创新领导者是拥有或能够调动创造性产品所需的全部要素以完成创新产品创造的独特人才。
——罗技公司联合创始人、前董事长丹尼尔·波莱尔如果对“创新需要一种特殊的领导力”抱有任何疑问，当你听到标志性创新型公司的高级管理人员谈论领导力时，这种疑问会迅速消失。例如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上告诫毕业生应该“痴心不改，进取不息”。他坚持“你必须找到你爱的东西”。他的这种表达就是一种激发创新的韵律，我们将在后面的章节看到，这是创新领导者的重要特征之一。
1.创新领导者的6个特征
由于缺乏对创新领导者的思考，缺乏对其行为和行为方式的深度研究，所以听取创新型公司的高级管理人员对“创新领导者的特殊之处”的评论对我们具有重大的启发意义。有趣的是，罗技公司、美敦力公司、飞利浦公司和诺基亚公司等4家公司的领导者提出了相似的创新领导力特征。
总结他们的评论和其他高级管理人员的观点可以看到，创新领导者有6个特征。其中有些特征是具体的、几乎是先天性的行为特征，其他的则可以称为本能性行为偏好。
（1）如罗技公司创始人兼前董事长所称的“情感主义与现实主义的结合”，或创造力和流程中的纪律性的非凡组合。
（2）接受不确定性、风险和失败，并使员工产生从中学习的冲动。
（3）对自己的使命和创新怀有高度的激情，并与员工分享这种激情。
（4）主动搜寻外部技术和创意，然后试验。
（5）拥有停止项目的勇气，而不仅仅是启动项目的勇气……以及决定何时坚持项目、何时下马项目。
（6）有建立团队、指导团队获胜的智慧和吸引、留住创新者的诀窍。
本章将阐释创新领导者的这6个特征，并阐释为什么说并不是每个领导者都拥有所有特征。
1.1 “情感主义与现实主义的结合”
如果我们将创新视为创造新产品或服务并将其推向市场的过程，那么这个过程中会有明显不同的阶段。创新领导者并非仅仅具有创造力，就像飞利浦集团前任管理团队成员和飞利浦研究院CEO亚当·柯慈雷所指出的：创造力是创新的必要元素……创新领导者必然具有创造力，但是其创造力以一种平衡的方式表现出来。他们并不是每天都产生新的创意，因为如果每天都改变方向，创新领导者不会领导企业获得创新性成果。
实际上，随着项目的开展，创新的过程侧重于开发产品（或服务），然后将其商业化和工业化。在这个执行阶段，职能和团队流程的纪律性优先于纯粹的创造力。在同一个流程中提出双重要求——创造力和纪律性，将使创新难以从头到尾都占据领先地位。数码配件专家、罗技公司的联合创始人兼前董事长丹尼尔·波莱尔将这种双重要求定义为“情感主义与现实主义的结合”：创新领导者是拥有或能够调动创造性产品所需的全部要素的人，他们了解和掌握将可行性产品打入市场的所有因素……
情感和激情是创新的关键驱动力。执行也是关键之一，但它是落地，并不是创造。
真正的领导者是能把所有要素都放在一个框架中，能正确地结合情感主义与现实主义的人！
在本章后面部分我们将会读到，真正“平衡”的创新领导者，即同等重视创造力和纪律性的领导者，是罕见的。在创新管理方面，一些创新领导者专注于创新的前端，而另一些则集中精力于后端执行阶段。
1.2接受不确定性、风险和失败，并使员工产生从中学习的冲动第1章强调，创新不仅要求勇于尝试新事物，并且要求承担风险，还要能管理不确定性以控制风险。事实上，大多数高管都将风险接受度、失败容忍度视为创新领导者的主要特征。
飞利浦公司的亚当·柯慈雷有言：
创新就是要尝试新事物，从原则上讲，每种新事物的背后都隐藏着一定的风险。因此，勇于冒险是创新领导者的特征之一——在风险与机遇的大小、风险投资组合的差距之间进行权衡，因为创新并不是单一的尝试；不论是一项接着一项地开展创新工作，还是并行开展各种创新工作，我们都将承担一些风险。在这个意义上，创新领导者要敢于冒险，但与此同时，他们要在冒险行动与防御行动间保持平衡，并进行合理的风险规避……他们要知道自己会遇到什么样的风险及风险产生的原因！
