创新领导力？这关乎在面对错误和失误时的激情、知识及谦卑——理解这一点是实现快速学习并超越他人的必备因素——这是一个目标。对，这是一个延展性很强的目标！
——诺基亚前总裁佩卡·阿列·佩伊拉诸多公司宣称创新是它们的核心价值观和优先事项之一。公司常常会向利益相关者承诺：公司的管理工作正在致力于创新，并使创新成为客户价值提升、组织成长和工作安全感加强的来源。但是，事实并不总是如愿。研发部门现在可能比以往任何时候都忙碌，但是，他们有多少成果可以被认为是真正具有创新性的？大多数公司的项目量正在激增，但其中哪一个项目会丰富公司的产品类别，又有哪一个会为公司带来一个全新的市场？为什么产品经理不敢改良现有的产品或延伸产品线？哪一个管理团队成功地描绘了创新的愿景，并且在公司内部建立了有效的创新文化和创新流程？
如果浩如烟海的企业年度报告中所宣称的创新被鉴定后是真实的，那么我们可能有千千万万个创新型公司，“谁可以做好创新”这个问题也不会有那么大的吸引力。然而，看看那些所谓典型的创新型公司希望传达给外部的信息，我们发现，真正的创新型公司屈指可数。这些具有代表性的创新型公司，往往会被一些创新专家与媒体引用。媒体的曝光致使这些公司极易失败——在领导层级有所变动时，这些公司容易失去它们令人叹为观止的创新触觉。以下是一些例子。
● 3M公司挣扎于将它的前任CEO詹姆斯·迈克纳尼的六西格玛信条整合进其传统的创新文化之中。
● 在史蒂夫·乔布斯作为CEO回归公司之前，苹果公司经历了企业业绩过山车般的波动。
● 面对日益增长的手机设备市场，英特尔公司在快速实现其产品线的多元化中挣扎。
● 在A.G.拉夫里作为CEO上任之前，宝洁公司只是缓慢地、整体地增长。
● 康宁公司在见证了其每一次大规模的市场挣扎之后，正在不断尝试重塑自己。
● 戴尔公司在其被高度赞誉的直销商业模式达到了顶峰之后开始重新启动它的增长。
● 其他公司如索尼、辉瑞、诺基亚和空客都以创新为基石而起家，近年来却都处在动荡时期。
原因何在？
1.领导力要素
有些公司因一项创新型措施而震惊整个市场——如皮尔金顿公司的浮法玻璃技术——然后又跌回创新的休眠期。另一些公司可能是创新的弄潮儿，但是也输于无法长期保持这种优势。这些公司的创新，如果没有触发机制，可以说纯属意外。这些辉煌的事件反映了当前高管团队较大的信心和决心：在创新竞争力方面的信心及意图将创新转变为核心竞争力的决心。但是一如市场和竞争环境不断变化一样，CEO和高管团队也会变动。新的领导者往往会使用新的管理手段，同时提出不同的改革重点。新任CEO可能会引入一些新的管理哲学和流程来促进创新，如拉弗利在宝洁公司开展的“连接和发展”路径。有时候他们会发布一些新的政策和工具，以改善之前可能被遏制了的员工创新的自由度，从而提高商业绩效，如迈克纳尼在3M公司引入颇具争议的六西格玛系统管理方法。除非创新已深深根植于该公司的文化基因之中，否则领导者的变动可能会使创新在公司的重要性排序中发生变动。
1.1 尝试者众，坚持者寡
大多数公司会推出一个分/子公司或部门来开展创新改进的活动。一些偏激的管理团队认为创新是自上而下的路径问题，于是在公司推出了一系列大规模的创新变革项目。皇家飞利浦电子公司的CEO简·蒂默于20世纪90年代推出的“百夫长”项目便属于这一类。该项目主要聚焦在重新构建公司的创新流程和组织机制。实际上，有一些公司可以从流程的精简中获利。但是，改变公司的文化才是关键，否则，公司的行为还是与原来毫无二致，创新也会陷入困局。
相比之下，大部分的管理团队会以一种非常低调、务实的方式来开展创新。他们并不进行什么大型的变革项目，反而转身去寻找那些容易达到的成果。一旦这些低挂的果实被发掘，他们就会一步一个脚印地去修订其原有创新流程中不足的地方。这些做法可能一开始会提高业绩，但是如果没有关于创新的愿景与创新模式，公司文化和行为将不会有所变化，这将阻碍其获得当时开展创新努力所应得的全部效益。
