变革巨人：由“产品企业”向“生态企业”转型善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
——《孙子兵法》
如果你喜欢看电影，我推荐你看一下科幻电影《终结者》。著名电影杂志《电影周刊》在评选20世纪最值得收藏的一部电影时，《终结者》荣居第一。这部科幻影片将时间推到公元2029年，地球被核武器毁灭，人类也几乎被消灭殆尽，此时的地球由人类自己研制的全球高级计算机控制系统“天网”完全统治。剩下的人类在领袖约翰·康纳的领导下与电脑“天网”英勇作战。“天网”为了战胜人类，制造了时光逆转装置，派遣“终结者”——机器人杀手T–800回到1984年，去杀死约翰的母亲康纳·莎拉，以阻止约翰的出生。约翰发现了这一阴谋，攻占了实验室，凯尔·里斯自愿通过时光隧道回到1984年去保护莎拉，扑朔迷离的剧情自此展开。
《终结者》给我的启发是，人类是自己的终结者，也是自己的拯救者。人类用自己研制的武器摧毁了地球，又依赖自己的智慧和力量让地球获得重生。地球的“终结”与“重生”让我联想到管理的“超越”与“回归”。当我穿越管理的时光隧道，惊奇地发现，管理的百年历史实际上就是一个不断被“超越”、被“回归”的过程，而在这个超越与回归的过程中，管理者是管理的终结者，也是管理的拯救者。
在第1章，我提出管理的历史正发展到第四次管理革命的前期，这次管理革命还将持续，并给企业在前三次管理革命中所形成的管理模式和商业模式带来颠覆性的冲击。
为了从全球管理进化的视角来分析第四次管理革命时代企业转型的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和新机制，我采取多案例对比的研究方法，样本企业都是世界500强。
我共选取了六家分别来自中国、美国、德国和日本的“变革巨人”进行深度研究，它们的转型战略基本代表了世界企业转型的方向。这些企业分别是海尔（Haier，中国）、阿里巴巴（Alibaba，中国）、苹果（Apple，美国）、亚马逊（Amazon，美国）、西门子（Siemens，德国）、丰田（Toyota，日本）。
表2–1列举了这六家企业的基本特征。
毋庸置疑，这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期坚持推行组织持续变革与转型，是第四次管理革命时代的转型引领者。它们的转型方向是一致的，即向生态型企业转型。这六家企业分别代表两个不同的阵营，一个阵营是传统企业，另一个阵营则是互联网企业。其中海尔、苹果、西门子和丰田属于第一阵营，它们都出生于传统行业，正在从传统产品型企业转型为生态型企业；而阿里巴巴和亚马逊则天生拥有互联网基因，它们正在从互联网企业转型为生态型企业。
表2–1 研究案例：“变革巨人”特征对比从发展历史来看，这六家企业都不是新创企业，而是“连续创业者”，最年轻的阿里巴巴成立于1999年，已有20年的发展历史，它们都是典型的领先且成熟的卓越企业。
图2–1数据显示，2018年，在世界500强企业榜单中，排在前四名的国家分别是美国（126家）、中国（120家）、日本（52家）、德国（32家），这表明以上四个国家的企业是推动全球管理进步的重要力量，因此本书所选择的案例具有全球代表性，涵盖了北美、亚太、欧盟三大经济体。
而从2017年全球十大市值企业榜单来看，本书所选择的苹果（第1名）、亚马逊（第5名）、阿里巴巴（第7名）均位列其中，它们代表了世界上最受认可的商业模式。而且，苹果和亚马逊这两家企业在2018年一度成为市值突破1万亿美元的企业，创造了资本市场上的传奇。
在所有的六家企业中，来自中国的海尔集团非常独特，它不仅连续9年成为全球白色家电第一品牌，而且给全球的管理界贡献了丰富的管理思想。哈佛商学院分别在1998年、2015年、2018年开发了三个关于海尔变革的案例，这在企业界也是非常罕见的。 [1]
每一家企业都有不同的转型故事，探究它们转型背后的奥秘最好的方式就是先简要回顾它们转型的背景、历史和关键决策。让我们先从中国的海尔开始。
图2–1 主要国家世界500强企业数量对比（1995—2018年）
备注：1.各年份为《财富》世界500强榜单发布年份；2.中国数据包含香港、台湾。
海尔：打造无边界的“星际生态”
2018年9月20日，我到青岛参加由海尔集团和加里·哈默尔管理实验室联合主办的第二届“人单合一”管理模式国际论坛。张瑞敏在演讲中介绍了海尔的生态圈模式和最新转型战略，海尔正在构建基于“生态圈、生态收入、生态品牌”的“三生体系”，它不仅是海尔集团在物联网时代创造的一种管理新范式，也是践行其“星际生态”战略的重要基础。 [2]