诺基亚公司的前总裁佩卡·阿列·佩伊拉说，风险承担不应是强制性的，它必须深深根植于公司文化：公司文化中应该有某些基本元素……（不惧）冒险。鼓励人们大胆地冒险——直言“我鼓励你冒险”是有点为难，它应该在某种情况下以一种自我激励的、不言而喻的、显而易见的方式开展。
只要人们从错误中学习，冒险就不能与对失败的接受和容忍相脱离。正如罗技公司的丹尼尔·波莱尔所说的：要容忍错误！接受失败吧，否则你就会扼杀创新。成功与失败只是一线之隔。有时，这只是运气好坏的问题。但好消息是，你从失败中学到的比从成功中学到的更多！经验很重要，正如人们所说的——“正确的判断来自经验”，虽然他们忘记说失败来自判断失误！
在商业活动中，人们更希望10次中成功6次而非全部失败，以确保自己不会错过机会。但作为一个创新领导者，你必须接受失败是游戏的一部分，你的目标是从中学习并比其他人更少地犯错误。
失败的权利和失败与学习之间的密切联系被风险投资公司广泛认可，特别是在硅谷，失败被视为正常现象。正如《经济学人》曾经说过的：“在硅谷，破产如同普鲁士人的疤痕——它是其参加过决斗的印记。”但是，一些有资历的人也强调要限制这种失败的权利，正如以下大家耳熟能详的名人名言。
不论如何，我都要再试一次。我宁愿再次失败，失败了反而更好！
——塞缪尔·贝克特
多次失败，加速成功！
——IDEO格言
如果你终将失败，请以一些新的有趣的方式迎来失败！
——杰弗里·摩尔
当有如此多的错误可以犯时，为什么要同样的错误犯两次？
——奥斯卡·王尔德
这些充满智慧的话语都突出了“从失败中学习”这一内涵。上文提及的杰弗里·摩尔还区分过失败者与失误者：失败者是不从错误中学习的公司或人，而失误者是不会多次犯同样错误的公司或人。事实上，尽管失败会使管理团队及其财务支持者感到痛苦，但它的确是获得经验的最佳途径之一。风险投资家重视的所谓“先行者优势”就是获得“先行学习者优势”的机会。
相比商业世界，这种对失败的学习价值的认识在科学领域和技术领域被更好地理解和接受。用美敦力公司前CEO兼总裁比尔·乔治的话来说：创造性创新领导者（特别能）容忍失败。事实上他知道，绝大多数伟大的突破都是预期外的实验结果。预期中的实验结果只是在验证以前的知识，而预期外的实验结果让你不禁脱口而出：“噢！我可以从中学到什么？”然后你会去应用它、改善它。我觉得失败可以带来很多学习的机会。然而，现实中很多绩效导向的人不能容忍失败。但创新领导者对失败的容忍度很高。
但是，除非公司管理层倡导容忍失败的企业文化，否则这种容忍失败和从失败中学习的意愿将不会在公司得到传播和发展。
1.3对自己的使命和创新有高度的激情，并与员工分享这种激情在创新领导者的特征中，激情后紧随风险承担和失败容忍。本书不会辩论激情是所有领导者的普遍特征还是创新领导者的特质——这是分歧所在，但有一点是肯定的，激情似乎是创新者和创新领导者的共同特征。事实上，如果说领导者倾向于以高度的热情对待他们的工作，那创新领导者尤其如此。无论是前端型团队，还是纪律严明的后端执行型团队，所有创新领导者有一个共同点——蕴含超高的能量并天生具有将该能量传达给其团队成员的能力。
对于创业型创新领导者而言，如硅谷的公司创始人，激情通常是“干一番大事”的直接副产品，即建立下一个现象级成长型公司并获得收益。苹果公司的史蒂夫·乔布斯坦率地解释说：很多人问我：“我想开一家公司。我该怎么办？”我的第一个问题是：“你的激情是什么？你想在公司做什么？”……几乎所有我知道的公司都已经开始启动业务了！因为别人不会相信一个创意的价值，除非你开办一家公司……开办一家公司如此艰难——如果你缺乏热情，你便会放弃。
