪酬。
在泰勒的科学管理时代，计件薪酬大行其道。泰勒科学管理的一个核心思想是“提高报酬的前提条件是提高效率”，这条原则至今依然有很大的价值。为了衡量产业工人的效率，计件制度是最有效的一种制度，相应地，计件薪酬就成为主要的薪酬制度。这种制度能够体现“多劳多得”，而且非常透明，工人们能够自己计算出每天的报酬。时至今天，计件薪酬依然在许多生产型企业得到应用。
能力薪酬是依据人的能力计发报酬，这种薪酬制度和计件薪酬有很大的不同。计件薪酬关注的是结果和产出，能力薪酬关注的是任职者的能力。在这种制度中，员工的能力被分为若干等级，不同的等级对应不同的薪酬。然而，事实上对人的能力进行评价和分级是非常困难的事情，目前世界上尚没有一套非常完善的能力分级方法。常规的做法是根据职称来评定个人的能力，比如在一些技术型企业里，技术人员被分为助理工程师、工程师、高级工程师等不同的级别。这种制度潜在的假设是，能力级别越高的人所产生的绩效越高，应该得到更高的工资。然而，事实通常并非如此，一些低级别的技术人员也许会有更大的创造力，会创造出更大的成果，但是，他们的工资却和其产生的绩效不相匹配。况且“能力”只是“绩效”的过程要素，高能力不代表高绩效，甚至会出现一种怪现象：高能力低绩效。可想而知，这种制度的结果只能是扼杀员工的“成就感”。
第三种薪酬制度是职位薪酬。这种制度假定每一员工都固定在一个职位上，然后可以根据“职位价值”的大小来确定薪酬标准，员工之间的薪酬差异主要体现在职位价值的差异。职位薪酬制度有两个前提条件：职位相对稳定，能够对职位价值进行客观的评价。然而，在今天看来，这两个条件似乎都正在发生变化。第一，随着组织从传统的科层式组织结构转型为网络化组织结构，职位越来越不稳定，职责越来越呈现高度动态化，职位薪酬存在的根基正在发生动摇。第二，尽管薪酬管理专家们开发了详尽的职位价值评价量表，比如常见的职位价值评价要素包括能力、知识、解决问题、工作责任等，但是，这种“要素评价法”只是对职位说明书的静态评价，和任职者的动态绩效贡献并没有什么直接关系，评价是主观的，而非客观的，偏差自然就非常大。
海尔在转型中对薪酬制度进行了颠覆式的变革，抛弃了曾经长期执行的职位酬，创造性地提出了“人单酬”。顾名思义，人单酬是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算报酬的核心依据。那么，什么是“单”呢？“单”就是用户价值，“单”的大小就是员工为顾客创造价值的大小，因此，人单酬是基于用户价值的薪酬制度，是用户付薪的制度，这一薪酬制度将“员工”（人）的薪酬和为顾客创造的“价值”合一，即“人、单、酬合一”。
我将海尔创造的人单酬定义为“价值酬”（CBV， compensation based-on value）这是未来企业薪酬制度变革的方向。在价值酬制度中，计算员工薪酬的依据是其为顾客创造的价值，创造的价值越大，得到的报酬越高，在海尔被称为“高单和高酬”。所以，为了得到更高的报酬，小微企业必须时刻清晰地知道自己的顾客是谁，并要持续关注顾客需要什么样的价值，没有了顾客价值，就没有了员工的薪酬。
知道自己的用户是谁，这是人单酬的必要条件，但还不是充分条件，只有为用户创造差异化的增值，企业才有超额利润，员工才有高薪酬。仅仅知道自己的用户是谁，却不能为用户增值，就会陷入同质化的价值竞争，企业同样不可持续，这样的人就是零价值的员工。 [3]
海尔的“价值酬”机制是一个开放和动态的体系。它的开放性表现在“为有能力人的着想”，薪酬并没有上限，只要能够完成第一竞争力的目标，创造第一竞争力的价值就能获得上不封顶的报酬。当然，这种开放性也带来了薪酬的动态性。如果小微企业不能创造第一竞争力的价值，则可能得不到任何报酬，甚至会出现亏损。
