变革：在万物互联的时代制胜未来
人生最重要的价值在于觉醒和思考的能力。
——亚里士多德
我们已经进入第四次管理革命时代，这次管理革命将会对传统的商业模式、管理模式和领导力造成巨大的颠覆，任何一家企业，任何一位管理者都无法“独善其身”，都需要为迎接这次管理革命做好准备并付诸行动。
面对第四次管理革命的挑战，本书中的六家世界级企业都已经扬帆起航，开始了艰苦卓绝的探索，它们的探索已经给我们积累了许多宝贵的经验。大多数的企业都站在同一起跑线上，都刚刚起步，这些领先的生态企业所获得的经验和教训，可以让我们避免犯同样的错误。
有不少企业家朋友问我：海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田、西门子这六家企业是否已经转型成功？坦率地说，我真的不知道答案，也不知道该如何判断和定义一家企业的成功。每当我回答这个问题时，我总爱引用张瑞敏的一句广为人知的话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”尽管我无法回答这些企业是否“成功”，但是我可以肯定地回答：这些企业都拥有伟大的战略家，在伟大战略家的领导下，这些企业的每一次转型和变革都能踏准时代的节拍，它们的战略节奏与时代同频共振，“因时而变”是这些世界级企业永恒不变的法则。
张瑞敏、马云、史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯、丰田喜一郎、维尔纳·冯·西门子等都是伟大的战略家，但他们的使命感和战略思维不是与生俱来的。相反，他们是乐观、坚毅、有梦想的行动派，他们信奉“知行合一”，他们擅长于在转型与变革的过程中学习如何进行战略思考，并付诸行动。正是学习能力和变革的勇气使他们成为卓越的领导者。亚里士多德告诫我们，人生最重要的价值在于觉醒和思考的能力。我发现，觉察未来的能力是领导者的核心能力，所有的战略家都对自己的未来有一个清晰的愿景，履霜坚冰至，他们都能够见微知著，对未来有敏锐的洞察力。当然，仅仅能看到未来，并不能成就伟大的战略家；要成为伟大的战略家，还必须知道如何走向未来。换言之，战略家不仅要“知”，更要“行”。
“V＋”模式：构建生生不息的生态系统在本书的开始，我提出了企业在第四次管理革命时代，在ABCDE（人工智能、大数据、云计算、区块链、边缘计算）等技术的冲击下，企业需要思考的三个核心问题：1.我们创造的价值是什么？（方向）
2.我们能不能创造价值？（能力）
3.我们是否有动力持续创造价值？（活力）
第一个问题有关企业的愿景、使命、战略和方向，它的核心是战略生态。
第二个问题有关企业的数据、共享、体验和知识，它的核心是组织平台化，即平台赋能。
第三个问题有关员工与顾客的角色、领导力与激励机制，它的核心是价值共创。
为了应对第四次管理革命的挑战，海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田、西门子这六家世界级生态企业对这三个问题进行了深入的思考，并坚定不移地推动转型，它们的转型有一个共同的方向：构建生生不息的平台生态系统。这是在万物互联的物联网时代，这六家世界级的企业所找到的共同答案，具有战略共性。
在本书中，基于我对以上六家世界级生态企业的比较研究，我将平台生态系统定义为：平台生态系统是以资本、数据、知识为连接力，以共享、共治、共益为竞争力，以战略生态、平台赋能和价值共创为驱动力，拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和顾客相互依存、协同进化的“价值共生体”。
有一位企业家朋友问我：本书所研究的这些超大企业拥有强大的资源优势，可以实施生态化战略，作为中型企业，是否也能够采取生态化战略呢？其实，我写这本书的目的就是要给大量中型企业的转型提供理论指导和实施路径，不管是海尔、阿里巴巴这些超大型企业，还是大量的中小型企业，战略生态化都是一个重要的战略选择，只不过战略生态化所包含的内容和举措不同而已。我非常同意张瑞敏对未来企业发展战略的判断，他认为，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。