风险投资家选择候选者的前提条件是拥有激情和精力，正如下面的引言所示。
我从来不投资那些说他们要做某事的人：我投资那些说他们已经在做某事，只是想要资金来推动所做的事情的人。激情超越经验。
——硅谷风险投资家史蒂夫·贾维森
开一家公司就像上战场。你必须疯狂，充满激情，不可阻挡。
——硅谷企业家、天使投资人奥德丽·麦克莱恩在成熟的公司中，有很多因素可以激发创新者及其领导者的激情。管理人员可能对他们的客户充满激情，可能对他们的“以公司的前途为赌注的”项目充满激情，或仅仅是对赢得市场充满激情。例如，与微软公司在引进新技术方面的激烈竞争，激发了罗技公司这种获胜的激情。每个“第一”都会让人充满激情地庆祝，“第二”则都让人感到遗憾。对于诺基亚公司而言，获胜意味着保持其全球无线电信业务的领先地位。事实上，诺基亚公司和罗技公司如此相信激情的重要性，是因为他们根据其激情水平来选择新员工。诺基亚公司的佩卡·阿列·佩伊拉毫不含糊地表达了这样的信念：无论你做什么，如果没有激情，那么你已经失去了最大的能量来源。如果你的团队没有激情——改变世界的激情、让事情变得更好的激情、追求更好的结果的激情——那么你只会得到平庸的结果。
在一些公司，特别是但不完全是医疗行业的公司，激情直接来源于公司管理层对公司使命和愿景的坚定信念，他们也会承诺以此为生。强生公司和美敦力公司是典型的具有强大使命感的公司。比尔·乔治说，美敦力公司坚信，每个人都应该致力于实现公司的使命，即帮助人们减轻痛苦、恢复健康和延续生命：在公司的实践中，那些对病人没有激情的医生和工作流程，在美敦力文化中表现不佳……执行型创新领导者与创意型创新领导者有着同样的激情，但有不同的世界观。他们认为：“如果你在实验室待着却从不帮助病人，这有什么好处呢？我就是想开车去帮助病人。因为你知道，这些人就在那里，每天都有人死亡。”
1.4主动寻找外部技术和创意，然后试验过去十年来，新技术的迅速扩散引发了许多企业管理创新方式的深刻变化。商业领导者和技术领导者越来越意识到需要重视利用内部和外部所有可能的技术和创新来源。开源创新——技术、分子、产品概念、设计或产品开发服务的外部采购——已经成为许多行业的必需品。在制药行业尤其如此，因为生物技术在迅速发展、专业的初创公司在蓬勃发展。分析师估计，现在制药公司大型研发预算中的25%～30%用于购买技术或“线索”（新的化学物质）以及与大学或研究公司的研究合作伙伴关系或合同关系。尽管在所谓的高科技领域，如信息技术或数字电子技术领域，也可以观察到同样的现象，但这种现象在更传统、成熟的行业才刚刚开始，如快速消费品行业和材料行业。这些行业的公司一般在几十年间都形成了自己的内部能力，会依靠内部资源来开展大部分研发活动。
美国日用消费品巨头宝洁公司显然是一个例外，它完全体现了创新来源外部化的趋势。与许多竞争对手不同，宝洁公司已经开始了一个系统化的过程，以在产品概念中寻找和利用外部技术。
大多数商业领导者和技术领导者，甚至开放型创新领域的领导者都知道如何说服研发人员购买外部的技术或研发成果。科学家和工程师本能地抵制任务外包，因为他们认为如果给他们机会，他们也可以处理这些任务。著名的“非我发明”（Not-Invented-Here，NIH）综合征在大多数公司的研发部门都存在。飞利浦公司的高级业务经理曾经在创新研讨会上公开表示：自尊心极强的飞利浦公司技术人员不会想要利用别人的技术，当他能自己开发时……当他的开发成果更好时……当他耗时更长时！