华为也构建了自己的“价值酬”体系，但它没有像海尔那样完全抛弃职位薪酬体系，而是在职位薪酬体系的基础上通过增加长期激励计划来体现对员工价值和贡献的认可。华为实施了名为TUP（Time Unit Plan，时间单位计划）的激励计划，这是一种虚拟受让的“递延＋递增”奖金激励计划。比如，一位员工在2018年被授予了10万单位的TUP，当年没有分红权，第二年（2019年）可以获得1/3分红权，第三年（2020年）获得2/3分红权，第四年（2021年）获得全额分红权，第五年（2022年）在全额获取分红权的同时，还进行面值增值结算，同时对这10万个TUP单位的权益进行清零。TUP面值的计算与虚拟受限股的股价相关。比如：授予资格时虚拟股的价格是1元，5年后虚拟股增值到3元，TUP对应的权益增值为2元，这是典型的“递延＋递增”模式，通过“递延”激励员工长期为公司创造价值，通过“递增”与员工共享利益增值。
谷歌的薪酬体系和华为类似，它为员工保留了基于职位的薪酬，同时，加大了价值酬在整个薪酬收入中的占比。谷歌的每一位正式员工都持有公司的股票，并且同时享有股票期权。谷歌公司每年都会根据员工上一年度所创造的价值，来决定授予股票期权的数量。价值贡献大的员工，会得到更高的工资、奖金和股票期权，从而保障员工的整体收入与价值贡献充分匹配。尤其值得一提的是，谷歌公司在发放奖金时，并不简单地根据员工的工作量或者项目结果来分配，而是对项目的价值进行评估。即使某个项目当下未能直接产生结果，但未来有前景，员工照样可以得到比较丰厚的奖金，这种价值酬的目的是鼓励员工为未来创造价值。
表15–1比较了四种薪酬制度的异同。
表15–1 四种薪酬模式的比较
尽管我们不能简单地以“对”或“错”的标准来衡量薪酬体系，事实上也不存在绝对正确或者绝对错误的薪酬制度，任何企业都需要根据自身行业特点来设计独具特色的薪酬制度，但这并不意味着我们不能对薪酬制度进行评价。我认为至少可以使用两个标准来评价薪酬制度：（1）对员工的激励程度；（2）对顾客价值的满足。
这两个标准相辅相成。第一个标准是薪酬制度设计的初级目的，任何一种薪酬制度的核心都是为了激励员工的创业和创新，激发员工的斗志和激情，让员工获得成就感；第二个标准是薪酬制度设计的最终目的。企业激励员工的目的是让员工能够为顾客创造价值，进而为企业赢得利润。也就是说，第一个标准是第二个标准的基础，我们常说“只有满意的员工才能带来满意的顾客”，正是这个道理。
首先，从激发员工的成就感这个标准来看，价值酬能够非常强烈地激发员工的成就感，而职位酬和能力酬相对较弱。按照戴维·麦克利兰的成就理论，成就需要能够激发人们争取成功，希望做得最好。而价值酬机制恰恰为员工做得更好、做得更出色提供了驱动力。第二，从满足顾客价值这个标准来看，价值酬和顾客价值紧密地关联起来，而职位酬和能力酬则和顾客价值的联系相对较弱。
另外，相比价值酬，职位酬和能力酬显得封闭和静态。它们的封闭性表现在事先僵化地将薪酬固定下来，而且和任职者为顾客创造的价值关联不大，任职者更多是接受上级领导者的事后考核和评价。这种封闭性的直接结果是薪酬高度静态，固定薪酬比例过高，忽视了员工的绩效表现和其为顾客创造的价值，容易出现“干多干少一个样”。
价值酬是以“动态价值”为中心的薪酬制度，体现了平台型企业所坚持的“共益”和“共享”两个核心原则。
共益，即共同增益。益的本质是“利他”，生态系统中的每一个个体和每一个成员企业要致力于研究如何创造价值，如何通过价值创造让整个生态圈增值，生态系统成功的关键是其成员企业要坚守“利他主义”。在阿里巴巴上市融资250亿美元后，马云表示“未来十年，阿里要打造一个真正了不起的生态系统”，而打造生态系统的最核心品质就是“利他”。
如果一个生态系统中的企业仅仅秉持功利理性的原则来关注自我利益，它就像是建立在一个流沙上的共同体。这种共同体缺乏利他精神，尽管它可能会因为企业成员之间的契约合作而形成虚假的繁荣，但只会是昙花一现，不会形成能够持久发展的利益共同体。
