2.3 倡导以客户为中心的态度
善于自下而上的创新的公司通常是先天或后天以客户为导向的。它具有这样一个根深蒂固的信念，那就是大多数的创新旨在创造新的客户价值。这种信念转化为对增加这种额外价值的一种几乎痴迷的探索。在这些公司中，本能地以身作则的创新领导者并不罕见，他们亲自与客户接触并鼓励员工寻找客户没有说明的需求或要求。请注意，在这里，“客户”一词是广义的，它包括所有分配、购买和使用新产品或服务的人和单位。
与战略营销相关的书籍已经写过很多有关客户价值创造的内容了，本书的目的不在于总结它们。然而，由于创新领导者有责任推动强有力的客户导向，所以概述关于客户价值创造的三大策略——玩相同的游戏，但玩得更好；玩相同的游戏，但用不同的规则；以及用新的规则玩新的游戏——并反思它们的共同含义，应该是很有价值的。这三大策略不是相互排斥的；真正的创新公司，如丰田公司，会根据实际情况来选择策略。
2.3.1 玩相同的游戏，但是玩得更好第一种策略的倡导者，如《更好》（Simply Better）一书的作者认为，许多公司已经将产品过度分类，并且给产品填充了太多客户根本不需要或不想要的功能。有多少人使用过洗碗机的多种洗涤程序，或者有多少人经常使用微软办公软件里无尽且冗余的功能？“玩相同的游戏，但玩得更好”的意思是回到业务的基础，找出对客户真正重要的关键属性。这也意味着在重要产品所包含的客户价值上尽可能超越竞争对手，以超越客户的期望。
米其林公司是该策略的著名先驱之一。多年来，它将其研发工作专注于轮胎的一项重要属性——耐用性/寿命——一项使其主导市场多年的颠覆性技术。在汽车的质量和容量方面，丰田公司也很好地采用了这一策略。它意识到，汽车买家首先关心的是无故障行驶。因此，为了在汽车质量和可靠性方面成为并持续成为行业标杆，丰田公司花了很多精力。
2.3.2玩相同的游戏，但用不同的规则第二种策略的支持者，如“价值创新”概念的推动者，建议通过重新设计其产品的“价值曲线”来改变游戏规则。他们认为，这意味着拒绝竞争对手关于经营方式的公认的假定，考虑为不相关的属性建立层级结构。价值创新者毫不介意在某些属性上“投放不足”，以便在其他属性上“超额投放”。更重要的是，他们会发现并强调对大部分市场非常有吸引力但是竞争对手可能完全忽视的新特性。
如前所述，像西南航空公司或瑞安航空公司这样的廉价航空公司的出现，是价值创新原则的典型例证，许多传统的运营假设和服务属性都被新公司抛弃，它们转而专注于单一的关键客户利益——尽可能低的机票价格。
许多观察家认为，丰田公司已经通过采用这一策略的一个变形而让自己在美国的豪华轿车市场占有一席之地。作为一个以美国制造商和德国制造商为主的市场的新进入者，雷克萨斯必须改变游戏规则以建立其形象，也就是将客户服务提升一个数量级。当然，雷克萨斯必须放弃其竞争对手青睐的产品特性，比如质量、设计或汽车性能，由于缺乏既有形象，这些特性不会给雷克萨斯带来竞争优势。开创新的服务标准并对客户精心呵护弥补了它的不足。
2.3.3 用新规则玩新游戏
第三种策略的拥护者认为，除非从“被市场推动”转向“推动市场”，否则公司永远不会创造任何新的东西。前者强调要用心倾听客户的意愿并尽可能地满足他们；后者意味着依靠自己的愿景来发明全新的产品，最终满足客户未说明的潜在需求，从而创造新的行业或商业模式。
丰田、亚马逊、宜家和星巴克等公司通常被认为是典型的“推动市场”的创新者，因为它们提供了人们之前从未想到的产品和服务。以普锐斯混合动力汽车为例，很明显，丰田公司大胆采用了这一策略。在混合动力发动机推出之前，没有客户提出过需要它，但实际上很多人都担心环境问题和燃料成本。丰田公司不愿意只简单满足客户提出的需求，它选择推动一种对新型环保汽车的需求，这是一些具有社会意识的客户的潜在需求，从而创造了一个现在由其占主导地位的全新的领域。