正如大多数管理人员可能经历过的那样，我们可能需要很大的决心并花费大量的精力用于解释、哄骗甚至威胁——这需要强大的领导力，来克服“非我发明”综合征，该问题不仅仅存在于研发部门。当前大多数公司偶尔或频繁地利用技术外包，只有少数公司将其作为公司价值的一部分。TiVo公司就是依赖技术外包的公司之一，将在第9章中介绍它的故事。TiVo公司的联合创始人兼前任CEO迈克·拉姆齐在公司的最初章程中确立了两项基本原则。
（1）不要重新发明轮子，只有在增加实际价值的情况下才在内部创新。
（2）开展合作，与最好的合作伙伴公开合作。
十多年后，TiVo公司仍然忠于这两项基本原则。
罗技公司采用了相同的务实性的哲学，丹尼尔·波莱尔指出：创新型公司的领导者必须有开放的态度，而不仅仅是从内部接受新的想法……工程师是我们公司的开山功臣，您可以想象，我们曾经重视内部工程产品。然而，多年来，我们聘请了员工专门负责引进外包技术。
这对我们来说是非常重要的——从内部、外部获取能量的能力，并提供最好的产品或解决方案。最后，用户真正需要的是一个很酷的罗技产品，我们以实惠的价格提供最好的技术……这就是为什么你必须准备好进行标杆对比、挑战自己的专业知识。如果外部有更好的东西，那就从外部获取。
1.5拥有停止项目的勇气，而不仅仅是启动项目的勇气……以及决定何时坚持或下马项目创新型企业家将精力主要投放在创业上，创新领导者对公司资源的有效利用负有监督责任，因此有时候创新领导者需要作为项目的“持斧人”。下马项目，特别是当没有明显的技术理由支持项目、只有市场或经济不确定性的理由的时候——这通常是领导者工作中最难且不太被了解的部分之一。所有CTO和研发经理都对此深有体会！飞利浦公司沙皇式的前领导者亚当·柯慈雷总结了他的研发同行们的感受：我完全同意那些“领导力就是使项目下马”的说法，这当然只是领导力的一部分；另一部分是启动项目！但启动项目比停止项目更容易。停止是真正要求做出选择，这意味着冒险，因为你可能会停止有价值的东西。因此，停止项目比启动项目需要更多的领导力。所以，真正的领导者敢于做出选择，对他们认为不会为公司带来附加值的事情说“不”……
对我来说，创造性的环境既自由开放，同时又受到预算、人力等因素的限制。所以，如果你想创造新事物，你必须停止其他的事情……它刺激人们开展工作，激励人们对自己的想法开展批评工作——不是在项目的开始，而是在行动过程中。
作为飞利浦公司高级管理团队的成员，柯慈雷认识到，在累计投资仍然有限的情况下，在研究阶段更容易下马项目。在后期阶段，当一个项目已经成为一个暂时性的业务时，扼杀项目变得更加困难。传统的“沉没成本”综合征强化了企业家的信念，即成功可能就在下一个路口！
因此，管理层需要有能力决定何时坚持项目、何时使项目下马。如果对项目能否成功心存疑问，保守者一般会停止冒险，因为下马一个项目不会证明谁是错误的。相比之下，创新领导者接受风险，因为不确定性暗示市场潜力。许多突破性创新的成功案例证明了高度信赖“自适应持续性”的力量，即创新领导者持续支持项目的能力，尽管早期工作的成果会经历挫折，但是不断探索如何帮助团队打开市场。
创新领导者如果深信自己的新产品优势，可能会拒绝同事的劝告，继续坚持一个不确定的项目。这种信念可能仅仅来自“直觉”，就像雀巢公司的奈斯派索胶囊咖啡（NespressoTM）项目一样。一些高级管理人员支持在雀巢公司内部推行这种新的产品，而创新团队则试图先在办公市场上推行，然后再到起初没获得太大成功的HORECA[1]市场。NespressoTM最终还是成功了，但是是在以互联网为基础的消费者俱乐部概念兴起之后才成功的。该项目是在公司拥有该专利大约16年后才实现收支平衡的！值得一提的是，雀巢公司的高级管理人员之一、NespressoTM的捍卫者卡米洛·帕加诺，其父亲是罗马咖啡吧的咖啡师。在将NespressoTM与他所熟悉的意大利标杆们进行对照后，帕加诺认为该产品将成为市场赢家。这有助于他说服他的德国和奥地利的执行委员会的同事、CEO赫尔穆特·毛赫尔和执行副总裁鲁伯特·加塞。这些管理人员对于该产品的直觉可能不如帕加诺，但对于该产品的市场潜力（还有帕加诺的直觉）十分自信。