“为用户持续创造价值”是海尔每一次转型的根本目的，张瑞敏更是把“为用户创造价值的能力”视为海尔的核心竞争力。在海尔的“星际生态”战略模型中，用户被视为“恒星”，所有资源方都并联在一起并不断进行自我优化与扩展，为创造用户价值而协同服务。海尔战略转型的基本逻辑是：生态圈的中心是用户，除了产品收入之外，更需要产生生态增值收入，所有资源方共创，以产生源源不断的创业机会，在此基础上形成用户终身信赖的生态品牌，最终实现围绕用户这颗“恒星”打造无边界、无限增值的“星际生态”的目标。
海尔是从产品企业向生态企业转型的典范，它的转型历史可以追溯到1984年。从1984年到2018年，海尔的转型历史可以分为三个大的阶段。
第一个阶段是从1984年到2005年，在这20年间，海尔先后践行了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）和国际化战略（1999—2005）。海尔转型的一个重要策略是坚持战略模式和管理模式同步转型，张瑞敏非常认同哈佛商学院的阿尔弗雷德·D. 钱德勒（Alfred D.Chandler）教授关于战略与结构的理论，即所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织结构。张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系：“战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体。当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重，说明企业还没有真正转过去。” [3]
在这一转型哲学的指导下，海尔将战略模式转型与管理模式转型同步起来，让二者相互协同、相互支持，极大地提高了战略执行力。比如，全面质量管理模式匹配了名牌战略，OEC管理模式 [4] 匹配了多元化发展战略，市场链管理模式则与国际化战略匹配起来。 [5]
在2005年之前，海尔的创新主要以产品为中心，虽然在管理、流程、产品、技术、品质等多方面进行了突破式创新，但从本质上来说，海尔仍然是一个产品导向型企业。
海尔转型的第二阶段是从2005年到2012年，这一阶段的战略是全球化战略。相应地，张瑞敏创新性地提出了“人单合一”管理模式来匹配这一战略。在全球化方面，海尔加大了对海外企业的收购力度。2011年，海尔并购日本三洋的白色家电业务；2012年，海尔并购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克（Fisher & Paykel）。
在此阶段，互联网的兴起对传统企业发起了很大的挑战，海尔的转型目的就是利用互联网来打造平台型企业。“人单合一”管理模式在本质上是平台企业管理模式，它在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索和创新，加速了海尔向平台企业转型。
海尔转型的第三阶段是从2013年开始到现在，这一阶段的战略主要是网络化战略，并将“人单合一”管理模式升级为共创共赢生态圈模式，目的是推动海尔转型为生态企业。“人”从员工升级为全球创客，“单”从用户需求升级到用户价值，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
在全球化方面，2016年，海尔以55.8亿美元收购了美国通用电气公司的家电业务（GEA），全面加速了海尔的全球化进程，并开始将“人单合一”管理模式应用到通用。目前，海尔在全球布局了八大品牌：统帅、海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、GEA、Candy，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
在此阶段，海尔转型的主要方向包括以下两个方面：战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各相关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭为开放的互联网节点，颠覆科层制组织，变为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。
