（谷歌公司）认为员工是其创新的源泉；公司希望员工产生创意，然后争取将创意发展到产品阶段。在理论上，适者——那些解决用户需求的人——生存！
——360技术博客
与高度组织化的公司相比，设法挖掘和利用所有员工的创造力的公司拥有强大的竞争优势，因为前者的员工只做他们被要求做的事情。汽车行业观察家多次发现丰田公司对抗西方竞争对手的秘密武器之一，是内部建言机制。丰田公司所采用的这个经典的却经常被忽视的创意系统据称每年产生超过200万个创意；该公司有超过95%的员工提出建议，也就是说每个员工每年可以提出超过30条建议。丰田公司可以自豪地宣称：其中超过90%的建议会在本公司得以实践。这证实了一些创新观察者的观点，即如果你想发现好的创意，那就先创造大量的创意。
自下而上的创新意味着员工不仅主动产生创意，还有权实施其中的一部分。一个典型的自下而上创新的例子是3M公司的Post-It贴片。创意领袖斯彭斯·西尔弗——微球胶（一种奇特的不粘胶）粘剂的发明者——以及阿特·弗赖伊并不仅仅是把创意提交给管理层；他们在一些主管的协助下从事研发，直到将创意转化成为产品。此后，这个研发团队并没有就此止步，而是推动管理层同意将产品市场化，从而成为3M公司最成功的商业案例之一。
真正的自下而上的创新者拥有管理层孜孜以求的难以捉摸的创业特征。因此，令人饶有兴致的，是思考创新领导者应该怎样来为这种自下而上的创新创造蓬勃发展的条件。
1.鼓励自下而上的创新：经典方法
乐观的管理人员认为，每个员工先天都有创造力，并且这种创造力可以被动员起来。这意味着，除非迫于高层领导的阻碍，否则大多数人都渴望通过提出创意来改善现状或创造新的业务，从而提高个人在公司中的声誉。如果这种观点与实际情况相符，那么管理层在推动自下而上的创新中的主要任务，便是消除障碍并促进创意的征集。
这些障碍往往与管理态度相关，具有以下特征。
● 对那些与当前优先事项不相关的创意缺乏兴趣。
● 对思考不成熟的想法缺乏耐心。
●“非我发明”综合征。
但是，大多数管理人员知道需要刺激和促进自下而上的创新，他们为此采取了各种方法。
1.1 在创新方面树立颇具野心的管理目标一个众所周知的管理方法是为业务部门制定一个雄心勃勃的整体创新目标，以过去2年、3年、4年或5年中新创产品的销售占比的形式表示。这刺激了自下而上的创新，因为这一目标一般不能通过普通方法得以实现——它需要大量的持续的创新方面的努力。当然，这种做法能否成功取决于管理层是否依此进行绩效评估，而不是以是否达到销售和利润目标等传统指标为依据。
关键绩效指标（KPI）的使用者可以支持这种创新目标的达成，如3M公司、惠普公司和美敦力公司。美敦力公司的前任CEO兼董事长比尔·乔治这样讲道：我们美敦力公司有这样一项规定，公司收入的70%应该来自过去24个月中推出的新产品。这给组织开发新产品带来了巨大的压力。我认为美国有两个伟大的创新型公司——3M公司和惠普公司，它们有一项制度是……公司收入的25%～30%应该来自过去4年推出的产品——所以我们在制度上更进一步。
这一绩效评价标准相对而言简单可行，还有另外两个优点。
（1）通过衡量新产品的销售占比，管理的重心放在了产品是否成功打入市场上，而不仅是推出的新产品的数量上。
（2）如果销售占比目标已经达成，就可以像3M公司和惠普公司的管理层现在定期做的那样，把这一目标再提高。这个目标是不断发展变化的。
但是，该方法不是普遍适用的，也不易施行。它主要有两个缺点。
（1）它不能广泛用于传统行业，如不依赖新产品本身来竞争的加工或材料行业。
（2）它需要对“新产品”进行严格定义，以防止管理人员耍小聪明或者增加产品小类以达到目标。
1.2允许员工在工作时间追求自己的想法员工匆匆忙忙处理日常工作或应对紧急事项的时候，很难产生创新的想法，创新是需要时间的。
● 观察的时间。
● 梦想、思考和想象的时间。
● 与他人一起推测研究的时间。
● 实验的时间。
这在研发领域非常重要。
过去，在企业赞助的中央研究实验室很规范的时候，科学家们一般都不会受到过大商业压力的影响，所以会有创新的时间。但是，在追求提高研发生产力及业务导向的压力下，有许多这样的中央实验室已经拆分，其中的大批员工由业务部门经理领导。剩下的企业级的研究单位，如果还存在的话，我们可以看到，它们的资金普遍被削减。其预算的很大一部分现在正在转移至业务部门，因此，业务部门也就有权要求研究所有所产出。