如果管理层觉察到客户的强烈兴趣，具有风险的创新项目可能被允许继续开展——尽管它们具有不确定性。利乐佳，第8章中具有特色的利乐“纸盒食品罐”创新项目，当其组织机构——集团分公司被拆除时，该项目很可能被管理层下马。但是，潜在客户在追踪产品测试方面的强烈兴趣，使利乐包装公司的创新领导者可以确认他们的项目前景光明。利乐包装公司的其他高风险创新项目便没有这样的优势，且被同样一批创新领导者叫停。利乐包装公司的集团领导力团队（GLT）成员博·沃森评论：当我们设立“速度＋”项目的时候，尼尔森（博·沃森的GLT同事）和我实际上是两个大项目的主席，这两个大项目都是我们决定叫停的。这是利乐包装公司的新东西。公司擅长启动项目，当我们看到商业化的问题时，我们往往倾向于寻找其他角度，而不是对现实说：“我们做的已经足够多了。我们放弃吧！”……对于技术界来说，这是一件令人震惊的事情，因为他们从来没有看到过这样的决定。
在第8章中，我们将讨论将这些高风险、高影响力的项目的责任分配给一个作为授权指导小组一部分的高级管理人员队伍，而不是委托给某个人的重要性。当涉及何时坚持一个有风险的项目、何时使项目下马时，团队往往会做出更好的判断。
1.6有建立团队、指导团队获胜的智慧和吸引、留住创新者的诀窍团队在创新中处于核心地位，且领导者在建立团队中扮演关键角色，正如飞利浦公司的亚当·柯慈雷指出的：创新领导者经常表达团队配合的愿景，但与此同时，他们也是团队成员之一，因为他们不能单枪匹马地自己做。创新绝对需要一个团队的努力，创新领导者知道如何组建和建设团队。平衡创新团队经常被视为创新领导者专长的能力。
很少有创新团队的支持者会像美国首屈一指的设计工作室、创新文化的传播者IDEO的成员一样如此积极。IDEO常见的说法是：“开明的（团队）尝试与错误胜于孤独的天才的努力。”为了更好地表现设计团队在创新项目上工作时的激情，IDEO自称为“热辣团队”。
作为公司的终极创新领袖、IDEO的创始人兼前任CEO戴夫·凯利非常重视团队组建和建设的过程。他认为，由志愿者组成的团队表现更好，IDEO已经基于此而创造了一种团队组建方式——围绕“热辣工作室”来搭建团队，这是一个类似好莱坞的系统，可以围绕项目和专业快速组建团队。在这种做法下，IDEO的二级创新领导者的工作室主管不用选择他们需要的团队。他们描述他们负责的项目和他们需求的人才、职位。然后，设计师可以选择他们想要参与的项目……和他们的领导。IDEO经理也非常清楚地认识到，即使团队由志愿者组成，也需要加强团队的积极性，把一群富有灵感的人变成一个“热辣团队”。这就是他们花费太多的时间和精力来思考如何使他们的管理和物理环境更适合团队的原因。
传统公司认为，IDEO是一个特立独行的组织。虽然IDEO的管理风格可能是非正统的，但是当涉及领导者对组合团队的关注时，它绝对不是一个特殊的案例。在日本大型技术型企业中也有类似的模式。在像佳能和东芝这样的公司中，排名最高的创新领导者（通常是CTO或首席工程师）通常不会对研发部门进行分级负责，研发部门经常向部门或工厂管理部门报告。不过他们认为，对重要的新产品开发团队的领导和团队组建是他们的主要任务之一。日本的创新领导者将自己的“热辣团队”组合在一起，像一个调配异国情调鸡尾酒的调酒师一样，为工作奉献，关心团队建设和创新。他们在团队组建时寻求年龄、资历、经验、技能、个性甚至心态的平衡。这与许多西方同行形成鲜明的对比，西方同行有时只是在工作人员可用性的基础上快速地组建团队。