几乎很少有公司可以很好地管理创新流程。有一个公司在这方面做得比较好——包装业巨头利乐包装公司。他们的管理团队不仅彻底审查了公司的创新能力，改进和精简流程，同时还致力于动员员工。通过整个公司范围内的领导力开发和文化变革项目，利乐包装公司可以持续地采纳新创意。同时，该公司还实施了一项创新激励机制，从而保证长期创新，并监管高管团队的创新变革。
现如今，许多管理团队擅长将创新的流程精简化和规范化，并将其应用于企业。能否持续获得创新绩效的决定因素在于能否获得高管团队高水平的、持续性的创新支持。管理团队对于创新的态度产生了“集体式创新领导力”，这将根植于企业的文化。这便是我们认为存在一种并不是每位领导者都具有的、特定的、可区分的创新领导力的原因。本书将详细阐释这个问题。
1.2创新领导力
市场上从来不缺少描述创新型组织的特征的文章和书籍。例如，琼斯和奥斯丁列举了创新领导者的5大特征。
● 深刻的客户洞察力。
● 科技领先的意识。
● 激励人心的领导力。
● 激励型的组织奖励。
● 知识共享。
他们将这5大特征称为“提升创新绩效的区分度”的有效指标；这些特征更多地与创新型组织的集体管理与领导相关，而较少地与特定的个人有关。他们也没有正式的“创新领导者”画像。
基于之前的实证研究，本书将细致分析各种各样的创新领导者的特征和属性。本书对“创新领导者”的画像可能非常主观，包罗诸多特征，但其每个笔触都将为我们描述创新领导者添砖加瓦。
1.2.1界定创新领导力
普雷斯顿·鲍特戈是IMD的一位组织行为学教授，他为我们较为全面地理解领导力的各个要素提供了一个相对简单的界定：领导者完成所有应该完成的事情，不论是其主动完成还是因为工作要求而被动完成。领导者在做的但是目前暂无成果的活动尤其重要。他们提供了目标感、方向感和焦点感。他们建立联盟，获得承诺。
对于领导力的这种界定在应用于创新情境时有如下几个优势。
首先，领导者完成其工作日程安排，是行动导向的；他们不仅仅深度思考、发表演说，还会“完成所有应该完成的事情，不论是其主动完成还是因为工作要求而被动完成”。许多公司都认为创新很重要，但是它们在给研发部门投入资金之外又真正地做了什么？
其次，该界定重点强调了诸多创新驱动因素所带来的3种基本类型的问题。
（1）领导者提供“目标感”，即说明了“我们为什么要做这件事”“创新带来的好处是什么”“如果我们不这么干的坏处是什么”。
（2）领导者提供了“方向感”，即说明了“我们应该选择哪条道路前行”“我们应该采用何种创新模式”。
（3）领导者提供“焦点感”，即说明了“我们的优先级在哪里”“我们的努力应该重点放在什么地方”。
最后，该界定强调，创新如果成为组织的一种能力，就不会局限在一个特定的部门或小的群体，例如，会扩展到新业务的开发或研发部门。它一定会渗透整个组织，在组织中享有优先权，并且成为大家的期待——当我们有承诺和动机，组织的创新便会实现。
1.2.2创新是否需要特殊的领导力我时常在我的创新课堂上让我的高管学员回答这个问题——我承认，我很不公平地强迫他们在“是”与“否”之间做出抉择，他们的回答一般大相径庭。那些来自研发部门的高管学员和那些以创新为目标的高管学员会不约而同地选择“是”。业务创新部门的领导者，他们可能并不能准确地描述出创新领导力的细节，但是他们认同创新领导力与众不同。相比之下，那些将创新看作一般管理课程的部分高管学员，意见分歧可能更大，虽然回答“是”的稍微多一些，但回答“否”的比例也占相当一部分。