这种转变一般都达到了预期目标，即研发更加以业务为导向，因为拆分后的实验室完全致力于为业务部门的同事提供服务和支持。然而，这种转变的负面结果便是科学家、研究员和工程师的研发时间减少了，所以他们的主要精力集中在短期和中期研究上。ABB公司、西门子公司、飞利浦公司、杜邦公司等4家创新巨头的高级研发管理人员都表示，他们担心公司内部管理人员的“短期主义”会威胁企业的创新能力。
3M公司声称其现在著名的“15%规则”解决了这个问题：3M公司的每个研究员或工程师都可以自由地将15%的工作时间用于追求个人研究兴趣，且无须受到监督。其他公司，如谷歌公司等，也在研发方面效仿了这一规则——希望能为员工提供自下而上的创新空间。谷歌公司鼓励他们的工程师将其工作时间的20%用于个人项目，即使这些项目不一定具有实用性。
3M公司的内部研发人员认为这一制度起到了很好的效果，因为3M公司具有强大的内部联网文化。由于传统上3M公司的大多数创新都是以团队为基础的——首先提出某个创新想法的人所花费的15%的工作时间确实没有被浪费，因为接下来还可以由同事在各自有限的空闲时间内开展进一步研究。
3M公司也以鼓励探索和实验的文化而闻名，公司会用真实的方式传达出管理层对创新的强烈兴趣。这种制度自由的好处更多地表现在心理层面——3M公司内部人士承认——而不是现实层面，因为实际上研究人员还是会受到巨大的商业压力，并且常常需要把他们那15%的个人时间奉献出来。
然而这种提供个人研发时间的做法仍然存在局限性——它不易沿用到研发以外的其他职能上。与从事技术工作的人不同，运营人员（如市场营销和销售人员）通常不会刻意观察他们在特定项目上花费的时间，因此，无法从“15%规则”中获取相似的收益。他们的绩效不是按时间分配的，而是按工作成果来评价的。
尽管如此，这一规则所传达的精神仍然有效。这就是许多企业通过设立像新业务发展部门或孵化器这样专门开发新创意、新技术的职能部门来实践这一规则的核心意义。
1.3建立创意收集和创意奖励的流程正如本章开篇丰田公司的例子一样，领导者鼓励自下而上的创新最自然的方式是建立一套流程和机制来系统性地挖掘员工的创意。虽然历久弥新的实体“意见箱”并没有完全消失，但它正越来越多地被企业内网上的“虚拟意见箱”取代，特别是对于工厂的蓝领和行政部门的白领而言。
更进一步地，有些公司在各职能板块任命了“创意倡导者”或“创意投资人”。这些人通常是思想开放且具有强大企业影响力的高级管理人员，承担着员工创意的直接接收者和捍卫者的角色。他们的主要目标是为想做贡献的员工提供一个可选的、安全的渠道来表达自己的创意。这意味着员工的直接上司可能不会知道那些与员工的日常工作无关的创意。这些特殊的“创意捍卫者”有多重角色，其中包括：● 判断他们收集到的原始创意背后的机遇；● 帮助提出创意的人保护他的创意；● 协助“包装”创意并呈现给管理层；● 遏制管理层在讨论中匆匆做出的负面判断；● 从初始的创意验证阶段到下一次审查之前，为创意提交者提供指导。
液体食品包装巨头利乐包装公司等其他公司已经任命了“创意配对者”，即具有广泛的联系网络和丰富的公司经验的、能够让创意提交者与潜在的内部用户或实施者联系起来的管理人员。利乐包装公司基于内联网的创意管理系统为员工提供了两个切入点：“我有一个创意”按钮和相应的“我需要一个创意”按钮。这个系统及相关的配对者网络，创造出了一个内部的创意市场和结算中心。
但并不是所有实施了正式的创意收集手段的公司都能够长期保持这一体系的有效运作。失败往往由不遵守管理这类事务的几项必要规则所导致，可以归纳如下。
（1）最基本的是，无论提交到系统中的每个创意的实际价值如何，组织者必须快速给予认可，而且要保证后续承诺。不及时的回应很容易引发一些创意提交者“那又怎样，何苦呢”的不满情绪，继而导致创意的数量急剧下降。
（2）后续的创意评估并决定选择、拒绝还是推迟它，以及做出以上决定的机构构成必须具有透明度。后续消息如果是负面的，必须清楚地说明该决策的原因，并鼓励创意提交者继续提交创意。
（3）被选择、被实施的创意必须为提交者带来某些奖励或利益。不一定是经济利益——认可也是一个强大动力——如果是货币性质的奖励，比如奖金或者所节约成本的溢价，这种奖励可以适当选择。重要的是实施奖励本身。