我将未来的企业分为两种：生态企业和专业企业，前者是超大型的企业，比如海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田、西门子等，它们的战略目标是构建生生不息的平台生态系统，或者数字生态共同体。专业企业则是某一行业领域中的“精一冠军”，即在某一产品领域专注、聚焦，成为专业化冠军，类似德国企业中的“隐形冠军”。和生态企业相比，“精一冠军”的生态战略不是发力去构建生态系统，而是要融入生态企业所构建的生态系统之中，在生态企业所构建的数字生态共同体中，构建自己的“平台生态圈”。尽管在万物互联时代，我们强调企业之间的共生、共赢，但竞争并未消失，反而有加剧的趋势，而且粉饰了它的面目，从企业个体之间的竞争升级为生态系统之间的竞争。我们想象一下，在生态企业构建的生态系统中，成千上万的“精一冠军”企业组成一个紧密的价值共生体，它们共生共赢、协同进化、生生不息。
基于对本书中六家世界级企业商业模式和管理模式的研究，我把这些世界级企业正在构建的模式定义为“价值＋”模式，即“V＋”模式。“V＋”模式就像是指导企业转型的“战略地图”，将有助于企业家们“知行合一”，在迷雾中不至于迷失转型和变革的方向。
在本书的写作过程中，如何实现“价值共生”是我一直思考的核心问题，找到解决问题的钥匙并不是一件容易的事情。我始终认为，哲学是管理的灵魂，哲学思维是解决管理问题的金钥匙。当我思考生态企业的商业模式、管理模式时，经常体悟《道德经》中的这句话：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”我常常自问：平台生态模式是否也遵循这个哲学逻辑呢？
某一天的早晨，我在去办公室的路上经过一座小桥，桥下的河水波光粼粼，偶尔有鱼儿跃出水面。鱼儿的一跃，让我灵感乍现。我突然有所领悟，中国哲学中天、地、人三才生万物的论断正好解决了做什么、能不能做、谁来做这三个核心问题。刹那间的顿悟让我异常兴奋，似乎触摸到了“思之思之，鬼神通之”的奥妙。
“三才之道”出自《易经·系辞下》：“《易》之为书也，广大悉备。有天道焉，有人道焉，有地道焉。”
《易经》中的哲学思想认为，天道、地道、人道之三才之道化育了万物。《孙子兵法》也有这方面的论断，要想取得战役的成功，需要天时、地利、人和。
什么是企业的转型之道、变革之道、发展之道？我认为就是“价值”这两个字，它蕴含了企业经营管理的所有密码。人的价值最大化是任何企业发展、创新、行动的根本之道，是我们思考转型与变革的出发点，也是归宿，一切工作都是为了价值的创造。
孔子讲自己的哲学是“一以贯之”，平台生态企业的哲学正是“人以贯之”。所以，我认为践行“人的价值最大化”就需要遵循八字原则：企业即人，各正性命。
“企业即人”是海尔集团首席执行官张瑞敏所奉行的经营之道，他把企业经营之道总结为9个字：企业即人，管理即借力。企，止于人。人止了，企业就停止了。企业，不就是“人之业”吗？从本质上来说，平台生态企业就是让有共同梦想的人在一起建功立业的场所，因此，平台企业的领导者要有“通天下之志”的志向。海尔之所以能转型为平台企业，其根本的动力就是来自“企业即人”的经营理念。
“企业即人，各正性命”，是平台生态企业的“大道”。人人都是CEO，人人都是创客，人人都是创业家，这是许多企业创业孵养平台的经营目标。但是，CEO、创客、创业家这些只不过是让人们实现自己志向的角色或者载体而已，平台生态企业的核心使命是让每一个人实现自己的价值和意义，让价值最大化。
价值为本，本立而道生。天行健，自强不息。天道代表的是战略，即战略生态，主要包括愿景使命、战略方向、成长路径等。比如，愿景使命是整个生态圈的“心灵”，它具有自强不息、强健不已的特征，这种自强不息的精神恰恰让人体会到“自我实现”的生命意义，这是人类进步的驱动力。