共享，即共同分享，它是平台生态圈的本质所在。社会思想家杰里米·里夫金在其《零边际成本社会》一书中指出，人类社会将进入“协同共享的新经济制度”时代。他的基本观点是，技术革命可以让生产力达到极致，因此可以让边际成本接近于零，而一旦生产的边际成本接近于零，商品和服务也将近乎免费，产品和服务的免费使得人们不再重视对产品的所有权，更看重产品和服务的使用权，从而催生了共享经济制度。
在一个生态系统中，其成员之间遵循“共享”的基本原则，这种共享主要体现在两个方面：资源共享和价值共享。依据资源共享原则，平台的建构者可以通过设立资源共享中心，为成员企业提供服务；依据价值共享原则，平台的建构者也可以通过设立共享的利益分配机制，激励成员企业为整个生态圈创造价值，而价值酬则是体现价值共享的核心制度。
共治：激发“成就感”与“合作精神”
从1998年至今，谷歌公司每周都会召开一次由全体员工参加的TGIF（Thank God.It’s Friday，感谢上帝，又到周五了）会议。公司的创始人和高层管理者都会参加，并向员工介绍公司一周内发生的重大事件，也常常针对某一个热点问题进行辩论，与会人员则可以直接向谷歌最高领导层发问，提问自己关心的任何关于公司的问题。
谷歌公司的管理模式以推崇与员工“共治”而闻名，TGIF会议是谷歌共治模式的重要组成环节。
什么是共治？共治既尊重个体的权利又尊重集体的权利，而且把两者兼顾得很好。共治是让商业生态系统良性运转、生机勃勃的核心机制。在一个生态系统中，只有每个参与者都能够各自贡献自己特有的东西和智慧，才能够造就整体的成功。这背后的逻辑其实很简单：既然没有人知道所有答案，也没有人拥有所有技能，那么，一群能干的、博识的、敬业的人围绕着相关议题进行深入讨论就最有可能产生好政策。可以说，知识互补和管理共治是卓越生态组织中的一对孪生姐妹。 [4]
作为一家互联网高科技公司，谷歌推崇共治管理的首要原则是“以用户为中心”，以提供最佳的用户体验为核心任务。在谷歌十诫（即最核心的十个价值观）中，第一诫就是“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来”。这是共治的基石，也是共治的方向。共治不能偏离为用户创造价值的方向，正是在这一方向的指引下，谷歌采取了充分授权的共治模式。比如，谷歌公司实施的“20%自由管理时间”模式，就充分体现了员工的自治权。谷歌允许员工使用20%的工作时间自由想象、自由创造，而不必考虑目前手头的常规工作。
我们鼓励员工，在常规项目之外，能花20%时间去从事他们认为对谷歌最有益的事。这将带来更多的创造性和创新。我们许多重要成就都将以这种方式实现。
谷歌允许、鼓励员工花20%的时间进行自由思考，不仅尊重了个人自我管理的权利，更是为集体带来了创造力。每一个人都有挑战自我的成就动机。但是，在传统的管理模式下，员工完全陷入了琐碎的工作之中，根本无暇思考未来，也无法唤醒员工内心挑战自我的斗志。和大多数传统公司不同，谷歌不仅看重员工完成当下任务的能力，更看重“野心勃勃的创意”。在谷歌，公司鼓励员工不要把眼光盯在提高“10%”这样的目标上，而是要追求“10倍速”的创新。目标的挑战越大，带来的成就感越大。“10倍速”的计划还被称为“登月计划”。尽管大多数“10倍速”项目可能会失败，但是一旦有项目成功，就将给谷歌带来革命性的变化。
海尔也强调生态系统的共同治理。海尔意识到平台生态系统的健康发展是所有成员企业赖以生存和发展的基础和保障，因此，它鼓励生态系统中的每一个小微企业树立“生态命运共同体”的发展理念，从整个生态系统的高度，共同谋划、同舟共济，协同推进创业生态系统的治理。海尔所提出的“管理无领导”其实就是对共治模式的探索。这种模式强调去层级化、去中心化、去职位化、去官僚化，推崇小微企业进行自我管理模式。