2016年，海尔提出以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新生态。海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推动企业向生态企业转型。 [6] 我在《海尔转型：人人都是CEO》一书中详细地介绍了海尔自1984年以来所实施的管理变革。 [7]
在构建生态企业方面，最引人注目的是，海尔开发了COSMOPlat（Cloud of Smart Manufacture Operation Plat），它是全球第一个以用户为中心的产业互联网平台，核心目的是赋能海尔生态圈中的产业和小微企业。COSMOPlat以用户体验为中心，为企业提供智能制造转型升级的大规模定制整体解决方案，从产品传感器变为用户传感器，实现由大规模制造向大规模定制转型，最终构建企业、用户、资源共创共赢的新型生态体系。
图2–2展示了海尔自1991年至2018年的营业收入和增长率。2018年，海尔全球营业收入达到393.83亿美元（约2 661亿人民币）。
图2–2 海尔集团1991—2018年营业收入与增长阿里巴巴：构建未来的商务生态系统
1999年，阿里巴巴由以马云为首的18人在中国杭州联合创立，后来，这18位创始人被称为“阿里巴巴十八罗汉”。阿里巴巴的业务开始于B2B（企业对企业）网站（Alibaba.com），但是，和美国B2B网站不同的是，马云将阿里巴巴B2B业务的顾客定位为小企业，他将其称为“虾米型企业”。“美国的B2B网站服务的企业就像鲸鱼一样。但是，海中85%的鱼都是虾米那么大的，见过捕虾致富的，没有见过捕鲸致富的。”这是马云从电影《阿甘正传》中得到的灵感，在这部电影中，主人公阿甘在一场暴风雨后终于捕捞到了虾，赚了第一桶金。 [8]
马云和阿里巴巴是幸运的，在企业创立不到一年的时间里，先后从两大国际著名投资机构香港高盛、日本软银分别融资500万美元、2 000万美元。这两次里程碑式的融资让阿里巴巴在互联网泡沫时期度过了生存危机。 [9]
尽管阿里巴巴解决了创业期的资金问题，但是它一直没有找到赢利模式。2000—2002年堪称互联网企业最黑暗的三年。2000年美国纳斯达克指数达到峰值，随后一直下跌，颓势持续了两年多时间。互联网神话破灭，互联网公司的股票低迷不振，一片哀鸿。比如，2000年8月，网易的股票价格只有IPO（首次公开募股）时的1/3。因为阿里巴巴在当时并不是上市公司，没有遭受资本市场的冲击，但是它赢利能力很弱，所以通过削减成本、增加收费项目，奋力让自己“活下去”。
2002年末，阿里巴巴的B2B业务开始逐渐好转，此时，马云开始思考布局新的业务领域，开辟“第二曲线”，准备进军中国的消费性电子商务领域。转机始于2003年，当年5月10日，淘宝网（Taobao.com）正式上线。由于受“非典”的影响，数百万人开始在网上购物，淘宝网一下子就火了起来。2003年10月18日，阿里巴巴推出了在线支付解决方案——支付宝，这更有利于消费者在家中上网购物。2004年2月，日本软银再次领投淘宝网，几家投资机构共注资8 200万美元，这笔资金为淘宝对抗eBay（易贝）起到至关重要的作用。
从2003年到2005年，淘宝网与eBay之间展开了堪称史诗般的市场大战。2003年，eBay在中国C2C（个人对个人）市场的占有率一度超过90%，而到了2005年末，eBay的市场占有率已经下降到不足1/3，淘宝网的市场占有率则接近60%。免费是淘宝网的制胜法宝，不管是买家注册或交易，还是卖家注册或展示商品，都不用支付费用，而收费是eBay模式的核心原则。eBay最终在竞争中输掉了，并于2006年退出中国市场。免费模式和eBay一系列的决策失误成就了淘宝网，使它成为这一市场的领导者。2006年，淘宝网的用户数量达到3 000万，蚂蚁最终战胜了大象。
2007年，阿里巴巴的B2B业务在香港资本市场上市（股票代码1688），这是继2004年谷歌IPO以来最大的互联网IPO事件。上市当天，收盘价达到39.5港元，市值一度达到260亿美元。然而，股价在第二天就开始下跌，当日跌幅高达17%。2008年金融危机爆发，全球贸易量大幅度下降，这也让阿里巴巴的股价开始暴跌。2008年9月，阿里巴巴的股价跌落至IPO价格的1/3。2012年6月，阿里巴巴从香港退市摘牌。