（4）为了保持高水平的动力并保持势头不减，管理层需要追踪、评估并宣传其创意收集的结果。比如，收集到的创意数量，被选中的创意占比，得到实施的创意数量，以及由此创造出的新业务或获得的收益。
（5）领导者还必须意识到，除非员工的兴趣经常受到新活动的刺激，否则创意收集的驱动力会随着时间的推移自然而然地升高或下降。所以，可以在所寻求的创意类型或类别中引入变化性和新颖性——如寻求降低成本的主要方法——或者可以改变所提供的奖励。
一个引人注目的持续进行创意管理的例子是索尔维集团——位于比利时的一家价值96亿美元的化学品、塑料和药物公司。有趣的是，索尔维集团的创新驱动和管理体系起源于基础化学品部门，这一部门的业务主要集中在一些相当传统的商品上，如碳酸钠，然后延展到了整个公司。与“集团创新领袖”雅克·范·瑞洁克沃赛尔紧密合作，一些高级管理人员推动了索尔维公司的创新工作。其中，奥利维尔·蒙福特——负责索尔维法国业务和化学品业务新营业部的一名高管——积极参与了公司内自下而上的创新流程的设计整编，这一流程被公司内部称为“参与式创新”。同时他还分担了另一项他所谓的“颠覆性创新”的促生和指导工作。
范·瑞洁克沃赛尔、蒙福特及其部分同事，包括索尔维集团非常敬业的“创新领袖”布丽奇特·劳伦特，是本书力荐的创新领导者的完美例子。在这个令人肃然起敬的化工企业（该公司已经有140多年历史）中，有些人可能被称为“创新活动家”，因为他们决心用一切可能的手段促进公司的创新。例如，该公司确保所有的索尔维集团管理人员，无论其职能如何，其个人绩效考核中都包含创新这一重要因子。他们宣称管理人员参与的创新项目，都会被计算在绩效考评中并影响其薪酬和职业发展。
索尔维集团系统地运用了上述5条规则。员工提出的创意首先由一些确定的协调人进行评估和推进，这些协调人在组织中扮演“接力者”的角色，这类似于利乐包装公司的“创意配对者”，然后将被选中的创意交给“专家”，专家们的判断是无可争辩的。这些专家将验证这些创意，并将最终选定的创意交给最适合的小组来实施。
索尔维集团的“参与式创新”管理体系是辅以“创新领袖”网络的，这些领袖的任务是帮助各级管理人员在其部门中启动并实施创新计划。有趣的是，这一概念已经被一些发展了自己的“创新者”的法国公司采纳，从而创造出了一个渴望跨企业交流经验的创新领袖网络。
索尔维集团已建立并支撑起一个缜密的创新奖励系统，以表彰和奖励索尔维“参与式创新”活动的最佳贡献者。这一奖项会奖励从6个彼此不同又互为补充的类别中选出的最佳创意。
● 新业务。
● 以客户为中心的项目。
● 绩效提高。
● 管理改进。
● 可持续发展和企业社会责任。
● 转移性创新（从公司内外借鉴来的并在内部得到发展的创意）。
本着保持创新势头的宗旨，索尔维集团在2007—2009年提出了雄心勃勃的创新目标。
● 100%涉及：所有高管都有自己的创新目标，每个员工每年至少提出一个创意。
● 50%的创新项目通过结构化的合作协议与外部伙伴合作开展。
● 30%的新销售额来自过去5年推出的新产品或服务。
管理层还将其多样的创新举措作为在特定主题下进行内部营销的整体活动的一部分。这些主题每隔几年重新推出一次，所关注的重点会有些许变化，但整体保持了最大限度的连续性——例如，1997年，“以创新促进增长”；2001年，“创新与竞争力”；2005年，“创新中的增长与竞争”。
1.4 鼓励员工将创意向前推进
鼓励所有员工自发地提出创意，让管理层可以评估和实施，这是一件好事。但要进一步要求员工开展团队合作，不仅要形成创意，还要将其发展成经过验证的概念，这会更有力量。团队比个人更具创造力和生产力，而且经由严格的以客户为导向的团队研究产生的创意会比自发的、尚不成熟的个人创意走得更远。
热切地希望通过创新寻求增长机会的公司——无论是产品创新、服务创新还是活动创新——会毫不犹豫地将责任委托给一个或多个“创业团队”。他们的使命是探索机会，产生、评估并验证创意，然后将其发展成为可以纳入企业发展战略或投资组合决策的新概念或解决方案。在理想情况下，创业团队应由年轻的“高潜力”管理人员组成，因为这是一个良好的创业型领导者的试验场。企业应根据开放性和积极性来选择团队成员，而不仅仅依据工作技能。创业团队在履行使命时，显然需要由资深的创新领导者进行指导。