战略为“天”，能力为“地”，战略决定能力，能力影响战略，战略与能力共同孵养小微企业。所谓“天无私覆”，越来越多的领导者意识到，由于共享经济的发展，使用权和所有权的不断分离，战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。“天无私覆”道出了平台企业战略的独特性与核心思想，在这一核心思想的指导下，平台生态企业的战略与定位和传统企业有很大的不同。
地势坤，厚德载物。地道代表的是能力，即平台赋能，主要包括数据智能、资源共享、价值体验、知识智慧。比如，生态系统是高度开放和共享的。结构的开放性和平台的共享性体现的是“厚德”之精神，生态企业的平台能力越强，越能够赋能“精一冠军”企业以创造价值。
能力服务于战略，与战略共同生养和孵化创业企业，所谓“地无私载”，道出了平台能力的包容性、开放性、协同性。立地之道为“柔与刚”。“刚柔相济”是设计平台能力结构的核心法则。所谓“刚”，是指平台能力中的数据与智能；所谓“柔”，是指平台能力中的知识与智慧。
人，为万物之首，是创造价值的主体。在生态系统中，赋能还应禀受“人道”。立人之道即为“仁与义”。什么是仁呢？仁的本质是“无分别心”，无分别心就是平等之心，正所谓“仁者爱人”。什么是义呢？“义”被称为“天下合宜之理”，义是相对于私利而言的公义，是一种高级形态的共享机制。“仁义相融”代表的是价值共创，是生态系统中生态企业、“精一冠军”们在协同共生中所应遵循的共同准则，是生态系统健康与和谐发展的支柱。因此，践行“人道”，我们需要以“仁义相融”作为平台企业孵养创业企业的核心原则。在此原则下指导下，我们需要重塑组织、重塑顾客、重塑领导力、重塑激励机制（见图16–1）。
图16–1 “V＋”模式：天道、地道与人道行动：重塑领导、战略与组织
无疑，“V＋”模式为企业在物联网时代进行全面转型提供了战略地图和实施路径，但坐而论道不如起而行动。事实上，我们已经开始行动了，我们正在致力于在企业中推广和应用“V＋”模式，帮助企业构建或者融入一个繁荣昌盛的生态系统，并不断获得持续的竞争优势。2018年，我和同事们对香港创业创新研究院的战略进行了重新定位，将研究院定位成第四次管理革命时代的“企业数字化转型高端智库平台”。我们分别在香港、北京、深圳、上海、青岛及美国硅谷和丹麦哥本哈根建立了合作研究网络，构建了跨国的研究战略联盟，数十位在战略管理、组织管理、创业创新领域的优秀学者加入了我们的研究平台。我们的核心宗旨是“共享智慧、共赢未来”，并合作创建了覆盖平台战略、商业模式、知识网络、产业互联网等多个主题的联合创新实验室，这些实验室会定期发布最新的转型案例。
转型是一个系统工程，牵一发而动全身。基于对企业转型案例的深度研究，我曾经提出一个转型公式，即转型=商业模式×管理模式×领导力n 。图16–2展示了企业在转型过程中最重要的三个要素：领导力、战略与组织。从转型公式也可以看出，转型不仅仅需要清晰的战略——它是对未来的判断，同时需要在商业模式和管理模式上进行创新，提高组织的能力和战略执行力，更需要有强有力的领导者支持。正如马云在世界浙商大会上海论坛上演讲时所言：“什么叫战略？战略，是考核一个领导者对未来的判断力。什么是判断力？看问题的广度、深度、角度。经济不好，一定有不好时候的机会；经济好，一定有巨大的灾难。战略是对未来的判断力。战役能力是组织能力。战术是执行力，就是员工素质。”
图16–2 重塑领导、战略与组织
在我看来，员工素质中最重要的是领导者的素质。没有领导力的转型，就不可能有企业的转型。任何模式，不管是商业模式，还是管理模式，都是组织领导力的具体呈现，它们都浸透着领导者的智慧。我深刻地体会到，在组织转型中，领导力是“因”，模式是“果”。领导力是组织转型的“支点”，没有这个支点，就很难撬动商业模式和管理模式的转型。香港创业创新研究院所创办的颐元书院主要聚焦于“重塑领导力”这一核心要素，通过线上线下一体化的培养模式和课程体系，为企业提供领导力开发的全面解决方案，帮助企业培养卓越的领导者，以引领企业进行转型。