相对于B2B业务的萎靡不振，阿里巴巴的淘宝业务却如日中天。2011年6月16日，阿里巴巴将淘宝公司分拆为三个独立的公司：淘宝网（taobao），C2C业务；淘宝商城（tmall），B2C（企业对消费者）电子商务服务商；一淘网（etao），一站式购物搜索引擎。截至2011年底，淘宝网单日交易额峰值达到43.8亿元。2012年1月，淘宝商城更名为“天猫”。同年，阿里巴巴集团对组织结构进行了大幅度调整，从子公司制调整为事业群制，共设立了淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7个事业群。
2014年是阿里巴巴从“平台企业”向“生态企业”转型的分水岭。当年9月20日，阿里巴巴在美国上市，创造了美国股票市场上的最大IPO事件，融资达到250亿美元。当日开盘价为92.7美元，较IPO定价68美元大涨36.3%。收盘价93.89美元，当日市值为2 314亿美元，仅低于谷歌，比亚马逊和脸书的市值还高。
在美国上市后，阿里巴巴更加坚定地执行生态战略。“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。”这是阿里巴巴面向未来的愿景和使命，阿里巴巴希望赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。同时，阿里巴巴向客户提供商业基础设施和新技术，让他们建立业务、创造价值，并与阿里巴巴的其他生态系统参与者共享成果。
我们旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式，并提升企业效率。我们为商家、品牌及其他企业提供基本的科技基础设施及营销平台，让其可借助新技术的力量与用户和客户互动，以更具效率的形式开展运营。我们的业务包括核心电商、云计算、数字媒体和娱乐，以及创新项目。我们已经建立起围绕自身平台及业务的生态系统，涵盖消费者、商家、品牌、零售商、其他企业、第三方服务提供商及战略联盟伙伴。 [10]
阿里巴巴集团正在围绕着自身平台在全球构筑以“数据驱动”的智能商业生态系统。在阿里巴巴的智能商业生态系统中，主要业务包括电商、云计算、数字媒体和娱乐。其中，电商业务包括聚焦于中国零售市场的淘宝集市、天猫、农村淘宝，聚焦于跨境及全球市场的全球速卖通、天猫国际，聚焦于批发业务的1688.com（中国）、Alibaba.com（全球）；云计算业务主要包括阿里云，这是阿里巴巴未来将投入巨资孵化的新业务，在从IT（信息技术）时代向DT（数据技术）时代转型的过程中，传统的商业模式要转型为智能型商业模式，云计算在其中承担重要角色；数字媒体及娱乐业务包括优酷土豆（在线视频）、阿里巴巴影业、阿里音乐、阿里体育、UC（手机浏览器）；阿里巴巴生态系统中的创新业务主要包括本地生活O2O（线上到线下）业务，高德（地图及导航）、口碑（本地服务）、饿了么（外卖）。 [11]
除了以上三个核心业务之外，阿里巴巴生态系统中还有两个重要的平台业务：金融平台和物流平台。金融平台包括蚂蚁金服和网商银行。2014年10月，阿里巴巴集团组建“蚂蚁金服”统筹整个金融业务，业务涉足支付、征信、借贷、理财、保险、银行、众筹、证券等多个领域。阿里巴巴集团协议收购了蚂蚁金服33%的股权，后者为阿里巴巴生态系统中的消费者及商家提供支付及金融服务。
菜鸟联盟是阿里巴巴智能商业生态系统中的物流平台，成立于2013年。在阿里巴巴的新零售战略中，淘宝和菜鸟是“顶天立地”的组合，即“淘宝为天，菜鸟为地”。菜鸟联盟的战略目标是发展“中国智能物流骨干网”，它由三大网络构成：天网、地网和人网。“天网”是指由数据驱动的云供应链协同平台，强调电子商务及物流数据的交换和分享。“地网”则是线下物流服务站点，让天网的数据能力真正在地上跑起来。“人网”是最后一公里物流服务和基于消费者各种生活场景的便民服务。阿里巴巴将菜鸟定位为“智慧物流平台”，其菜鸟电子面单、物流云将逐步成为行业基础设施。曾任菜鸟首席战略官的陈威如认为：“智慧物流生态圈的平台希望能扮演物流根的角色，像土壤一样为物流业提供养分；也希望能够成为物流行业的心脏，为整个有机体创造生命。”
图2–3展示了阿里巴巴自2004年至2018年的销售收入。数据显示，阿里巴巴是一家高速成长的企业，2018年，阿里巴巴集团收入372.97亿美元（约2 503亿人民币），同比增长58%，创下IPO以来最高增速，净利润达到89.3亿美元（约614亿人民币），同比增长49%。 [12]
图2–3 阿里巴巴2004—2018年营业收入与增长率丰田汽车：构建移动出行生态系统
丰田汽车是一家有辉煌历史且令人尊敬的公司，其创造的丰田管理模式享誉世界，被全球许多管理者奉为精益管理的圭臬，是20世纪制造业管理模式的代表。丰田汽车成立于1937年8月28日，已经80多岁“高龄”了，但是，这家公司没有显现出老态龙钟的感觉，将转型之路走得大胆、快速且坚定。