那些回答“否”的人一般认为在任何业务活动中都需要目标、方向和焦点，也包括创新。结论是，一个真正的领导者，如果环境需要，就可以成为一个创新领导者。这些认为“创新领导力不是一种特殊领导力”的领导者，倾向于从直觉上认为创新领导者真正做的事情与其心智模型有关。有一些流行的创新领导力模型可以支持他们的观点，即创新领导力是一种拥抱创新的普适的领导特质（请于附件A中参考这些模型）。
相反，那些认为“创新需要一种特殊的领导力”的高管们不这么认为。在他们看来，如果“创新需要一种特殊的领导力”这一假设不成立，那么会有太多领导者通过在过程中关注创新而获得创新上的成功。但有证据显示，这种情况在很多企业中并不存在。更进一步说，很少有那些为股权持有者价值增加做出贡献的偶像型领导者会在大众媒体的报道中强调创新是其核心专长，如通用电气公司的杰克·韦尔奇，这些明星领导者并不会将自己界定为创新领导者。该结论的反面也成立，即并不是所有的创新领导者都会在业务上获得成功。该论断说服了诸多管理人员——既然创新不同于其他的业务工作，那么创新可能真的需要有不同的态度和行为来与之匹配。
2.直面创新的职责
在我们试图去界定创新领导者的特征之前，我们先观察一下创新的基本要素，以及由此对业务领导者所提出来的挑战。我们将主要从6个方面来聚焦创新职责。
● 尝试新事物的渴望。
● 对重新定义客户价值的痴迷。
● 承担风险的勇气。
● 管理风险的能力。
● 发现机会和执行项目的速度。
● 转变焦点和心态：从业务优化到业务创新。
2.1创新需要有尝试新事物的渴望
毫无疑问，创新关乎挑战现状和创造新事物。我们希望创造更好的产品、流程、服务或管理方法。创新需要对于变化的好奇心、实验性和开放性。创新领导者永远挑战现状，鼓励近乎疯狂的想法，甚至会在他们的公司“煽动”大家尝试新的创意。
因为许多公司仍然处于一种“没有坏就不去修理”的状态，所以创新领导者在管理上会遭遇频繁的否定。因此，创新领导者必须有勇气在公司培育并推进实验和持续变革的氛围。
最高层管理团队中几乎没有标新立异者或创新捍卫者，这毫不奇怪。职业生涯的晋升机会往往偏爱那些不制造“组织波动”的人，而不是那些“革命者”。“组织波动”的制造者往往对创新者备感亲切，因为后者也会在自己的晋升道路上遭遇障碍和阻力。但为了刺激创新，公司需要晋升那些“挑战者”，而不仅仅是“维持者”。
2.2创新需要痴迷于重新定义客户价值利乐包装公司的前CEO尼克·史瑞伯如是说：创新与附加价值有关，而增加附加价值便需要通过领导力。
人们可以通过多种方式来增加附加价值。这其中最重要的，可能便是通过领导力——一个非常难以捉摸的概念！这就像好的判决一样，好的领导力很难去界定，但是当你看到它的时候你就会知道！领导力可以激励公司追求一个它之前从来没有梦想过的目标，可以鼓励每个员工发掘自己最大的潜力。激励性领导力会鼓励新创意的产生，并提供资源将新创意付诸实践。
我们发现，成功的创新者一般会促生行业新标准。在很长一段时间内，价值的创造一般来自引领产品和流程的前沿技术。米其林公司重新界定了价值——用里程寿命来界定——通过使用颠覆式的轮胎技术；索尼公司用它的PS游戏机做了几乎一样的事情。如今，价值创造可以来自全面引进新的商业模式或管理方法。成为一个创新领导者，没有必要成为一个伟大的技术创新者。迈克尔·戴尔可以被认为是一个创新领导者——通过在个人电脑行业的颠覆式的变革，而不是产品本身的变革：人们关注戴尔公司，看到了企业在直销模式下可以与客户进行一对一、面对面地交流。但是人们真正应当关注却极易忽视的，是这套关系背后的一整套价值链：投资、开发、设计、制造、法务、服务、配发和销售。客户价值的创造来源于对所有这些事项整合后的功能。
金教授与谟玻格妮教授建议：重新定义价值始于我们对于当前行业的潜在假设的质疑。可以通过回答以下4个问题来提出质疑。