2.3.4 这些价值创造策略的共同要求以上3种策略的核心彰显了一个共同特色，即公司范围内对客户的浓厚兴趣，以及对市场进行二次猜测的才能和过程，有些人称之为“客户感知”。采取自下而上的创新的公司通常有两个特征：（1）以客户为中心的流程，以探索创造价值的机会；（2）以客户为中心的文化，以确保客户的声音从始至终都能被听到。创新领导者在这两方面大有可为。
以客户为中心的流程
无论遵循何种战略，探索创造价值的机会的流程与营销人员所称的“市场研究”大不相同。在传统形式中，市场研究侧重于数据——观察市场情况及推测市场趋势——通过对现状和趋势的意义和影响做出判断，从而将数据转化为情报。这种研究很重要，但其目的主要用于支持当前的运营。
如果要进行创新，企业需要进行更深入的客户研究，并发展以下两种能力。
（1）了解客户为什么要做或者为什么要买。这需要一个流程来探索市场和客户行为变化中隐藏的微妙而重要的信号——这种眼光是消费品公司所积极寻求的。
（2）感知客户可能会购买哪些产品或服务。这类似于预测未来的行为——对难以捉摸的客户或消费者的预见，这是盛田昭夫所倡导的，就像他认为没有任何市场研究能确定消费者对索尼的随身听有需求那样。
以上能力通常出现在已经开发了以客户为中心的流程的公司中，这种流程可能不会自发出现，而需要得到管理层的强烈鼓励。在以客户为中心的流程中，人们谋求超越传统的做法且将研究重点集中在客户好恶上。他们试图站在客户的角度，凭直觉或逻辑来思考。这意味着要了解客户使用产品或服务的背景，甚至情绪。他们从中得出所需的结果列表，并将这些结果转化为客户需求的优先排序，包括有形的和无形的需求、行为上的或情绪上的需求，最终将其转化为产品概念和设计方案。图3-1说明了这种以客户为中心的流程。
图3-1 客户情报流程
以客户为中心的文化
为了获得有效性，以客户为中心的流程需要在员工重视客户、听取客户的声音并尽全力给予客户满足和惊喜的环境中进行。这种类型的环境——我称之为“以客户为中心的文化”——在大公司中是罕见的，需要创新领导者来创造它，最重要的是需要他们随着时间的推移来维持这种文化。
如果以客户为中心的文化渗透整个公司，特别是在研发部门和工程部门，而不仅仅是营销部门和销售部门，自下而上的创新会更容易产生。这要求包括创新领导者在内的高级管理人员必须以言语（不断提醒员工其薪酬来自客户）和行为（有组织地亲自拜访客户并建立以客户为中心的情报流程）来体现这种文化。他们需要说服所有部门，即使那些与客户没有直接接触的部门，在感知市场并最终满足客户方面发挥作用。
硅谷一家成功的个人金融软件供应商——财捷集团及它的邻居罗技公司是高级管理人员决心将以客户为中心的文化渗透公司所有职能的两个典型代表。财捷集团的前任CEO斯科特·库克因希望把公司内每个与客户接触的人都变成“客户倾听者”而著称。他还鼓励在财捷集团中创建一个“客户洞察经理”职务，其作用是对财捷员工拜访客户的过程进行引导，以便观察并记录客户在使用公司的软件包时的经历和感受。库克的理念在一个著名的录像采访中得到了非常令人信服的展现：每天有成千上万的学习机会……
捕捉客户的声音……倾听他们的生活！
怀抱激动的心情解答问题……
创造倾听的机会……
通过倾听赢得忠诚度……
工程师需要并希望客户反馈……
在客户身上花时间……接纳客户！
我们希望人们在使用产品时感觉非常好……
在客户工作时与其进行第一手接触……
让客户感到与公司的沟通良好……
当客户成功时，我们的成功就会如期而至！我们的成功归功于他们！