“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这句著名的广告语向人们展示了丰田汽车的自信，它曾经是一家典型的产品导向型企业，目前正在向生态型企业转型。2016年是丰田汽车转型的一个重要分水岭，这一年丰田对外宣布了转型方向，要从“汽车制造企业”转型为“移动出行公司”（mobility company）。下面，就让我们简要了解丰田汽车的辉煌故事，以及它转型背后的战略逻辑。
丰田汽车的创始人丰田喜一郎在大学学习的是机械专业，他酷爱汽车，对一辆德国DKW（小奇迹）牌前轮驱动汽车进行了两年多的拆装研究，并于1935年8月造出了一辆木制车身的汽车，车顶用皮革缝制。丰田的第一辆小型轿车的样车在1947年1月才试制成功。到了1972年，丰田在日本国内累计汽车产量达到1 000万辆。
20世纪70年代后期，丰田汽车进入快速发展的轨道。1984年，丰田汽车进军美国市场，与通用汽车公司成立合资企业。2002年，丰田汽车占全球汽车市场份额的10%。2003年销量超过美国福特公司，成为全球第二大汽车品牌。2008年销量超过美国通用汽车，为全球汽车销售量第一。丰田汽车和通用汽车在美国市场上进行了史诗般的激烈竞争，最终丰田汽车凭借低成本、品牌高溢价两项看似难以融合的战略，创造了更大的价值空间，从而击败了通用汽车，牢牢地占领了美国市场。2012—2015年，丰田汽车销售量位居世界第一。 [13] 而到了2016年和2017年，丰田汽车被德国大众汽车超越，全球销量位居第二，其中丰田在2017年销售量为1 044.1万辆，而大众的销量为1 074万辆。
2016年是丰田汽车向生态企业转型的元年。这一年，丰田发布了出行解决方案平台MSPF（Mobility Service Platform），提出了“以服务升级驱动利润增长”的新发展模式，并提出打造“移动出行服务平台”这一新的战略定位。丰田的新战略包括三个核心要素：自动驾驶、共享平台和生态共创。
丰田不断加大在提升自动驾驶平台能力上的投入和自动驾驶汽车的开发。2017年1月4日，丰田汽车向全球首发了名为“CONCEPT–爱i”的概念车，这辆小车采用了人工智能系统Yui，能够实现第5级自动驾驶。 [14] 同年，丰田汽车与包括麻省理工学院媒体实验室在内的五家科技公司达成合作，将共同为自动驾驶车辆研发区块链技术；与英特尔、瑞士电信设备制造商爱立信及日本的电装公司、电信商NTTDoCoMo等数家科技公司及汽车公司联合，成立汽车大数据联盟，目标是通过大数据支持智能驾驶、实时数据绘图等新业务。
丰田向自动驾驶转型的速度不断加快，它希望未来能够让车主像用智能手机一样操作汽车。除了自动驾驶之外，丰田还在车的空间上大做文章，未来的汽车空间将是一个服务共享平台，可以连接各种服务，比如餐饮、电商等。
2018年，丰田董事长丰田章男亲自发布了最新的转型战略——“电子调色板”（e-Palette Concept）生态战略，这是在MSPF出行解决方案平台基础上的业务升级，强调“移动即服务”（Mobility as a Service，MaaS），该平台未来将支持多家服务提供商共享一辆车，可以将物流、办公、休闲、销售、餐饮甚至住宿等各类服务场景整合到一个统一的平台上，同时，可以根据服务提供商的需求定制汽车内饰，从而创造出全新的移动服务生态圈。
丰田的e-Palette本质上是以无人驾驶为核心的移动出行商业生态系统，这一生态模式的两大元素是“自动驾驶”和“共享”，该平台可以与多家服务商共同构建一个巨大的商业生态系统。以下是丰田e-Palette生态系统的未来场景：2025年的一天，你准备去上班但临时有工作要处理，一辆联合办公空间We Work提供的e-Palette来接你去公司，路上你可以使用车内的办公设备及时解决你的工作问题。在你结束一天的工作后，一辆共享汽车e-Palette来接你回家，车里的桌上放着你刚刚订的外卖和昨天从亚马逊上买的书。 [15]
我相信这一美好的场景不久就会到来，事实上，丰田已在夏威夷的瓦胡岛推出一项名为Hui的汽车共享服务。这一服务是对自行车租赁、公共交通和拼车应用等移动服务的有效补充。人们可以通过智能手机应用预订并解锁一辆丰田或雷克萨斯汽车，这些汽车被停在特定的预留车位，会员使用智能手机上的Hui应用可以提前找到并预订一辆汽车。 [16]