● 本行业中有哪些被我们认为理所应当的，但是应该被剔除的要素？
● 本行业中的哪些要素应该被放置在行业标准之下？
● 本行业中的哪些要素应该被放置在行业标准之上？
● 本行业中有哪些要素是之前一直没有的，但是需要被创造的？
为了在挖掘客户价值上找到有巨大突破的机遇，创新领导者需要自觉或不自觉地挑战行业的潜在假设。强烈的客户导向会点燃重新定义客户价值的热情。典型的价值创造者，对于客户的需求有永不满足的好奇心；对于他们有意识或潜意识中的挫败感感同身受，对他们未来可能需要或想要的东西有一种直觉。正如盛田昭夫在关于索尼的具有传奇色彩的随身听的故事中所强调的，这种好奇心与对于传统的市场信息的饥渴需求不是同义词。他说，没有市场调研，就不会有随身听，这是一种来自对客户关系的、根深蒂固的、本能的好奇心。索尼过去的广告口号——“You dreamt it！Sony made it”——就反映了索尼的创新愿景：通过正确评估客户的尚未表达的需求来重新界定价值，并利用其技术专长来满足客户需求。
创新领导者的挑战之一在于，鼓励对价值要素进行持续性的重新评估。事实上，有时候这种激励性的态度可能高度不稳定。当你是一个成熟的玩家，尤其当你是市场领导者的时候，挑战本行业当前的价值传递方式非常困难。正如哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森教授具有信服力的阐述：对于那些试图寻找挑战现有企业的方法的新进入者而言，一个非常自然的做法便是引入颠覆性的技术，并且界定当前的现状。这便是许多创新者来源于那些想要使用颠覆性新概念进入原有市场的外来者的原因。
美国西南航空公司首倡简装修、低价格的航班，这使其获得了巨大的成功——该创新思路后来又被欧洲瑞安航空公司和易捷航空公司跟随——这个成功的案例为以上我们的论述提供了很好的支持。该创新思路的创立者在传统的航空行业中挑战之前的某个假设，使其可以在商业上获得革命性的成功。创新为它们塑造了无法匹敌的低成本优势，并使它们创新性地界定了航空公司乘客的价值诉求。耐人寻味的是，在一个传统的航空公司内部开展如此具有颠覆性的革命应该是相当困难的。
2.3 创新需要有承担风险的勇气
管理层承担风险的勇气是广受认可的创新驱动因素之一。对于承担风险有各种各样的解释，所以这个话题一直是人们争论的焦点。经典的解释认为，风险承担与企业家精神相关——时刻做好准备，愿意将现有的资源投入一个新的、通常是没有经过验证的商业提案中。
创新领导者在面对挑战时都以此原则为基本标准，并且还要说服组织的其他部门也遵从该原则。尽管许多公司将风险承担界定为其核心价值观之一，但是它们不能相应地在其绩效考核和奖励系统中做出改变。管理人员很少因为没有承担风险而承担一定的责任，尤其当他们达到预期绩效目标时。大多数创新演讲都会提到“试错”“容错”机制，但是这种机制却鲜见于实践。
富有传奇色彩的英特尔公司前CEO安迪·格洛夫，给风险承担增加了两个十分有趣的维度。第一，他宣称创新领导者必须有聚焦的勇气，即需要非常清晰地确定是否要开展一项工作以及是否要停止一项工作。第二，格洛夫认为创新领导者需要有勇气“自我蚕食”，即果断淘汰自己的老旧业务，而不是等待别人的蚕食。我们都知道，我们需要很大的勇气来淘汰自己的业务以获得更高的绩效，尤其当现有业务的潜力还没有被完全开发的时候。正如一位风险投资合伙人所建议的：你必须决定是你自己去淘汰你的业务，而不是等到诸如eToys、亚马逊或其他公司来蚕食你的市场。这是一种非常不同于现有企业试图努力去保护现有成果的思维方式，该方式也不同于硝烟弥漫的互相蚕食。