几十年来，创新领导者尝试与“兼容性”人员组队，这被广泛认可。管理层在人员能力的基础上匹配创新项目，当然，他们的态度同样重要。“基于其态度和技能选择人员”是最基础的智慧。在这个过程中，团队合作和集体精神得以开发，过度自我、自负的情况得以避免。
最近一本新书《能人团队》（Virtuoso Teams）质疑了这种常识，它倡导特殊的项目应该由特殊的人管理。作者比尔·费希尔和安迪·博因顿引用来自各个领域（表演艺术、科学、体育和探索）的突破性团队的引人注目的例子，反对接受已被广泛认可的所谓的团队合作的常识。他们建议在同一个团队中集结特别有才华的人，即使这可能导致内部冲突。招聘人才和对态度的培养成为团队建设中被极力推崇的标准。作者建议，能人团队领导者应遵循以下7项规则。
（1）在团队背景下推动文化、愿景和行动。
（2）招募最优秀的人才，永远不要局限于当下可用的人。
（3）同时实现客户和团队的雄心勃勃的目标。
（4）在团队中聚焦个人“我”，而不是常规的“我们”。
（5）在组织内培育人才市场，促进能人团队的创建。
（6）积极跨越边界，发挥思想交流的渠道作用。
（7）通过管理空间、流程和时间来激发创意。
诺基亚公司的佩卡·阿列·佩伊拉将创新领导者的团队建设范围扩大到公司的界限之外。在移动电信业务中，硬件、软件、服务和内容的不同参与者需要合作，了解如何以最有效的方式推广市场：我们必须确保将一些公司聚在一起，共同成功。我们觉得这不是一个“双赢”的世界！这是一个“多赢”的世界，因为有这么多的合作伙伴。
2.创新领导者倾向于关注创新阶段
领导力不是一种绝对的、统一的技能。不同类型的目标可能需要不同类型的领导力。领导力的共同点是能够动员、激励和指导一群人一起实现有价值的目标。但是，随着目标性质的变化，多种领导力或不同的领导风格和态度是必要的。而这同样适用于创新。
如前所述，如果我们将创新定义为将创意成功推向市场的过程，那么它包含两个阶段：创造性的前端，产生创意和技术，并将其转化为有效的概念；纪律严明的后端，重点是把概念变成一种或一项完整的产品或服务，并将其推向市场。
前后两端都涉及复杂的跨职能过程，但这些过程本质上是非常不同的，需要不同的、互补的人才、态度和领导风格。事实上，有些观察者认为创造性的前端需要“问题提出型”领导者，而纪律严明的后端则需要“问题解决型”领导者。这就是要区分前端创新领导者和后端创新领导者的原因。由于少数行政人员同时具备这两种素质，高级管理人员的关键任务是：（1）确保公司的前、后端领导团队中有足够的核心骨干；（2）使这些核心骨干一起工作。斯坦福大学的查尔斯·雷利三世教授和哈佛大学商学院迈克尔·图什曼教授用“双管齐下”来描述那些设法使不同的二元性人才共存的领导者。
因此，将创新作为一个综合的无缝衔接的过程进行管理，需要高水平的团队整合者——知道在此过程中如何引导不同阶段、具备动员两种互补型领导力的能力。这些高级创新领导者必须能够从多样化的团队中获得最好的成果。正如罗技公司的丹尼尔·波莱尔解释的：如果你研究一个公司，你很难找到一个在工作中的执行部分做得很好，同时在创新中的创造力部分做得好的人。因此，伟大的创新领导者是能够建立一个混合的团队、将不同类型的人才聚集在一起的人，他们可以让这些人才共同合作，使公司共享同一种语言。
美敦力公司的比尔·乔治用体育运动的隐喻来强调创新领导者必须吸引和配置多种才能的人：就像一支足球队。你需要有人打分，需要有人确保安全，需要有个人掌控规则，需要有人创造辉煌的成绩！这样做很不容易，这几乎就像两种文化在一起运作。
我们来探讨创新管理在这两方面所需的领导力。
2.1 引领创造性的创新前端