丰田还发起成立了“e-Palette联盟”，通过这一联盟共同构建生态圈，联盟伙伴都是移动出行领域、汽车领域、服务领域的知名品牌企业，比如滴滴、亚马逊、必胜客、优步、马自达等。这一联盟还在不断扩大，涵盖了汽车厂家、出行平台、电商平台、餐饮平台等多方资源。
图2–4显示，丰田汽车2017年的营业收入达到2 652亿美元，自2008年以来，销售增长明显放慢，这表明丰田汽车正在进行艰难的转型探索。丰田汽车利润丰厚，是世界上最赚钱的汽车企业，2017年的净利润高达225亿美元。 [17]
图2–4 丰田1995—2017年营业收入与增长率苹果：重新定义未来的世界
苹果公司创立于1976年4月1日，创始人包括史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等三人，最初的名字为美国苹果电脑公司（Apple computer Inc.）。
回顾苹果公司的转型与发展历史，可谓跌宕起伏，它甚至在20世纪90年代中期差一点就倒下了。公司的第一个产品是苹果一代电脑（Apple Ⅰ），是乔布斯等人在一个车库里组装起来的。1977年，公司推出了苹果二代（Apple Ⅱ），这一产品被誉为商业上最为成功的个人电脑之一，让苹果公司开创了新的行业，也助力苹果公司于1980年12月12日公开招股上市。
从1981年开始，IBM（国际商业机器公司）开始销售个人电脑，苹果遇到了强劲的对手。由于IBM的个人电脑使用DOS系统，在英特尔微处理器上运行，很快成为市场上的主导电脑，在市场份额上超过了苹果二代。为了应对竞争，乔布斯决定投巨资开发丽萨电脑（Lisa），他希望通过丽萨电脑将图形用户界面革命带到全世界，让它在“宇宙中留下一个凹痕”。当1983年丽萨电脑上市时，这是全球首款将图形用户界面和鼠标结合起来的个人电脑，售价高达9 995美元。但是，这次乔布斯非常不幸，丽萨电脑没有掀起重塑电脑行业的革命，而是几乎无人问津，产品一败涂地。更惨的是，在1985年，因为在麦金塔电脑（Mac）项目上投下的巨大赌注，乔布斯遭苹果公司董事会解雇，被迫离开公司。约翰·斯卡利（John Sculley）接任公司CEO。
1986年至1996年是苹果公司衰落的十余年，其电脑产品主要聚焦在桌面出版与教育等细分市场上，没有革命性的产品，产品线也很混乱，和微软公司因知识产权打了近8年的官司，个人电脑市场份额从20%跌落到5%。1997年，苹果公司亏损10.4亿美元。
1997年，乔布斯创办的NeXT公司被苹果公司收购，他借机重新回到苹果公司，并在不久之后出任CEO。同年8月，在Macworld大会上，乔布斯用平缓的语气说：“苹果生活在一个生态系统里。它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里，破坏性的关系对谁都没有好处。”这是乔布斯重塑苹果公司的第一个关键策略，即结束苹果与微软长达10年的版权和专利争斗，两家公司重新建立战略伙伴关系。乔布斯的激情回归，再加上与微软的合作，给苹果打了一针强心剂。大会当天的交易日结束时，苹果股票收盘于26.31美元，当日涨幅高达33%，这一天的股价暴涨让苹果的市值增加了8.3亿美元，乔布斯将苹果从死亡线上拉了回来。 [18]
乔布斯拯救苹果的第二个策略是“专注做极致的产品”。他认为，苹果已经忘记了如何真正地做好最基本的东西，要想起死回生就需要“努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西”。乔布斯开始大刀阔斧地砍掉一些型号和产品，精简产品线。他设计了一个四方格的产品矩阵，横轴是消费级和专业级，纵轴是台式和便携式，乔布斯认为苹果只需要做四个伟大的产品，每个方格一个产品，把每一款产品都变成世界级的产品。
苹果公司的工程师们高度专注于这四个产品领域，相继开发出了四个革命性的产品：专业级台式电脑Power Macintosh G3、专业级便携电脑PowerBook G3、消费级台式电脑iMac、消费级便携电脑iBook。这种专注战略拯救了苹果，1998年财年，苹果终于扭亏为盈，实现了3.09亿美元的盈利。 [19]
2001年是苹果从产品企业转型为平台生态企业的关键一年，这一年苹果对外宣布了“数字中枢”战略。这一战略以用户为中心，认为个人电脑将成为“数字中枢”，它可以整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机及照相机，用户可以利用计算机连接并同步所有以上这些设备，它也可以管理用户的音乐、图片、视频、信息等。苹果“数字中枢”战略的目标是塑造用户“数字生活方式”。