正是这种原则，与管理人员的核心信念一道——印证了当前非常流行的摩尔定律——使得英特尔可以在行业中长盛不衰。而承担创业风险的意愿适用于各级管理层，格洛夫的观察结论只适用于创新领导者的最高层，即企业的CEO及其核心高管团队。
2.4 创新需要管理风险的能力
在一个创新项目中，风险承担者（通常是项目捍卫者、创新者）常常与那些躲避风险的人（通常是高级管理人员）关于风险的可接受水平有一些争论。风险承担者经常抱怨高级管理人员的态度中隐藏着排斥风险的倾向性，而保守的风险管理支持者会指责风险承担者不负责任。这些争论毫无价值，因为各自都有对的地方。创新既是好的风险承担，也是好的风险管理。
创新领导者面对的挑战是需要跳出原来的单线思维，既要开展承担风险的工作，又要严于风险管理的工作。他们首要的工作是将具有风险的项目提上议程，同时排除异议。从某种意义上说，一线的创新捍卫者应该非常坚定和执着，因为他们甚至可能被指责是“盲目的”和“顽固的”。相反，创新领导者需要确保项目的每个阶段的所有已知风险因素都被确认并被妥善管理。这是一种非常不稳定的平衡，因为这可能需要创新者在其创新精神和企业家精神不受鼓励的情况下完成。
每当CEO或业务部门负责人成为某个项目的捍卫者及负责承担风险的领导者时，他们就会面临进退两难的局面。没有人敢在他的顶头上司最喜爱的项目上寻找风险因素，因为这代表了其对领导者的直接反对。飞利浦公司命途多舛的CD的故事就反映了这样的危险。飞利浦公司一个广为人知的故事是，CEO简·蒂墨因为其早年在CD音响方面获得了巨大的成功，而将企业的CD业务项目视为珍宝。时至今日，即使公司的很多人认为CD业务有很多先天的不足，但是它的支持者们却盲目地低估了其基于个人计算机技术而发展出来的竞争对手——CD-ROM；因为公司里没有人敢去挑战CEO的权威。直到多年以后，飞利浦公司在该项目上损失惨重，才放弃了该项业务。
一个相似的故事是孟山都公司对于转基因生物的孜孜不倦的市场拓展工作。该公司的CEO罗伯特·夏皮洛认为，孟山都公司将凭借其在转基因生物上的强大优势建造一个生命科学的强大王国。因此，他将公司的未来愿景界定在转基因生物科技方面，并且据此在世界范围内大力推广转基因生物。但是专家们指出，当媒体爆发争议来质疑该公司关于转基因产品的承诺后，孟山都公司的高级管理人员们并没有有效地抵制转基因产品的诋毁者们。所以，承担风险的创新捍卫者很难将创新事业愿景化，同时，他们需要非常谨慎地成为风险的评估者和消化者。这种权衡是创新领导者面临的重要挑战。
2.5创新需要有快速发现机会的能力和项目执行力硅谷的创新者和创业家深知，拥有超级棒的创意和最好的技术并不必然成功——第一个将其实现的人才是赢家。最先将其实现的人往往可以迅速学习。新产品的成功是从新产品的首先发布开始的，紧接着是从他人的反馈中迅速学习，随后是在当竞争者意欲进入该行业时，发布一款更新版本的新产品。硅谷的一位28岁的创业者马特·霍巴特如是说：如果你有一个创意，你最好假设至少有4～5个人有同样的创意。但并不是拥有好创意的人就可以成功，而是那些可以迅速将创意落地的人可以成功。
这要求3种特殊的能力。
（1）持续搜寻机会的能力。
（2）在项目各个阶段进行决策管理的能力。
（3）快速执行的能力，尤其是整合内部和外部资源以建立高效团队来获得成功的能力。
创新领导者本能地创造了一种认可机会搜寻的价值、探索新创意产生的环境。他们通常会鼓励人们尽早识别机会，使那些看似虚妄的创意进入讨论环节。在这个过程中，最有挑战性的是决策环节。一个项目应该投向何方？项目中每个阶段的标准是什么？何时以及基于何种标准，该项目可能会被下马？作为投资项目的创业者的代表，创新领导者有责任既给予他们的员工开展实验的自由，又提供必要的资源。在这两者之间，寻求平衡是一项挑战，同时，快速决策也是一项挑战（不论决策是什么）。在硅谷，创新者通常从风险投资者处得到一样的建议：如果你终将失败，那么你要尽快失败，优雅地失败。