由美国广播公司的新闻杂志节目“夜线”（Nightline）与加利福尼亚著名的设计公司IDEO公司开发的视频[1]，说明了从客户问题到机会、从创意到概念的令人信服的过程。该视频是位于瑞士洛桑的IMD用于培养高级管理人员的最受欢迎的创新方面的教学工具之一。它展示了一个IDEO设计师团队如何在一周内重造一项传统产品（超市购物车），并最终以一个非常创新的想法收尾。视频展示了一个结构化创意管理过程的力量，远远超越传统的头脑风暴练习。它还表明了将项目委托给一个具有开放性思维和多样化技能的专门团队的重要性。（本章后面将回到“团队技能多样化的重要性”的话题）。IDEO视频的作用是在20分钟内让人们了解，为了在自己的公司也实现类似的成功，管理人员需要了解哪些事项。附录B是帮助管理人员介绍这一方法的小手册，其中包含15个流程步骤。
像罗技公司和飞利浦公司这样的公司的技术部门都是此方法的热心使用者，并且它们已经培训了一些员工来推进管理过程，为使其可操作化，这是必需的。但是，按照IDEO视频所描述的方式，结构化的创意管理过程在重造已有产品之外还可以有更多应用。它可以直接应用于以下方面。
● 创造一个全新的产品或服务理念。
● 为全新的商机提供创意。
● 为解决某一公司目标形成具体思路，如降低成本。
● 发明提高功能或组织效益的新途径。
● 解决技术或操作问题。
● 摆脱危机。
1.5 建立决定与投资新创意的机制创新领导者，特别是前端创新领导者，本质上是好创意的“观察者”和“支持者”，但他们的角色并不止于此。他们还应该有权力决定如何处理这些创意及选择实施创意的投资手段。如前所述，创新要求风险承担和风险管理之间的微妙平衡。创新领导者会不断面对这个艰巨的挑战，因为他们通常是接触并管理前端创新者的人。因此，他们倾向于在评估新产品、流程、服务或商业创意时尽早参与其中。他们必须独自或作为团队成员之一，决定应该为哪些创意投资，应该把哪些创意暂时搁置，又应该把哪些创意婉转否决。
显然，创新领导者做出正确决定是至关重要的。确保有吸引力的机会不被忽略、商业资源不会浪费在无用的追求上，这是需要商业眼光和鉴别力的。这其中的困难在于，创意不能用与其他类型的管理决策所依据的方法和确定性来评估。它们不会以大多数公司分析投资机会的方式进行评估，不会像一个详细的、产生唯一结论的“做/不做”判断的论证分析那样进行。它们需要经历逐步完善和减少风险的过程，该过程中需要分阶段、成比例地分配资金，以消除重大不确定因素。创新领导者必须接受由此带来的高度的管理不确定性，并需要向管理层的同事做出解释。
为了保持富有创造力员工的积极性，并在此后继续维持公司积极的创新氛围，创新领导者必须确保有关新创意讨论、采纳、合理化和沟通的决策过程都是透明的。创新型公司越来越多地将这种重要的创意筛选和支持工作委托给一个集体机构——一些人称之为“创新理事会”。无论其名称如何，这种创新管理机构都有重要的责任，那就是为公司或者为一个或多个业务部门选择最佳的投资机会。
将这项重要任务委托给一个管理团队而不是一位管理人员有许多优势。
● 对创意的优点和风险进行更广泛和更正式的审查。
● 通过多个角度进行更客观的评估。
● 为决策提供更可信的依据（正面的或负面的）。
● 用于指导初始项目的资源池。
● 评估和选择创意的可见性和透明度更高。
但最重要的优势在于高级管理人员可将创新领导者聚集在一起——传统的和保守的管理人员不应该在其中——让他们有机会影响新项目的流程。
一般来说，这种集体机构要在严格的管理准则和预算监督下运作；换句话说，他们没有完全的权力进行独自投资。
尽管如此，壳牌公司应对20世纪80年代的油价下滑而开始的具有高度创新性的“游戏改变者”（GameChanger）是个例外。“游戏改变者”是一个小组织，用于策划并管理创意的激发、捕获、培育和成熟的全过程，直到创意能够被应用于业务并通过现有的主流业务和技术持续开发下去。“游戏改变者”的目的是增加创意的数量并加快好创意的应用，如壳牌公司的CEO杰伦·范·德·维尔所述：在这个新世纪，创新所要求的组织类型与过去不同。我认为我们需要一个覆盖全球的网络，而不是一个分级的金字塔。我们已经通过“游戏改变者”项目建立了这一网络，用于创建、培养及实现创意。壳牌公司的“游戏改变者”项目最初是为了培养内部企业家精神，现在，其应用范围已经扩大至寻求外部创新。它开始于壳牌某分公司的一个小型的兼收并蓄的“游戏改变者”小组，现在已经扩展到了整个公司，发展出了既有公司层面也有业务部门层面的“游戏改变者”小组。