为了帮助企业找到重塑战略和组织的方向和路径，我们成立了产业互联网实验室与管理X.0创新实验室。前者聚焦于产业与互联网的融合，重点是研究如何重塑战略；后者聚焦于管理与互联网的融合，重点是研究如何重塑组织。我们与企业联合成立相关实验室，与企业协同工作，共同寻找转型的方向，探索未来商业模式和组织模式的创新路径。尽管这两个实验室为企业战略转型提供具体的指导方案，但是，方案并不是由实验室的研究人员“闭门造车”做出来的，而是集合了企业管理者的智慧，由实验室与企业共同制订出战略转型的方案和路径，这种方案具有很强的操作性、实践性，也体现了战略与执行一体化的管理思维。
我之所以将创新实验室命名为“管理X.0创新实验室”，是受到埃森哲高级常务董事埃里克·谢弗尔与海尔集团董事局主席张瑞敏的启发。埃里克·谢弗尔在其专著《工业X.0》中专门探讨了数字时代的工业转型。在这本书中，谢弗尔表达了与工业4.0甚至工业5.0等提法不同的观点，他认为用户要的不是产品本身，而是通过产品带来的服务方案。换句话说，他认为，物联网时代产品经济即将终结，替代它的是服务方案经济。也许是受到埃里克·谢弗尔的启发，张瑞敏提出了“生活X.0”的概念，来指代物联网时代的美好生活。张瑞敏表示，“X”代表不确定，这一“不确定”有两层含义：一是指代物联网时代，用户的个性化美好生活需求是各不相同的；二则意味着企业要无止境地去求解，通过创造生活场景及时满足用户需求，将用户的即时需求变成即时价值。因而，“定制物联网时代的美好生活”是对企业与用户在物联网时代的关系最恰当的注解。
尽管我在本书中提出“第四次管理革命”（管理4.0）的概念，但我深知，在物联网时代，数字技术、人工智能等新兴技术的快速迭代将深刻影响甚至颠覆传统的组织形式，由此带来的管理变革速度不断加快，管理4.0可能在未来的数年里进化到5.0，甚至6.0，我用X.0来表示管理的不确定性，管理X.0创新实验室的使命是帮助企业在不确定的时代里寻找转型的大道，重塑组织，塑造竞争优势。
变革是知行合一的学问，它是艺术，更是实践。变革忌讳空谈，空谈误企，唯有行动和躬身实践才是检验变革的唯一标准。只有行动起来，才能发现自己的不足。为什么许多管理者不善于行动，是因为他们害怕挑战自己。变革之旅，实乃是自我挑战之旅，它挑战的是传统的思维、传统的习惯、传统的观念，它需要向曾经成功的过去说再见。我们发现，如果仅仅给企业提供一个解决方案，并不能有效地帮助企业推动变革，因此，我和同事们将“行动学习”模式引入变革过程之中，开发设计了“精一冠军工作坊”（JYC工作坊）这一项目。每个季度，香港创业创新研究院的专家们都会与加入该项目的企业管理者进行为期两天的研讨，讨论在实践中遇到的问题，目的是帮助企业在行动中寻找答案，在实践中提升能力。
变革的风险在刚刚显现的时候最容易把控，这就要求变革者要见微知著，要万分小心，不仅开始就要力图把事情做好，还要敏感地发现问题所在，将风险控制在最低。这就是为什么张瑞敏等海尔的高层领导者都会亲临变革的第一线，了解变革推进的实际困难和问题，及时发现问题，制定出相应的策略。
我们在帮助企业推进变革的过程中，发现只有坚持慎终如始的原则，方能有效推动变革。任何时候都不能麻痹大意，要像最初变革时那样保持着激情和敏锐的洞察力。行百里者半九十，最后十里才是真正的考验。我们深刻地意识到，变革是一趟只有起点没有终点的旅程。通过“精一冠军工作坊”，我们让企业的领导者将变革变成一种工作习惯，培养他们恒久如一的变革心态。
变革：迷思、秘方与正道
2018年12月29日，我到四川成都参加第九届动态竞争国际论坛，该论坛由著名华人战略管理学者、动态竞争理论创始人陈明哲教授发起、创立，论坛讨论的主题是如何应对不确定性带来的挑战。许多企业的领导者都已经深深地感受到物联网的高速发展正给企业的战略带来前所未有的挑战。自2016年被确定为“物联网元年”以来，物联网的发展可谓如火如荼，正在对多个行业产生巨大的冲击。根据思科公司的预测，到2020年，市场上将有多达500亿台互联设备，将实现万物互联。物联网正在将技术、经济和文化三个要素整合起来，孕育一场新的变革风暴，没有一家企业能够不受这场风暴的影响。