创新的前端关乎感知新的市场需求、探索新的机会、尝试新的技术，并产生正确的客户问题解决创意。它还涉及培育和开发新的产品和服务的概念，以及在早期阶段培育新的企业。它涉及非线性的过程，甚至是不同的过程，在这些过程中需要大量的组织创造力。
专注于创新前端的创新领导者应该拥有一系列独特的品质。
● 对新想法极度开放。
● 对外界的好奇心。
● 敏锐的观察意识。
● 接受“脱离思维定式”的想法。
● 易于联网。
● 督促探索性活动。
● 善于从弱信息中发现规律。
● 实验和学习的意愿。
● 接受不确定性和时刻准备面对风险。
● 容忍失败。
这些是创新领导者比较突出的特征，它们在创新主题的书籍中最常被提到。
在人员管理方面，创新领导者往往被视为鼓舞人心的梦想家、极好的激励者和卓越的教练。他们通常可以有效地吸引和留住有创造力的人——他们通常是创新创业者的“吸铁石”，因为他们会创造一种鼓励冒险和挑战的氛围。根据美敦力公司比尔·乔治的说法，他的副主席兼事实上的CIO格伦·纳尔逊是创新领导者的榜样：他总是开放于接受新的创意。他总是想要去尝试一下。他总是愿意拿出一些资金来，为一个新的、不知道是否会成功的创意提供资金支持。
乔治认为，这种支持纯创意的前端创新领导者的主要素质是好奇和宽容：他真的对技术很感兴趣；他非常愿意亲自动手；他非常了解产品。他可以接纳一个创意，构建一个愿景——也许这就是该创意的核心。这个愿景就像干草堆中的一根针，但他一直在寻找它，并会询问：“你如何实现它呢？”而不是说：“哦，这永远不会有用的！”有时候，商业领导者可能会说：“那永远不会有用！看看其中的各种瑕疵。”但是创新领导者会说：“不，看，那里有潜力！”这就像对粗糙的钻石进行抛光，使它成为一件艺术品。
2.2领导纪律严明的创新后端
创新显然不会停止，因为新产品或服务会促生良好的市场导向观念。新的概念需要得到进一步丰富，并转化为在时间和成本方面可以有效地开发、设计和生产的商业主张、产品或服务。构成创新的关键性后端的过程相对而言比较趋同，它们都拥有一个单一的目标：快速面市以获得收益。创新的前端需要探索与发明，需要大量的组织创造力，而创新的后端则关乎精湛的计划，只有这样，创新才会像跑酷游戏一样，内容丰富，流畅贯通，这要求在规划和执行方面有很强的组织纪律性。创新的后端不是缺乏创造力，而是其重点在于为许多可能发生的问题提供解决方案。
令人惊讶的是，创新领域的研究较少关注转向创新后端的这些关键性活动所需的领导力特质。这些领导者是否只是好的“执行者”？事实上，经验表明，后端创新领导者与前端创新领导者具有完全不同的品质特点。
● 严谨分析。
● 重点实施。
● 擅长运营。
● 具备协调多个部门的能力。
● 在决策和行动上有良好的速度。
● 目标明确。
● 愿意投入资源。
● 在风险管理方面倡导实用主义。
● 具备解决问题的技能。
● 有因为推进产品面市的强烈欲望而产生的紧迫感！
在人事管理方面，后端创新领导者显示出超强的感染力——在组织内部领导团队，并与团队成员并肩作战。他们要求苛刻，特别是在产品面市时间方面。他们喜欢员工随时待命、有随叫随到的能力和情感的承诺。他们可能与前端创新领导者具有同等水平的激情，但他们的激情是不同的。只有当看到他们的新产品或服务成功面市时，他们才认为自己的工作已经完成了。
美敦力公司的比尔·乔治强调后端创新领导者迫切的面市要求：只有有纪律的人才会确保把新产品推向市场。因为他知道，只有当新产品面市，创新才算完成，可以说，才为下一轮持续不断的创新铺设了道路。他可能会接受不那么充足的产品，会接受一个不太完善的产品，他们坚信有“瑕疵”的产品可以被改进！正是这些有纪律的人推动了新产品面市。
根据乔治所言，这些领导者的第二个特点是强烈的纪律感和速度感：业务导向型创新领导者和执行导向型创新领导者了解监管过程、质量保险过程和生产需要什么。例如，你需要增加一条生产线，因为你不是只生产一百个，而是正在生产十万个产品。