“游戏改变者”的概念与马克·莱斯所说的“颠覆式创新中心”相符，他将其定义为“通过它，领导者能够高效且有效地参与创新”。与壳牌公司的营业额相比，“游戏改变者”项目的投资预算看起来可能不算太高（2004年勘探和开发公司是2000万美元，即其研发预算的10%）。然而，独特之处在于，“游戏改变者”们可以按照自己的意愿自由地分配资金，而无须向高级管理层做出解释。这个创意融资和培育体系创造的杠杆因素很重要，它产生了大量的额外收入，并创建了多项新业务活动和合资企业。“游戏改变者”的成功项目包括：● 创建全球通信和可视化系统；
● 发展四维地震技术；
● 构想和实现“可膨胀管”（用于更深/更快地钻孔）；● 创建Well Dynamics公司（与哈里伯顿公司合资组建）。
壳牌公司的“游戏改变者”的前领导者、已故的杰克·赫希认为，创新领导者的作用类似于“啦啦队长”的角色，他应该是提供支持的和永远积极的狂热者、激励者，甚至是一个“骗子”，但又不失纪律性。他解释说，“游戏改变者”概念的成功在于以下一些基本原则。
● 只要这些管理人员准备参与实施，他们就是打破现有业务规则的激进创新思想的热情支持者，而不论这些创意从何而来。
● 只接受那些创新的、适合壳牌公司的、不由公司投资的创意（“游戏改变者”们将自己视为投资好创意的“天使投资人”）。
● 一小队专家（同级而不是等级制度规定的上级）论证创意，并且快速执行通过的创意（好创意能在提交后一周内获批并得到充分的资源）。
● 专家独立提交评估，但不做出决定。“游戏改变者”可以做出所有投资决策，而无须为此作出解释。
● 在创意筛选过程中确保创意被有序管理（从创意资料到实验资料、投资资料及最终的业务资料）。
● 随着项目通过各种关卡，成为全面研发项目，准备被转移到现有部门（如利润改进思路）或将要被商业化（如新业务），需要逐步提高其资金投入水平。
总而言之，壳牌公司研究与技术服务部前主管、现任澳大利亚壳牌公司董事长蒂姆·沃伦认为，如果可以保证如下4个条件存在，就可以鼓励创新。（1）使每个渴望创新的人都感受到创新的便捷性，即需要保证整个系统透明、过程快捷、资源充足。
（2）每个创意在被否决之前都应有机会被验证。
（3）在早期成长阶段，确保有合适的人在浇灌和培养这些创意。这意味着初级阶段的创意由同级评议，而不是直接提交给那些淡漠的上级小组。
（4）组织中的每个人都意识到创新可以通向成功。鼓励创新让商业显得更加明智！
2.建设创新文化：四大驱动力
从长远来看，最有效的刺激自下而上创新的途径是使公司文化更有利于创造力和创业精神。管理人员常常对于改变他们公司文化的劝勉感到不舒服，因为他们认为公司文化是一个没有实际意义的因素。许多公司普遍接受的公司文化是从前几代继承而来的，它是由许多历史事件和经济因素塑造的，几乎不可能有深刻的改变，至少在短期内不可能。这种改变公司文化的例子非常罕见，仅限于出现在紧张的危机之后又来了一位激进的新CEO，如日产汽车的卡洛斯·戈恩。
我们不能从根本上挑战这一观点，或声称每个公司都应该尝试沿用3M公司、苹果公司或IDEO公司的文化。然而，在任何给定的公司文化中，有具体因素影响并鼓励着创新，其中一些因素仍然可以受到管理人员采取的实际措施的强烈影响。
加里·哈默尔是这种主动性哲学的倡导者，倡导公司应该“把硅谷带进企业”。他认为，在硅谷，创意、资本和人才自由流通，聚集成最有可能产生创新和财富的组合。他称这种现象为“资源吸引力”，并认为它是硅谷创新力的根本。他建议在公司内建立类似的市场。
（1）资本市场——让最好的项目来竞争以获取公司资源，无论项目从何而来。
（2）创意市场——深度开发公司内外所有员工的头脑，确保追求最好的创意，不论这些创意从何而来。
（3）人才市场——为最好的项目配备最优秀的员工，不论项目与他们的业务部门有何关系。
这些措施都是管理层可以轻易采取的决策。然而，由此产生的哲学可能会深刻地改变公司的创新文化。
经验表明，管理层有许多可以刺激自下而上的创新的工具，而不必着手于那些具有创伤性的公司范围的文化改革。这些工具有：● 促进组织创造力；
● 动员领袖团队；
● 倡导以客户为中心的态度；
● 鼓励“可以做”的氛围。
本章将会一一解读这些工具，并从决策和行动方面重点阐述它们对管理的影响。