2001年1月，苹果发布了iTunes软件产品，这是其“数字中枢”战略的重要体现。iTunes软件让移动数字设备和电脑连接起来，实现了多设备资源的共享，让电脑变成“数字中枢”成为可能。比如，Mac机的用户可以利用iTunes软件从CD（激光唱盘）上复制音乐，也可以刻录CD。同年9月，苹果发布了革命性的产品iPod，这是一款数字音乐播放器，它在后来的10年里主导了全球便携音乐播放器市场。苹果将硬件iPod和音乐应用平台iTunes连接起来，开创了“硬件＋软件＋服务”的平台生态商业模式。2004年7月，用户从iTunes音乐商店购买的音乐单曲数量过亿；同年8月，iPod在美国数码音乐播放器市场的占有率高达58%。
2007年，苹果公司推出了智能手机iPhone，并将其与应用程序商店App Store连接起来，这一平台生态模式和“iPod＋ iTunes”模式类似，同样将硬件、软件、服务连接起来。同年，乔布斯将公司名称中的“电脑”二字去掉，更名为苹果公司。苹果战略的核心是将消费电子产品打造成“数字中枢”，连接用户的“数字生活”。
2010年，苹果公司推出了iPad，这是一款便携式平板电脑，使用iPhone OS操作系统，用户可以阅读邮件、看视频、浏览网页等。上市一个月销售了100万台，前9个月卖出了1 500万台。2014年，苹果推出Apple Watch智能手表。2018年，新款Apple Watch已经逐渐成为数字健康领域的“数字中枢”，它能够察觉到用户摔倒，并启动应急电话；可以检测用户的心律不齐、心率慢等问题，而且可以直接获得心电图。
苹果以追求极致的用户体验而著名，乔布斯相信苹果创造的产品能够“在宇宙中引起关注”。他的目标不是制造人们会买的产品，而是要改变数百万人的日常生活方式。 [20]
2018年8月，苹果公司成为人类历史上第一家市值突破1万亿美元的企业，其软硬件一体化的生态战略功不可没。苹果将iPod、iPhone、iPad、Apple Watch等世界级硬件产品和iTunes、App Store等软件服务平台连接起来，通过硬件产品带动内容消费，获得了生态收益。
“活着就是为了改变世界”，这是乔布斯的一句名言。苹果推出iPod播放器和iTunes在线商店，改变了音乐产业；而iPhone手机和App Store则重新定义了移动计算的未来。
图2–5展示了苹果自1982年以来的业绩。2018财年，苹果营业收入高达2 656亿美元，净利润达到595.31亿美元，堪称世界上最赚钱的企业。
图2–5 苹果公司1982—2018年营业收入与增长率亚马逊：孕育全球最大的商业生态系统1995年7月16日，杰夫·贝佐斯在美国西雅图创立了亚马逊公司（Amazon）。据说，贝佐斯使用这个名字，主要有两个原因：其一，这个名字的首字母是A，代表“第一”；第二，亚马孙河是地球上孕育最多种生物的河流，寓意未来的企业生机勃勃。也许这个名字真的代表了“好运”，亚马逊一路高歌猛进，势不可当，改变了人们传统的阅读方式和购物习惯。1997年5月15日，亚马逊在纳斯达克上市（代码是AMZN），IPO价格为18美元，市值约4.3亿美元，而到了2018年9月4日，其每股价格高达约2 040美元，亚马逊成为继苹果公司之后的全球第二家市值突破1万亿美元的上市公司。
亚马逊起步时专注于一个细分但商机无限的业务——网上书店（Amazon.com）。创业初期，贝佐斯采取了两个绝招来吸引用户：其一，丰富且便宜的图书；其二，允许顾客参与评论。这两招吸引了大量用户，1997年，亚马逊的用户数达到了100万，同年，营业收入达到1.4亿美元。
同年，亚马逊研发出“一键下单”（One-Click）功能，并申请了专利。如果顾客以前在网站上购物，且保存了支付和地址等信息，那么，以后购物时就无须再重复提交这些信息，也就是只需一次点击就可以完成购买。尽管这项专利饱受争议，但是却给亚马逊带来了很大的收益，因为它提高了顾客购物的效率，让购物更加便捷。
1998年，亚马逊陷入危机，原因是美国最大的连锁零售书店巴诺书店（Barnes & Noble）在上一年开通了自己的网上书店，凭借在图书市场的优势与亚马逊展开价格战。更糟糕的是，巴诺书店准备收购书籍批发商Imgram，后者是亚马逊最主要的供应商，亚马逊60% 的书籍商品都来自Imgram。幸运的是，这次收购最终失败。从这次危机中，贝佐斯发现了单一销售书籍给亚马逊带来的极大风险。
贝佐斯决定拓展新的产品业务。1998年，亚马逊开始销售音乐CD，初试效果不错，便开始销售DVD（数字激光视盘），电子产品销售业务蓬勃发展。1999年，亚马逊开始在网上销售玩具，但效果一般，库存积压非常严重。
