（1）新的或改进的产品、流程或服务。
（2）全新的产品门类或服务。
（3）全新的业务系统或商业模式。
（4）新的或改进的客户解决方案。
这4个创新推动力有一个共同的特征，即对于独特的客户价值主张有近乎苛刻的追求。然而，每个创新推动力都需要在流程、结构、文化和人力方面有明显的重视。CEO应该清楚他们的高级管理人员是不是创新领导者，以及如何满足其创新战略所需的创新领导者特征。以下4章将各以一个例子来说明这4个创新推动力，并详细论述其所需的具体的领导责任。
新的或改进的产品或服务的渐进式开发是最流行的创新类型，可能占大多数公司研发支出的大部分。第7章将通过美敦力公司的案例来说明这类创新的领导责任，它将其创造的行业——心脏起搏器——的知名但较弱的竞争对手转变为“再创新”的创新者和市场领导者。这个故事中有一个强大的领导者，他愿意直面一种宽松而自满的文化，为其引入紧迫感和高度的纪律感。这个例子也突出了高级管理人员在支持创新文化以及那些不受人欢迎的勇敢的创新捍卫者方面的作用。
可以将专注于新的或改进的产品的渐进式开发的领导者与艰苦的团队运动教练进行比较，他们对他们的团队非常苛刻，但是能够激励团队最大限度地赢得胜利。他们强调的是挑战性、设定目标和测量标准。
通过激励创新创造一个全新的产品门类是较少采用的策略，几乎没有高层管理团队乐意接受超长期回报，也几乎很少有高管可以容忍进入一个全新的市场空间的不确定性。但是，利乐包装公司却决定开发一种可折叠的纸箱替代无处不在的、被食品行业采用了一个多世纪的金属包装。这个例子将在第8章中论述。它凸显了管理层初始愿景的重要性，显示了通过坚持不懈来度过风险项目不可避免的起伏，也显示了保持忠实于其初始价值主张的坚定决心，以及以强有力的业务能力来指导和管理这些项目的意愿。
集中精力开发全新的产品门类或服务的创新领导者，具有类似直接投资人的许多领导者特征。他们往往非常支持他们的团队，但他们如果是有远见的人，也会知道如何保持脚踏实地。他们知道如何使他们的团队面对并系统地解决每个障碍，以减少风险。他们的重点是培育、挑战和授权。
这些创新项目通常时间跨度较长，而且强调多功能性，因此单个高级管理人员往往难以从头到尾指导某一个创新项目。高级管理人员的集体领导是一个关键要求。这意味着各类领导者必须在项目的生命周期中适时地进入和退出，同时要保持尽可能的连续性，这就是所谓的持续不断的领导力。
第9章将介绍如何领导创建一个全新的业务系统，以及选定内部或外部合作伙伴。最常见的是推出一个全新的、能够深刻改变现有行业的商业模式。TiVo公司是美国视频点播电视的典型代表，它提供了一个业务模式创新的良好例子，其中包括各种组件：硬件、软件和服务。TiVo公司的故事突出了特定领导技能对于不同类型的创新的重要性。
能够实现这种业务系统，或更普遍地，商业模式的创新领导者具有与务实的建筑师相似的技能。他们有能力设计复杂的建筑，有能力找到不同的领导团队来实现它们，包括各个细节。他们关注的重点是愿景、合作和总体规划。
第10章将重点研究渐进式新产品，这些新产品旨在为客户提供更丰富的体验，因为相比传统产品，它们提供了更全面的解决问题或需求的方案。这些新的解决方案通常由不同的元素组成，如产品和消耗品，或产品及与其配套的交付设备。它们可能由在各个方面互补的、在不同情况下并肩作战的合作伙伴提供。我们将通过介绍单一服务系统，特别是SLDE公司及其合作伙伴荷兰飞利浦公司对家庭咖啡业务的影响的例子，来说明这一现象。
引领这种发展需要深入了解什么是良好的客户体验，需要创新领导者愿意接触互补的、共享相同目标的合作伙伴，并以可复制的方式为客户提供该种体验。这种创新也有业务系统创新的一些特点，但这种客户体验却是一次性的，少了业务系统创新可以有的多次排练的环节。不过，创新领导者必须具备类似于乐团指挥的技能，其重点在于解释、协调和整合必要的投入。
5.3 培养一支创新领导者队伍
第8章介绍的“领导力链”概念强调了一些创新领导者在创新项目中愿意发挥补充作用的重要性。正如第11章所指出的，只有当公司在创新项目中发展了创新领导文化，才会出现一些会促进创新领导者涌现和赋权的管理价值观和行为。有少数大公司展现出明显的、强大的创新领导文化，如罗技公司、美国和瑞士的数码配件公司。罗技公司在维持创业时代的创新精神的同时，实现了盈利增长。罗技公司的文化通过5个关键要素的结合而发展起来。
（1）强大的创新遗产，根植于公司的创业历史，并形成于其创立的历史时刻、创新成果和所遭遇的威胁中。
（2）竞争激烈的行业环境和市场环境，突出创新作为生存过程的至关重要性。
（3）其主要创新作用模式的可见性和影响力，特别是创始人和CEO，以及所选择的继任者。
（4）公司嵌入的价值观及其现行管理态度、政策和流程。
（5）对创新管理作为创造力和纪律性整合过程的高度重视。
最后，第12章将讨论关于培养创新领袖的高级管理人员的一些关键问题。这将避免讨论领导者是天生的还是后天形成的人才，以及是否开展一些关于创新领导者态度和技能的训练，显然，这两个问题的答案都是肯定的。我们将重点关注创新型公司的领导者：（1）评估；（2）吸引、选拔和聘用；（3）开发配置；（4）留住人才，引领创新。