2.1促进组织创造力
“创造力”这个词通常会让我们想到这样一个画面——一个人在淋浴时突然被一个绝妙的主意“击中”。这是因为，在崇尚个人主义的西方文化中，我们更多地考虑个人的创造力，而不是集体或组织的创造力，然而，正是后者发挥了刺激创新和实践创新的作用。如第2章所述，创新是一个团队合作的过程，创新领导者专注于建立团队和指导获胜，这在日本很常见。
在大多数西方公司中——以制药公司为例——可能有大量的个人创造力，特别是在研发方面；但是，在有效的、高效的团队中施展创造力的能力可能并不是那么令人印象深刻。颇具讽刺意味的是，在日本，情况恰恰相反：组织的创造力非常普遍，而且许多公司正在寻求增强个人创造力的方法。虽然受到日本教育制度的约束，但经由团队合作过程的扩大和杠杆化，个人的创造力现在被视为培养那种对于突破性创新非常重要的“不受限”思维的必要元素。
管理层至少可以做4件事来提升公司的组织创造力。
（1）促进员工多样性。
（2）雇用、容忍并有效调动有建设性的特立独行者。
（3）寻找并提拔“宽带宽管理人员”。
（4）鼓励系统性的外部联系。
2.1.1促进员工多样性
在谈论公司文化时，管理大师有时会使用“企业DNA”来说明公司的基本价值观被嵌入其历史和构成的事实。这个比喻适合用于组织创造力的讨论，组织创造力总是由于公司基因，即其员工的背景、概况和观点的丰富多样而得到增强。
创新需要多样性，因为创造力反映了互补或相悖的观点和想法的碰撞，而如果组织中的每个人都一样的话，就不会有这种碰撞了。公司总是招聘同样的人——银行倾向于招聘受过财务培训的经理人，保险公司倾向于招聘精算师和律师，化学品公司倾向于招聘化学家和化学工程师——这削弱了组织创造力的丰富来源。
多样性来源于多个维度。
● 性别多样性。许多研究表明，在将理性的左脑与感性的右脑连接起来的方式上，女性与男性是不同的。另外，正如我们都注意到的那样，女性因为与人的互动方式的不同而改变了她们所属的团队或她们所领导的团队。然而，许多创新团队，尤其是在高级管理层，女性仍然占少数。如果实现性别平等，组织创造力肯定会得到加强。
● 年龄多样性。年轻员工可能会提出更大胆的解决问题的方法，因为他们不受过去经验的羁绊；资深员工可能有良好的判断力，因为他们经验更丰富。这就是为什么组建年龄多样化的创新团队总是有益的。为了从这种二元性中受益，一些公司甚至在一个创新项目上同时存在两个相互竞争的团队——一个“青年队”和一个“资深队”——最后采用两个中能取得更好结果的那个。
● 出身和文化的多样性。真正的全球性公司，就其员工的多样性而言，是罕见的。大多数公司，不仅限于日本和欧洲的大多数公司，倾向于采用因背景和教养相似而会以相似的方式处理事情的人来填充管理队伍，这样的做法减少了“不受限”思维产生的机会。为了增加融合和晋升的机会，来自其他文化的外国人也感受到了消除文化差异、适应雇主本国风格的压力，因此他们可能会失去独特的见解——这损害了创造力。
● 教育背景的多样性。公司通常倾向于从它们知道并信任的几个明确的、实用的学科来聘用它们的大部分员工：律师、会计师、营销人员、商学院学生、工程师等。“虚无缥缈的”社会科学可以帮助理解复杂的客户心理或员工心理，所以它们在高科技行业也可以发挥价值，但是往往容易被忽视。缺乏这类学科背景的员工——心理学家、人类学家、民族学家、社会学家——的公司通常也缺乏性别平等，因为这类专业更为偏爱和接纳女性。
总之，通过系统的员工多样性政策，无论是在招聘阶段还是在职业发展动态、管理任用中，组织创造力都可以得到有效提高。这通常是公司人力资源总监的责任，因此，他们应该始终是所有创新指导机构或机制的正式成员。
2.1.2 雇用、容忍并有效调动有建设性的特立独行者组织创造力最大的杀手就是“集体思考”，即习惯性地沿着平行的和曾适用的方式思考以快速达成共识。IDEO公司对创新思想的产生要“鼓励疯狂的创意”的劝诫，是与雇用并容忍有建设性的特立独行者的建议是分不开的。特立独行者是那些从不从众、倾向于追求自己的想法和挑战现状的人。他们是那些总是质疑“我们现在做事的方式”并提出激进方案的人，这些方案有时完全不实用但有时非常棒。