罗技公司的联合创始人兼前董事长丹尼尔·波莱尔在采访中表达了类似的以客户为中心的理念：拥有50多个行业“第一”的罗技公司一直致力于创新。更重要的是，罗技公司不是为了创新而创新。我们创造人们想要购买和喜爱使用的新产品……因为它们增加了价值，它们提供了创新的解决方案，使运算更容易、体验更丰富或更有趣。如果有人说“英特尔在里面”，那么我会说“罗技在外面”，外面就意味着它只展示了冰山一角……我们制造的产品是客户持有的产品，它们必须是有情感的产品，就像客户自己的手表、键盘、鼠标那样，人们能触摸到它，感受到它……这个愿景占据着我们员工的心灵，并且不断激励他们：“我们要如何弥合技术本身和终端用户之间的差距？”
罗技公司零售定点设备事业部的工程总监伊夫·凯驰——一位典型的创新领导者——正是按照以上准则工作的，他甚至通过捕捉客户研究的漏洞而让他的营销同事感到惊讶！被人熟知的是，他会拍摄他访问的客户的桌面场景或笔记本电脑包，以便尽可能生动地向他的员工传达电脑鼠标使用模式和客户问题。最近，他亲自承担了一系列深度访谈任务，因为他想开发一种能够运行演示文稿的新无线设备，所以，其访谈对象是该新设备的潜在客户或用户。他想了解客户如何展示他们的演示文稿和展示时的感受。这使他能够建立深刻的用户洞察力，从而产生设计创意，然后解释给他的同事，从而使他们成为更积极的营销伙伴。凯驰现在强烈鼓励他的高级项目负责人采用这种研究方式。
总而言之，如果领导者积极推动以客户为中心的文化，则可以刺激自下而上的创新。比如，营造一种环境，在这种环境中，人们至少共享以下4种信念，并接受它们在态度和实践活动方面的影响。
● 信念1：客户/消费者无处不在且不尽相同。
这需要保持好奇的态度，重点在于观察。
● 信念2：客户/消费者有挫折感，也有愉悦感。
这需要保持移情的态度，重点在于感受。
● 信念3：客户/消费者会对照，他们使用产品并不断获得新的体验。
这需要保持严谨的态度，重点在于调查研究。
● 信念4：客户/消费者提供线索，他们了解得更清楚。
这需要保持谦卑的态度，重点在于倾听。
2.4鼓励“可以做”的氛围
在自下而上的创新模式中，一旦员工产生的创意通过了验证并被选中，员工就应该得到授权和鼓励以实施创意。因此，公司必须建立创业文化，让员工在“可以做”的氛围中工作。在大多数情况下，这种文化不会自发出现。创新领导者需要努力创造和维持一种能够刺激创新的冒险、挑战和自我实现的精神。
公司的创新氛围受到具体的管理态度、管理政策和管理流程的积极或消极的直接影响。一项在众多公司进行的研究找出了以上3方面中的具体创新激励或阻碍因素。附录C展示了最有影响力的一些因素，图3-2则展示了公司通常最缺乏的一些氛围因素。
图3-2 公司缺乏创新的氛围因素
资料来源：作者的研究和咨询经验。
希望改善创新氛围的管理层应该定期进行调查，比如每2～3年进行一次，以确定：（1）附录C中列出的哪些因素被员工认为对公司的创新氛围具有重大的影响。研究确实表明，在一些公司甚至行业中被认为特别重要的某些因素，在其他公司可能不那么重要。对这些因素的反应有力地反映了公司的既定文化。
（2）与受访者对什么构成“理想”状况的看法相比，哪些因素在公司中特别缺乏。在公司不同的组织层面和职能部门之间进行对比会很有意思，因为它们可能表明了在组织的某一部分中需要解决的具体问题。
创新氛围调查涵盖了传统员工满意度调查所处理的或应该处理的众多因素。积极的创新氛围确实与员工的满意度和管理的动机高度相关。所以这两个调查可以很容易地结合起来并由人力资源部门同时开展。管理层应充分交流调查结果，了解找出来的障碍并探讨相应的优先改进事项。
总而言之，为了使自下而上的创新可以自发产生，创新领导者有很多可以做的工作。第4章将展示如果要积极开展自上而下的创新，创新领导者需要做些什么。
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[1] 视频可见于http：//www.abcnewsstore.com，具体使用建议参见附录B。