2.6创新需要转变焦点和心态：从业务优化到业务创造业务领导者一般需要承担开发其负责领域的新产品的责任，创新由此也主要在于更好地维持和改进现有的业务，而较少去创造新的业务。这也是现在大多数公司都在为突破现有的增长率而挣扎的原因。那么，除了创造全新的、快速增长的产品种类，联合利华和雀巢公司是如何在成熟的食品行业中获得增长的？当第二代移动手机市场接近饱和时，诺基亚和摩托罗拉面临着同样的问题。创造新的业务完全不同于仅仅将新的生产线引入企业。
由此，创新领导者面临着双重挑战。第一个挑战是在经营现有的业务和开发新的业务之间找到平衡点，或者如德雷克·阿贝尔教授所比喻的那样，掌握现在和抢占未来。在以财务绩效为指标的市场竞争中，最大、最迅速的转变是将昨日的增长潜力转化为今日的盈利——这需要在异常艰苦的任务中找到平衡。公司的主要挑战在于避免被成功束缚，并且学会“既开展渐进式的，也开展激进式的创新活动”。
第二个挑战是拥有对于未开发的市场需求的敏感度，选择前景看好的领域并持续跟踪。此时，创新领导者必须有能力构建一个可以引导他们产生新的业务机会的愿景。
至此，我们将创新看作一个没有细分类型的、统一的过程，讨论了创新及其不可避免的责任。现实中的创新更加复杂，就我们所观察的，存在多种多样的创新类型。因此需要不同的领导力来引导不同类型的创新活动。但在试图给创新领导者做出界定和对其特征进行分类前，我们首先将建立广泛的创新类型。
3.定义和描述创新
虽然几乎每个人都会讨论创新，但是，对于这个词语真正的含义是什么、这个词语在商业语境下有什么新的含义，我们仍然有很多困惑。3M公司将研究与创新做了区分，认为研究是将资本转换为知识，而创新是将知识转化为资本。世界经济合作与发展组织（OECD）对创新做了如下界定：……是一个迭代的过程，该过程起源于对于一个以技术投资为基础的新市场或新服务机会的发掘，从而导致的为获得商业成功而进行的一系列的开发、生产、营销活动。
虽然该定义倾向于技术和产品的创新——这毫无疑问是创新的一种形式——但它有助于我们将创新理解为一个全面的商业活动。
3.1界定创新的过程
另一种主要从过程视角来看的对创新的界定方法——由一系列包含字母“i”的便于记忆的单词组成。它可以帮助我们理解创新的主要内容：创新（in-novation）整合了两个方面的过程——投资（invention）和落地（implementation）。
投资，本身是一种沉浸（immersion）在市场上的、发掘潜在需求或解决当下问题的结果。随之会产生设想利用这个机会以获得其潜在利益的想象（imagination）过程，开发和选择有影响力的新概念来确定需求的构思（ideation）过程，以及一个具体的项目或投资的开展（initiation）过程。
落地，包含开发、检测新产品和服务的孵化（incubation）过程，随之会产生包括初次生产制造和大批量生产的产业化（industrialization）过程。此后，包括首次发布的推介（introduction）过程，在每个客户供应点从初步部署到完全部署的设置（installation）过程和整合（integration）过程——这个过程需要确保新产品或服务被客户的组织和流程体系完全接纳和整合。这个简单的关于创新过程的范式可以帮助我们更好地探索不同类型的创新领导者和领导风格。
创新观察者和学者认为企业内部的创新的产生和扩散有两种模式：自下而上的创新和自上而下的创新，如图1-1所示。这种区分与我们的主题有直接关系，在后面的章节中可以看到，每种模式要求创新领导者具有不同的关注点。