谷歌和海尔的案例表明，共治的两个核心机制是“契约机制”和“信任机制”，前者在制度层面上解决成员企业之间的交易关系，后者在文化层面上解决成员企业之间的合作关系。契约和信任相辅相成，共同维系着创业平台生态系统中所有企业的长期合作与发展。
“共治”还可以激活合作，让各参与方共同创造价值。
合作是个既古老又新颖的话题，也是个热点研究话题。在社会科学领域，横跨几十年的研究并不多见，然而，哈佛大学所开展的格兰特研究（the Grant Study）则历时了70多年。这项研究始于1937年，研究团队选取了268名哈佛大学的学生，主要是以1943级及1944级本科学生作为实验对象。研究团队想跟踪研究这些美国的精英如何成为“人生的赢家”，当然，研究团队也观察了这些精英为何经历了人生的惨败？
基于这项著名的研究，哈佛大学教授乔治·维兰特在2012年出版了《那些比拼命努力更重要的事》（Triumphs of Experience ）一书。维兰特教授在书中得出的核心结论是：人际关系的温暖程度（WOR，warmth of relationships）对美好生活具有最大的影响。研究发现，这些哈佛毕业生在经济上的成功主要取决于是否和周围的人都有良好的关系，而且在一定程度上，美好生活和经济上的成功和智商的关联不大。研究结果还表明，那些在“温暖关系”指标上得分最高的对象，最高年薪水平明显高于平均水平。智商处在110～115区间的人和智商高于150的人在收入上没有明显差异。
这一研究结果是如此简洁、清晰、有力，没有超出常人的想象，听起来非常合理，美好生活也没有什么独门秘籍，持续提高人际关系的温暖程度是获得美好生活的关键！
良好的合作可以让人际关系越来越温暖，这是人们对彼此的需求。神经生理科学家发现，人脑的构造先天性地使人需要并享受社会合作，这是大脑的生理需求。如果我们拥有和他人良好的合作关系，大脑会发育得更好。从社会合作中，我们会获得有意义的人际关系，这种关系使我们更快乐、更健康、更有创造力。换言之，人际关系的温暖程度越高，美好生活的指数越高。
激发员工参与共同治理是良好合作的基础，而后者是有效工作所必需的，这是人类的决定性特征之一。2016年初，谷歌宣布发现了组成完美团队的核心要素。谷歌多年来分析了一百多个工作团队的访谈内容与资料，结果发现，团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员彼此密切沟通的程度。也就是说，“友善待人”和“认真参与”是完美团队的两个核心特征。
“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德·蒙洛迪诺在其著作《潜意识：控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”
那些不懂得、不善于合作的人，社会智商极低。无视大脑的基本需求，长期下去将会造成不可逆转的生理缺陷。不管是哈佛大学的格兰特研究，还是谷歌的团队研究，研究结果都给我们的快乐人生指出了清晰的方向：只有合作，才能成为真正的人生赢家。这也正是世界级企业为什么致力于推动“共治”的原因所在，这是激励的至高境界。
[1] 邓肯·克拉克著，李鑫译，《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》，中信出版社，2016年。
[2] 彭剑锋，《小米、阿里、万科、华为、温氏，事业合伙制的五种模式》，凤凰科技，tech.ifeng.com/a/20170923/44695443＿0.shtml。
[3] 《不知道自己用户是谁的人是冗员，不能为用户增值的人是零价值的员工》，《海尔人》，2011年3月30日，总第981期。
[4] 肯尼斯·霍博、威廉·霍博著，丁丹译，《清教徒的礼物》，东方出版社，2016年。