无论我们对未来多么乐观和期待，未来的30年注定是一个全球化经济高度动荡和发展，具有高度不确定性的时代。在不确定性的环境中，企业如何制定战略？如何做出选择？如何识别企业的战略性任务？如何推动战略转型？如何应用“V＋”模式？针对这些问题，我们可以从动态竞争理论中获得启发，这一理论的核心框架是“觉察–动机–能力”（AMC）模型。该模型强调驱动竞争响应或者战略行为有三个核心要素：觉察到竞争对手的行动；有响应的动机；并且有能力做出响应。
如果没有觉察，我们就不会响应和行动。然而，觉察并非易事，它的前奏通常是“迷思”。事实上，不确定的竞争环境通常给我们带来的是迷茫，这就像是在雾中前行，我们很难看清楚前行的方向。
在本书中，我将战略定义为“感知、连接并实现未来的能力”，这个定义包含了感知、连接和实现三个要素，核心为“未来”，基础是“感知”，也即“觉察”。尽管感知未来非常难，我们却必须努力提高“感知”的能力，正是感知能力的高低把平庸的领导者和卓越的领导者区别开来。
“深度思考”有助于提高感知能力或者觉察能力，当我们面对不确定的发展环境时，迷茫并不可怕，可怕的是我们在迷茫中丧失了思考的能力。倘若不能对企业的战略和组织模式进行深入思考，“迷思”就变成了“迷失”，丧失了方向感和动力源。
面对未来，我们需要深思的问题是：我到底是谁？我将走向何处？我如何走向那里？这三个问题关乎企业或个人未来的战略定位和发展方向，是我们首先需要觉察的核心问题，也是采取战略行动的基础。
即使觉察到行动的方向，我们也未必就会采取行动。行动来源于动机，即我们采取行动的理由。知难，行更难。任何一个行动都会遇到障碍，结果也充满不确定性，对成功的过度渴望让我们丧失了对失败的包容，这使得我们常常有极大的动力去寻找“秘方”。
管理的“秘方”是什么？我认为“秘”就是内在的觉悟，“方”就是明确的方向。秘方，就是通过内在的觉悟找到未来明确的方向。面对越来越不确定的发展环境，许多管理者往往不知所措，急于寻找“秘方”，但是，任何事情都有其本源，只有掌握了这个本源，才能觉悟到未来的方向。我始终认为，创造价值是制胜未来的本源，也是真正的“秘方”。
面对未来，寻找管理的“秘方”，我们需要回答三个问题：我能够创造什么价值？这些价值具有第一竞争力吗？以上价值是顾客所需要的吗？
创造价值是行动的动机，但是，如果没有价值创造能力，企业所描绘的价值也只能是“水中月”“镜中花”。
走正道，是一个人创造价值最根本的能力，他人无法模仿，无法复制。“正”是“止于一”的智慧，“正道”二字蕴含着中国传统文化中的无量智慧，是战略之基、管理之魂。
正道首先是“正心”，而“正心”则是“止于至善”的修行，就是“去人欲，存天理”。正心，修行的是一颗光明之心，就是要找到每个人自己的那颗本真之心，只有本真的，才是光明的。“不知道自己不知道”，是许多领导者面临的最大问题。很多人不知道自己身上的宝藏，有些人一直在苦苦追寻，而这种寻找只是“求于外物”，方向错了。“道”其实就在自己心中。
正道其次是“立志”。有光明之心，必有鸿鹄之志。否则，光明之心便没有了“着落处”。凡有大成就者，莫不有远大志向；凡是卓越领导者，莫不有雄心壮志。古今之成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。使命源于立志，志大者使命也更加宏伟。正如王阳明所言：“学问不得长进，只是未立志。……持志如心痛，一心在痛上，岂有工夫说闲话，管闲事？”
面对未来，“走正道”需要我们回答三个问题：我的光明之志是什么？我最大的优势是什么？我如何让每一个人发挥优势？
越是在动荡的环境中，越需要提升自身的能力，在思考战胜他人之前，先让自己立于不败之地。正如《孙子兵法》中所言：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”
面对挑战，我深深地体悟道：变革既是战略，又是责任。当我们迷失方向，找不到变革的大道时，不妨用心体悟禅宗六祖惠能大师在《坛经》中所说的几句偈语，它们不仅蕴藏着无穷的能量，更可帮助我们时刻避免偏离变革的“正道”。
离道别觅道，终生不见道。
波波度一生，到头还自懊。
欲得见真道，行正即是道。