图1-1 创新的两种模式
在自下而上的创新模式中，创新性的想法一般源自企业的一线员工——不考虑他所属的部门。这些想法因处于一个开放式的环境中而得以发展，并且可能因为得到资金和支持而形成新的项目。这种类型的创新是由企业内部拥有高度的组织承诺和奉献精神的创业者所驱动的，他们从企业的管理层得到了授权和鼓励。自下而上的创新的主要驱动力在于组织鼓励个体的主动性、探索性实验和承担风险的组织文化。
与此相反，自上而下的创新是企业的管理层对于一个有雄心壮志的、极具吸引力的业务机遇的回应。这种创新想法一般从企业管理层的愿景出发，下达到企业的各部门，最后到想法的落地。自上而下的创新的主要驱动力在于组织过程，这种过程有赖于管理层的可操作性和绝对的执行。
在那些真正的创新型公司的内部，这两种创新模式并行存在，因为它们具有互补性。那些产生于一线员工的、有远景的想法可能会到达管理层，最后被转变成一个自上而下的、管理层大力参与和指导的项目。同样，一个自上而下的创新活动可能最开始由管理层发起，但最终还是因一线员工在执行的过程中不断实践创新性的想法而完成。
不过，有些公司以两种模式之一作为其“默认”的创新模式而闻名。例如，3M公司长期以来被认定为一个典型的自下而上的创新者——至少直到2001年，它的CEO詹姆斯·麦克奈尼走马上任，才试图将其工作重点放在更加自上而下的创新上。相反，像佳能这样的日本技术公司更倾向于以自上而下的模式进行创新，管理层的参与度很高。
巴布森学院的埃里克·曼金教授强调，两种创新模式至少在3个维度上不同。
（1）创新性想法的数量。
（2）生成结果的方式。
（3）迭代的水平。
表1-1强调了曼金如何从这3个维度比较零售商百思买公司（自称为自下而上的创新者）和通用电气公司（自上而下创新的支持者）。
表1-1 百思买公司和通用电气公司的创新对比注：此表内容的使用已获得了埃里克·曼金的授权。
但是，这两种创新模式在领导力的关注点和要求方面也有所不同。当然，自下而上的创新是自发地发生的——没有直接的管理干预——在正确的文化或氛围中。领导者在鼓励自下而上的创新中的主要作用是积极发展高度支持性的文化。
相比之下，自上而下的创新由管理层引导，自上而下的创新领导者擅长做的是使自己的愿景成为现实。
4.创新领导者：与众不同吗
4.1 对创新领导者的界定
总而言之，创新领导者可以被定义为在公司中推广创新议程的高管。无论他们的职能、地位如何，他们在组织中激励、支持和引导创新。基于个人信念或竞争的必要性，他们痴迷于为客户提供卓越的价值。即使面对其他高级管理人员的抗议，这些高管也站在了现代创新者和挑战者一边。他们知道如何动员他们的员工开展具体的行动，并且毫不犹豫地亲自指导创新项目团队。
在创新语汇中，他们有时被称为“捍卫者”“投资人”或“推动者”，无论被称为什么，真正的创新领导者都倾向于分享决心，不怕在高级管理人员面前承担失败所造成的信誉风险。3M公司极具魅力的前CEO刘易斯·雷尔非常有说服力地描述了创新领导者的行为：“我们追随那些追求梦想的同伴们。”
创新领导者的理想管理层级显然是公司负责人或业务负责人，他们的任务是协助公司的CEO。这让我们想起了很多著名的名字：宝丽来公司的埃德温·兰德，英特尔公司的罗伯特·诺伊斯，苹果公司的史蒂夫·乔布斯，微软公司的比尔·盖茨，思科公司的约翰·钱伯斯，亚马逊的杰夫·贝佐斯，以及谷歌公司的拉里·佩奇和谢尔盖·布林。但有魅力的企业家不是唯一值得考虑的创新领导者。创新领导者可以在公司的各个管理层面、各种类型中找到。他们也来自公司的不同职能部门，我们特别强调的是营销部门和研发部门。不论有没有最高管理层的祝福与支持，他们都会致力于保持公司的创新基因——如果存在——或者修复它的创新基因。他们根据自己的个人立场，将自己看作公司创新过程的一部分，或者创新、创业文化的传音符。