特立独行者在研发领域比较多见，而在企业管理方面往往较少见，在高级管理职位上更少，因为他们往往在与管理层的交往中最为“非政治化”。当然也有例外，即使在CEO职位上也是如此。例如，苹果公司的史蒂夫·乔布斯可能不会介意被称为“特立独行的CEO”；奥迪康公司（世界助听器领导者之一，2003年欧洲年度最佳公司奖）的丹麦CEO、管理实施了当时所谓的“意大利面组织”的尼尔斯·雅各布森应该也是这样。
特立独行者通常在广告或媒体等创意产业中比较多。他们倾向于加入那些在创新方面声誉比较好的公司，通常会摆脱僵化的、专制的或受到管制的、需要“站队”的组织。这种公司会让他们窒息，他们会在有建设性后变得有破坏性。为了生存和发展，他们需要一些活动的空间，最重要的是言论自由，他们需要被授权去实现自己的想法，从而促成改变。
当然，如果完全不加约束，特立独行者会像非制导导弹一样，在早期快速取得成果而非常令人兴奋，但长期也可能造成重大的伤害。这正是发生在巴林银行的年轻交易员尼克·里森身上的事。有一段时间，他为巴林银行创造了巨大的利润，但最终由于虽有创造性但完全不可控制的交易和他制造的混乱造成了巴林银行的衰落。这个故事不应该被解释为对合规性问题高度敏感的银行和金融机构不应该雇用特立独行者，而只是意味着特立独行者必须在管理监督下才能得到自由。
一些特立独行者的存在——不仅仅是一个孤立的人——以及他们服从和被调动的方式是创造性组织的重要标志之一。无法识别特立独行者的公司应该担心他们的自下而上的创新文化，因为特立独行者常常发出声音且通常很容易被注意到。但是请注意，管理的问题不是要保持自己组织内部的特立独行者长期存在——这些人往往会因为长期待在同一个组织中而疲惫不堪。管理问题的难点在于营造一个“可以做”的氛围（如本章后面所述），它是“对特立独行者友好”的，以便吸引他们，并且只要他们屈尊留下来就能有效地调动他们，然后再雇用新人。
2.1.3 寻找并提拔“宽带宽管理人员”
在一次创新研讨会上，一位在NEC担任高级职位的日本参会者在黑板上画了3种蔬菜来定义他们公司想要吸引的创新管理人员：一个椭圆形的土豆，一根细长的胡萝卜和一个菌盖大、菌柄长的蘑菇。然后，他对他的画做了以下解释：我们不想雇用“土豆”，即在功能或学科覆盖面方面很有广度但没有深度的人。这些人是浅层的通才，他们一无所知或者知之甚少。我们也不喜欢“胡萝卜”，即那些在各自领域很有深度但没有广度的专家或行家，因为他们选择了留在某个狭隘的领域。他们最终会掌握一切和所选择领域相关的东西，却不知道或很少了解其他领域的东西。我们正在寻找的是“蘑菇”，即在许多领域有广泛的兴趣和知识且有一定深度的人。我们的重要创新项目要委托给这些人。
这位日本经理用通俗易懂的语言描述了“宽带宽管理人员”的含义，这是一个包括微软公司在内的高科技公司正使用的概念。
广度可以分为3个方面。
● 兴趣的广度，它类似于好奇心，是对创新者及其领导者的关键要求。
● 思维的广度，它反映了洞察微小预兆和识别模式的能力，是创新的重要特征。
● 经验的广度，它反映了一个人积累的知识和智慧，在评估风险因素、支持项目和指导团队方面至关重要。
但是，深度也是必需的，至少在某些方面，因为要作为可信的领导者而得到尊重是至关重要的。
因此，创新领导者应该尝试招募那些“蘑菇式”的管理人员而不是“胡萝卜”或“土豆”。更重要的是，尽管管理层往往只是出于高度的结果导向而倾向于将责任委托给高度专注的人，创新领导者要注意提拔上述这类“宽带宽管理人员”。寻找评估措施来拟任人选和在后备人才身上找出难以捉摸的宽带宽特征这一任务，这是人力资源部门的职能。
2.1.4 鼓励系统性的外部联系
前面已经说明，通过有目的的人力资源建设和管理，即通过招聘和配置包括特立独行者在内的具有多样性和互补性的员工以及提拔“宽带宽管理人员”，可以增强组织创造力。但是，只通过纯粹的内部方式是不能使组织创造力获得蓬勃发展的。它还需要来自公司外部的不断投入，即具备对市场、客户或竞争对手的深刻洞见、新的产品或服务理念、顺应技术趋势的新兴知识等。外部联系是内部创造力的必要兴奋剂和放大器。
因此，创新领导者应该鼓励员工走出办公室，走到公司外部，从对外接触中学习，并且与同事交流经验。简而言之，他们需要积极而广泛地探索市场信息和知识。
举个例子，IDEO公司的创新过程始终是从整个项目团队沉浸在非常宽泛的“市场”概念中开始的。IDEO公司的管理人员认为，没有先了解和理解那些建造、销售、使用和修复产品的经验，就不能创造性地重新设计产品。获得这样的信息并没有捷径：你需要离开你的办公室，面对面地与人交谈。IDEO公司特立独行的CEO戴夫·凯利是这种做法的发起者，他说：诀窍在于找到这些真正的专家，这样相比于通过普通方法自己学习，可以学得快得多……