总而言之，任何渴望推动创新的CEO都需要确保管理团队中包含前端创新领导者和后端创新领导者。虽然这种仔细的区分是有用的，但这种区分并不会有太大的持续性影响力，因为它假设创新只有一种类型，即认为这种区分是适用于所有类型的创新的通用过程。实际上，正如我们都知道的那样，创新有许多不同的类型，这就是第6～10章将描述不同创新战略的领导责任的原因。
3.创新领导者聚焦于创新流程和文化大多数公司在成立时都具有创新性。新的公司都起源于公司创始人的愿景和雄心壮志。当然这一愿景通常聚焦于市场机会和开发创新。创新型公司在早期阶段通常受益于强大的、几乎出于本能的创新文化。最常见的情况是，它们很少花费大量时间来将我们今天所谓的创新流程规范化，即建立系统和可重复的创新方法，如图2-1所示。
图2-1 聚焦于创新流程和文化
随着时间的推移，随着规模的扩大和复杂性的增长，新的管理层取代了创始团队，许多早期创新者失去了其天生的创业精神。相反，他们倾向于开发更为正式的创新管理的方法、程序和机制。这样的过程肯定是有益的，有时是不可或缺的，但它们并不完全取代以往的文化。然而，由于变革流程通常比变革文化更容易，精简创新流程通常会在管理层关心创新的整个组织中传达积极的信息，并使其坚定变革创新流程的决心。这本身往往有助于改善公司的创新文化，从而创造一个良性循环。
3M公司的前任CEO刘易斯·莱尔总结了文化与流程的结合如何为管理创造挑战：创新可能是一个无序的过程，但需要有条不紊地进行。真正好的领导者了解有秩序地管理无序创新项目的手段，并且使其不会妨碍无序的创新的效果。
在结束本章之前，总结我们迄今为止介绍的一些创新参数是有必要的，见图2-2。
图2-2 创新参数
自下而上的创新是自发的创新模式。它不是由管理层强制或组织的。只要行政经理和员工产生了满足市场需求或提高绩效的创新想法，并且通过本地或部门项目来实施，这种创新模式就出现了。如果公司鼓励各级组织创造力的发展——这是创新文化的关键要素——自下而上的创新的前景将是可观的。资深创新领导者，即那些被新技术和新创意所吸引的人——前端创新领导者——通常会设法支持和资助这些首创性的举措。随着时间的推移，他们会根据自己的个人偏好、行为和影响力，将注意力集中在发展具有探索性、实验性和创业精神的创新文化上。
相比之下，自上而下的创新是由高级管理层发起的，其目的在于实现获取具有吸引力的市场或竞争机会的愿景。它由组织实施，通常通过一个受人瞩目的公司项目来开展。它需要大量的组织纪律，通常关注流程。执行导向型的资深创新领导者——后端创新领导者——将参与这些项目。随着时间的推移，他们会根据自己的个人偏好、行为和影响力，将注意力集中在从愿景到市场现实的高效的创新流程上。
世界级的创新型公司显然不单一地依靠自下而上或自上而下的创新。它们同时关注这两方面，把精力集中在创造力和纪律性上，同时兼顾流程和文化。它们也知道，需要一个有纪律的流程来增强创造力，并依靠纪律来创造优胜的市场和客户导向的创意。同样，它们也意识到，在组织中建立和促进纪律文化是可实现的。所以它们在前端创新领导者和后端创新领导者的帮助下，同时在两个层面上开展工作。
部分创新领导者虽然都拥有本章提及的一些特征，并且认识到两种创新模式之间的互补性，但还是自然倾向于采用适合本企业的首选的创新模式——侧重文化的自下而上模式或专注于流程的自上而下模式。我们将在第3、4章中看到，建立创新文化来增强自下而上的创新，建立从愿景到现实的自上而下的创新，其各自的内涵和外延是什么。
* * *
[1] 这是欧洲用于描述餐饮市场的一个常见缩写，它代表着HOtels，REstaurants，CAfés。——编者注