2000年，亚马逊开始向平台企业转型。在这之前，无论销售图书、电子产品，还是玩具，亚马逊都只是一个网上商店，这是一种“产品型”商业模式，其盈利来源是“差价”。亚马逊从产品供应商购买产品，通过网上商店销售给用户，进而获得销售利润。这是重资产模式，亚马逊的库存和周转压力巨大。比如，在1999年圣诞节前，亚马逊购买了1.2亿美元的玩具，但销售不理想，假期结束后还有5 000万美元库存，后来只能降价销售。
亚马逊在玩具销售业务上出师不利，这逼迫贝佐斯创新商业模式。亚马逊开始与玩具反斗城（Toys “R” Us）合作，后者是全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商。新商业模式是，玩具反斗城提供商品与供货商，亚马逊负责网站营运与物流。这是一种典型的平台模式，亚马逊不再负责库存，而是通过自己的网站帮助玩具反斗城挣钱，亚马逊则收取平台费。尝到平台模式的甜头之后，亚马逊利用平台模式与美国家居用品零售商Bed Bath & Beyond、美国在线购物频道等企业合作。
在与多家大型零售商采取平台模式合作后，亚马逊决定建立更加开放的网站平台。2000年11月，亚马逊整合了拍卖和zShops网上商城的业务，推出了第三方开放平台Marketplace，中小商家和个人都可以在Marketplace上开店，展示并出售他们的商品，亚马逊收取交易金额的5%～25% 作为平台佣金。 [21]
后来的发展事实证明，亚马逊的Marketplace成为驱动亚马逊爆炸式增长的“火箭船”。数据显示，2018年，亚马逊的营业收入达到2 329亿美元，Marketplace平台与Prime会员服务、AWS云服务成为亚马逊的三大核心业务。 [22]
但是，Marketplace平台的业务增长并非一帆风顺。事实上，从2001年到2006年，该平台的业务量并没有呈现出爆炸性增长，更多地起到对eBay的防御作用。在这个阶段，亚马逊重点关注的仍然是自营业务，比如在2005年推出的Prime会员服务就极大地促进了平台业务的销售。
Marketplace平台业务的转机出现在2006年，当年，亚马逊市值超过eBay，在竞争中获得了相对优势。更为重要的是，亚马逊强化了自身的平台能力。同年9月，亚马逊上线了两项关键服务：AWS（Amazon Web Services，亚马逊网站服务）和FBA（Fulfillment by Amazon，亚马逊物流服务）。AWS这项服务允许商家利用亚马逊的技术创建自己独立的电商网站，亚马逊的硬件和软件资源有偿提供给第三方使用，包括第三方电商网站，这为开放平台的发展提供了技术保障。后来AWS服务逐步升级为基于云计算的IT基础设施服务，成为亚马逊一个新的业务增长点。FBA对开放平台发展的作用更大，直接为卖家解决仓储物流的难题，亚马逊借助这项服务使其开放平台业务进入快速发展的轨道。 [23]
和苹果公司的iPod＋iTunes模式类似，亚马逊开始尝试“硬件＋服务”的平台模式。早在2004年，亚马逊就设立了126创新实验室，专门研发各种硬件产品。2007年11月，亚马逊推出Kindle电子阅读器，一举引爆了全球电子书市场，并自此打开了电子书市场的大门，进军数字图书市场。亚马逊成功地将硬件（Kindle）和内容（电子图书）连接在一起，颠覆了传统图书的商业模式。
从2008年到2012年，亚马逊获得爆炸式的增长，当年活跃用户达到2亿，在《财富》世界500强中排名第206位，营业收入达到610亿美元。
2014年，亚马逊开始发力向生态企业转型。同年11月6日，亚马逊推出Amazon Echo家庭智能音箱。2015年，Amazon Echo销售火爆，在整个音箱市场的份额达到了25%。通过语音交互，Amazon Echo能够实现包括播放音乐、设定闹铃、查询信息、优步打车、一键下单、在线订购比萨、控制开关等在内的多方面功能。Amazon Echo内置了Alexa软件平台，亚马逊将Alexa定位为智慧家庭设备的交互中枢，设备制造商可以利用亚马逊提供的Alexa应用程序编程接口，让自己生产的设备支持Alexa。同时，亚马逊在网站上开辟出Alexa智能家居的板块，所包含的设备包括灯泡、电风扇、空调、摄像头等。除了智能家居，亚马逊还为许多第三方开发者提供了开发工具，以方便它们将设备和服务整合到Alexa的人工智能技术中。从2015年9月至2016年5月，Alexa的应用数量从14个上升至950个，如福特汽车也已经宣布让旗下智能系统Ford Sync支持Amazon Echo。