在美国企业中，很多老板……衡量……谁是好员工……是那些一直看着自己桌子上的东西的人吗？他们肯定离答案还远得很。真正获得信息的人正在与外部的声音交流，会见其他专家……这比坐在桌子前更有用！
在本章后面，你将会看到，创新领导者如何激励员工建立以客户为中心的态度，这种态度是确保这种富有成效的市场联系的前提。
但组织的创造力并不仅仅是通过大量的市场联系来激励的。利用外部知识和技术也可以提高组织创造力。这超出了对技术的直接购买或技术许可的范畴，通常被称为“技术外包”。为现有技术来源和新兴技术来源建立联系网，如合作开发，将大大有助于激发内部学习和创新思维。这种联系网已经成为许多创新型公司的标准做法，在制药行业尤甚。大型传统制药公司已经与小型创新生物技术公司之间建立了复杂的技术研发联系网。电子行业的高科技部门也是如此，比如惠普公司、诺基亚公司、美敦力公司、罗技公司、佳能公司和索尼公司，只不过它们是从消费品开始而已。
外部技术网络对组织创造力——创新思维——的贡献日益强大，一些先进的公司正在像管理技术人员一样积极主动地管理它们的技术建设工作。它们通常结合一些众所周知的机制来管理。
● 为每个主要技术系列任命“技术守门员”。技术守门员通常从公司最高级的研发专家中甄选。他们应该通过网络及时了解他们所在地区的最新技术发展情况，如会见外部专家、追踪基于网络的信息交流、建立与大学的联系、参加科学会议等。
● 创建“科技咨询委员会”，指导高级技术管理人员。这类咨询委员会通常聚集了著名的外部专家，这些专家一般是学术界受人尊敬的学者。他们的任务是发掘并跟踪各种与公司相关的技术的早期发展。
● 在研发机构内设立专门的“技术侦察部门”。像在惠普公司或英特尔公司这样的公司里，这种部门的功能就是充当公司对新技术和创意的“眼睛和耳朵”。它找到新技术的来源，并使公司的科学家和工程师与这些潜在的知识提供者和合作伙伴相互联系。
2.2 动员领袖团队
自下而上的创新发生在组织内部，员工有一个创新的想法然后单独或与同事一起努力主动实现。理想情况下，他们可以得到高级管理人员的支持。自下而上的创新是企业创新的众多形式之一；这是由几个“领袖”的热情驱动的——愿意冒着职业风险来推动创意发展的创新者和管理人员。渴望促进自下而上创新的创新领导者需要特别关注这些珍贵的创业人士。他们需要识别、培养、授权、支持（保护并指导），以及奖励这些创新领袖。
根据各自的侧重点不同，可以将创新领袖分为3种类型：技术领袖、业务领袖、行政领袖。
● 技术领袖在研发或工程部门比较多。他们可能是最先发现一种值得与同事分享的有趣的技术的人，即便他们不能立即想到如何在业务上应用它。如果这项技术看起来很有潜力，那么他们在招呼同事进行开发之前是不会休息的。或者，技术领袖可能不是产品创新创意的发起者，但他们与创意发起者合作，使其在技术上可行。
● 业务领袖是营销、产品管理和类似职能部门的成员，是那些能够觉察到藏在新技术本身或背后的潜在市场机遇的人。一般来说，业务领袖都知道如何让管理层赞同自己的创意以获得资金和支持，同时他们通常自愿与自己的技术同事一起提出创意。
● 行政领袖——真正的创新领导者原型——是高级管理人员，他们准备倾听技术领袖和业务领袖，并决定承担支持他们创意或项目的风险。他们首先会站在高管层的对立面，为创新领袖团队进行辩护，帮助他们获得资源，使其可以开展工作。他们还将投入大量的时间和精力来指导团队，直到项目中断或产生成果。
成功的自下而上的创新需要这3种领袖共同发挥作用。因此，创新领导者作为行政领袖时，需要确保没有任何项目是脱离于技术领袖和业务领袖的。相反，他们需要共同参与，共同探索，合作前进。有一些大型研发机构采用了这个规则，认为如果科学家或工程师不能说服业务伙伴认可新发现的长处，那么他们也就很难说服客户采用它。相反，如果营销人员不能向技术同事说明其产品创意的价值，那可能意味着他们提出的创意基本没有什么技术优点。第8章中讲到的利乐包装公司的故事将有力地说明“领袖团队”的力量，同时也突出表明，重要的长周期开发项目通常会随着时间的推移而动员起很多技术、业务及行政的领袖，我将其称为“领导力链”。