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所有的组织管理，其实都是要回答时代的问题，都需要因时而变。今天的组织管理要回答的一个最大的时代问题，就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它。曹仰锋博士的《第四次管理革命》恰逢其时，这本书回答了在万物互联的时代企业如何进行战略转型、如何重塑组织管理模式，以及如何实现价值共生三个问题。这本书基于对六家世界级企业转型的深度研究，所提炼的“V＋”模式能够给正在推动转型与变革的企业家提供有价值的帮助。
——陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长毫无疑问，我们的社会已经全面进入了移动互联时代，而移动互联技术正在成为当今企业面临的最大颠覆力量。如何面对这样的百年未有之变局？企业要做出怎样的改变，才能成为引领时代的企业，形成基于移动互联技术的竞争优势？这绝不仅仅是技术问题，而是需要在全新管理理论指导下进行组织重构。大的变革通常是从认知变化、新观念的产生和理论突破开始。这本书正是为此而著，恰逢其时！
——毛基业，中国人民大学商学院院长、教授仰锋老师的这本《第四次管理革命》从六家全球领先企业的管理实践中，高度凝练出了“V＋”模式，从战略、组织和人这三个维度，指出了企业数字化转型的三大要义——战略生态、平台赋能和价值共创，一定会成为物联网时代背景下企业家和创业者的案头书。虽然这本书的书名中有“革命”二字，但读者能从本书中获得的价值，还不仅仅是管理革命之道，而是无论过去和未来发生多少次管理革命，都不变的天道、地道和人道。
——路江涌，北京大学光华管理学院教授、《共演战略》作者在万物互联的时代，企业管理范式将迎来新的变革。曹仰锋教授革命性地提出了价值共生的第四次管理革命理论体系，揭示了管理从效率导向转向价值导向，乃至意义导向的大趋势。基于海尔等国内外一流企业的最佳实践，曹博士的管理4.0模型对中国企业在数字经济、共享经济时代进行价值共创的战略框架、商业生态体系和领导力具有极大的指导意义。
——陈劲，清华大学经济管理学院教授，《清华管理评论》执行主编我们看到，形势正在飞速地变化，这个形势的变化是由技术和人的思维带来的。新的商业模式正在给我们带来突破性的、超越想象和感知的变化。《第四次管理革命》这本书正是从“技术和人”两个维度深刻揭示了当今企业在互联网时代所面临的管理挑战。结合对六家世界级“变革巨人”的深度研究，曹仰锋博士提出了企业应对挑战的12条战略路径，每一条战略路径对应着企业转型所需要解决的一个核心问题。相信这本书能够给管理者在不确定性的竞争环境中找到制胜未来和持续发展的方向与原则。
——忻榕，中欧国际工商学院管理学教授兼副教务长（欧洲）
平台化和生态化，是近年来企业管理的大方向和大趋势之一，这方面的书籍，乱花渐欲迷人眼。曹仰锋老师的《第四次管理革命》，从管理发展史的角度对生态战略做了定位，并以“价值共生”为主线，创立了独到的“V＋”模式。最重要的，这是从六大前沿企业的管理实践里提炼出的实施生态化的具体路径，总结为“端云网一体化”演进，可谓理论实践合一的集大成者。欲知生态战略，此书值得一读。
——滕斌圣，长江商学院副院长、战略学教授此书集中探讨世界四次管理革命的演变历程，很有新意，值得认真阅读。曹仰锋博士关于企业在第四次管理革命中战略转型的方向与我对生态组织“三台架构”研究的结论基本一致，尤其是企业从产品导向转向平台导向，又进一步转向生态导向的基本演变历程。我衷心希望读者能从此书中获得有益启发，并以此有效促进企业尽快实现生态商业模式与生态组织架构的同步转型。
——李平，宁波诺丁汉大学李达三首席教授、美国创新领导力中心大中华区研究总监第四次管理革命正在动态化重塑市场边界、需求形态、竞争格局，所带来的管理体系迭代要求比之前任何时代都要复杂。曹老师从共享、共融、共生、共赢的新商业文明与逻辑视角，在这本书中系统阐述与解构了未来管理变革的方向、原则、形态、内容甚至规则，让人很受启发，是其继《海尔转型：人人都是CEO》后又一部具有高度思想引领性的力作！