创新领导者利用各种杠杆来改进公司的创新流程，形成强大的创新文化。他们似乎都拥有一些独特的领导风格，特别是在与其他优秀但更传统的商业领导者相比时。
4.2 创新领导者社会网络的需求
麦肯锡公司的传奇管理合伙人兼领导力大师马文·鲍尔认为，“企业应由位于组织中的领导者网络来管理”。这种观点可能更适用于创新领导者，而不是其他类型的领导者。事实上，无论是在项目执行层面还是在支持性层面，创新永远不是一个人努力的结果。众所周知，九票赞成，一票反对，仍然可以否决一个项目——如果高管团队由一个领导者来把控，无论他的魅力如何，创新都面临潜在的危险。因此，创新领导者的第一个角色是传播创新价值观，培育或吸引他人担任领导者角色，使其支持具体项目。
相对而言，由创新领导者来组建一个具有相似价值观和行为的团队则更容易。这有两个原因：首先，人们倾向于认同志同道合的人；其次，除非是专制，否则创新领导者通常会拥有高度的开放性和交流的积极性。员工，为他们工作令人兴奋不已！
最高管理层的情况则比较复杂。一半的创新领导者，除非他们自己占有顶级的管理层位置，否则可能无法影响其高级管理人员的偏好和行为。他们需要获得CEO的支持。如果他们的绩效是增长型的，他们可以通过纯粹的竞争来传播他们的价值观。当他们在组织中建立了相对稳定的人才体系时，他们可以将一些最好和最有积极性的工作人员转移到其他部门，以期启动自下而上的蔓延机制。
5.描绘我们的旅程
5.1 定义和描绘创新领导者
鉴于我们已经确定创新需要一种特殊的领导力，第2章将进一步描绘创新领导者的肖像，其应该具有区分于其他类型领导者的特点——个性特征、本能和行为。由于创新领导者广泛存在，第2章将根据创新领导者关注创新流程（前端与后端）的某个方面将其进行分类，并表明其选择创新模式的倾向性，即自下而上或自下而上。
第3章的主题将是自下而上的创新和领导者可以做什么来鼓励和维持创新。自下而上的创新是公司创新文化的体现，这通常反映了公司的历史和创始人的风格或领袖魅力。这并不意味着自下而上的创新仅限于一个公司保持其历史创新遗产的完整度。事实上，通过创新领导者的态度、政策和创新流程，领导者可以在至少4个方面对创新的直接推动者形成强大的影响：发挥公司创造力的强大作用；系统地部署、补充领袖者队伍；鼓励与客户亲密接触的实践；促进“尝试去做”的氛围。
第4章将探讨自上而下创新的特点，强调领导者如何重塑业务、引入颠覆性技术、引导企业进入新的市场空间。自上而下的创新通常来自管理层的认知，即需要他们发现市场环境或技术的变化，从而为突破既有行业提供的巨大机会。创新领导者会动员整个组织开展工作，抓住机遇。他们确保将最初的想法变成可实现的愿景，即绘制具体实施路线图和流程。
第5章将重点介绍创新领导力模式之一，即首席技术官（CTO）或首席研究官（CRO），有时也被称为首席创新官（CIO）。本书还将研究这些技术主管在多大程度上会影响高层管理团队，以及他们对于高管团队建言影响力的变化。本书还将突出CTO/CIO的新挑战。
（1）向企业灌输科学技术的作用，提高目标意识。
（2）为科技投入指引方向。
（3）强化待开发技术与外包技术的重点关注点。
（4）成为企业家以将技术转化为新的业务。
5.2创新战略的领导作用
本书的第一部分基于一个隐含的假设：创新是一个通用的过程——以相似的方式进行——无论情境和公司如何。创新领导者有共同的特征，他们之间的区别主要在于他们重点关注的方面——前端或后端——以及他们首选的干预模式——自上而下或自下而上。现实更复杂，我们都知道创新具有多种形式。因此，假设不同类型的创新需要不同的创新领导力风格，这更加具有说服力。