——纪纲，罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁在万物互联的时代，传统的商业模式和管理模式正遭遇前所未有的挑战，曹仰锋博士的《第四次管理革命》出版得恰逢其时。基于对六家世界级企业转型战略的研究，这本书所提出的“V＋”模式为企业应对物联网时代的挑战提供了战略方向指引和方案实施路径。我对曹博士的研究成果非常认同，也深受启发。晶澳正在实施“五化”战略，坚定地向数字晶澳、智能晶澳、生态晶澳转型。我衷心地希望更多的企业家能够从本书中获得有益的启发，找到企业的转型方向。
——靳保芳，“中国管理模式50人＋论坛”成员、晶澳太阳能公司董事长
基于对海尔、苹果等六家世界500强企业战略转型的深度研究，曹仰锋博士创新性地提出了“V＋”模式，并将“价值共创”视为商业模式创新的核心原则，这一模型对指导企业在物联网时代转型具有重要价值！它让每个领导者深入思考战略的本质是什么，企业是否有动力持续创造价值。对于这本书的研究结论，我深有同感。36年来，温氏集团一直坚持一个核心理念：“精诚合作，齐创美好生活”。当前，我们正从这个核心理念出发，构建一个包含核心扩张圈、战略布局圈和延伸拓展圈的“价值共创生态圈”。
——温志芬，“中国管理模式50人＋论坛”成员、温氏股份董事长这本书通过对六家世界级企业转型的研究，对当下企业践行“平台生态战略”提出了“V＋”模式理论，尤其是结合战略制定和实施路径做了非常务实的阐述。特别是提醒企业要以价值为中心，来建立共赢、共享、共生的模式，可谓是直指管理转型和变革的本质。
——徐洁平，全球领先科技创新加速器和投资公司Plug＆Play中国区CEO
这本书穿越管理百年，不仅创造性地提出了第四次管理革命的管理理论，而且也为应对时代挑战的管理实践者们提供了方法论与解决方案。本书围绕“创造的价值是什么”“能不能创造价值”“是否有动力持续创造价值”三个核心问题而展开，提出了“V＋”模式。这不是单纯的理论推演，而是基于优秀企业的管理实践研究得出的结论。关于书中很多有价值的发现，我也很有体悟和认同，比如，曹博士提出的“共生是价值创造的不二法门”“价值共生是物联网时代企业转型的指南针”等。2019年，金蝶正在执行“直达共生”战略，其中的思想、举措与书中的观点不谋而合。
——徐少春，“中国管理模式50人＋论坛”创始发起人、金蝶国际软件集团董事局主席
中信出版集团
目录
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前言
第1章 管理百年：从“效率第一”到“价值第一” 第一次管理革命：科学管理（1901—1940年）
第二次管理革命：人本管理（1941—1970年）
第三次管理革命：精益管理（1971—2000年）
第四次管理革命：价值共生（2001年以后）
第2章 变革巨人：由“产品企业”向“生态企业”转型 海尔：打造无边界的“星际生态”
阿里巴巴：构建未来的商务生态系统
丰田汽车：构建移动出行生态系统
苹果：重新定义未来的世界
亚马逊：孕育全球最大的商业生态系统西门子：全球工业数字化领域的领导者第3章 “V＋”模式：生态企业“价值共生”的战略路径 战略：从产品到生态的演变平台：赋能生态系统的“黑土地”
价值：创造共同繁荣的“命运共生体”
“V＋”模式：在“模糊性”和“复杂性”中引领战略转型第4章 共同愿景：生态系统的“灯塔” 模因：文化进化的驱动者生态系统的“模因组合”
愿景：灯塔与引擎
使命：动力与意义
“共享”与“内化”
方向对了，就不怕路远
第5章 战略4.0：构建生生不息的生态系统 经济模式：从“规模经济”到“生态经济”
战略思维：从“竞争”到“共赢”
战略定位：从“专业化”到“生态化”
三种战略转型路径
第6章 生态模式：数字化、智能化与生态化 商业模式：端云网一体化终端互联：将产品变成“智能连接器”
数据智能：持续提升客户体验
价值网络：开放、柔性与协同
演进模式：“软硬一体”与“线上线下一体”
成长模式：内外共生的“双轨制”
