（传统的）专业管理不会提供给你在一个缓慢增长的世界中所需要的增长……我们的挑战是将纳米技术带入未来。我们必须提供个性化的医疗。我们必须制造可再生能源！
——通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特第3章强调了创新领导者如何积极地刺激自发的、无计划的自下而上的创新。大多数人认识到，有时可以通过结合偶然性和创业精神来实现突破。但是，成熟的创新领导者不愿意仅仅依靠这些难以管理的因素。他们不会愿意把自己的角色限制在一种温和的自由放任状态下，他们可能会任用创意人才，让这些人才有实践创意和启动项目的自由，他们希望能够以某种方式进行创新。成熟的创新领导者具有决定性的价值，他们将毫不犹豫地以以下这几种方式参与创新。
● 第一，他们认为创新受益于主动管理。如果创新开始消失在公司的“雷达屏幕”上，他们会很快将其带回管理议程中，因为对于他们而言，创新是竞争的必需品。
● 第二，他们认为创新是一个跨职能的过程，只有在分配具体责任和进行进度追踪时才会发生。他们建立了一个流程、一个治理体系和组织机制，使得创新在组织内自上而下地发生。
● 第三，他们认识到，创新不仅仅是一些特定职能（如营销或研发）部门的责任，而是要靠全公司努力，必须不断鼓励和策划强化创新的活动。
● 第四，他们认为创新是发展和抓住新兴市场机遇的最佳途径。他们亲自参与高影响力的创新项目，展望、发起、引领和指导这些创新项目。他们亲自参与创新探索和创新项目。
1.将创新视为竞争的必需品
今天，许多蓬勃发展的公司以创新的产品或服务发家。创新贯穿它们的创始过程，可能是它们早期的经理人职业生涯中最关注的方面。然而随着时间的推移，随着企业的发展，它们最初具有的创新本能和注意力往往会减弱。创新逐渐成为公司的支持活动之一，而不再是其存在的理由。它可能隶属于具体的职能部门——通常是研发部门和营销部门或新业务拓展部门。
偶然情况下，一些具有威胁性的外部事件或内部问题仍可能导致高级管理人员再次将创新置于公司议程的首位。这种对于创新的复兴往往是由迫切的愿景——竞争的必需品——推动的。这通常发生在有新人到来时——一个充满活力的CTO或CEO，他们坚信创新是最根本的增长引擎。一些重大创新与新CEO的到来的关系常常见诸新闻头条。想想史蒂夫·乔布斯回到苹果公司，杰夫·伊梅尔特坐上通用电气公司的头把交椅，以及A.G.拉夫里在宝洁公司的故事。
1.1 让创新留在管理议程的首位
当增长率趋于平缓或竞争激烈时，大多数CEO都希望激活组织，并加强对内部和外部创新路径的探索。高级管理人员将创新视为一项严谨的战略任务，认为在创新上的努力能够防范外部市场威胁，并且可能改善内部业绩。
通过观察、分析或直觉判断，优秀的企业领导者通常能够及早感受到各种市场威胁或竞争风险，并对其做出反应。创新领导者通常会进一步提出对这些情况的创新性的回应。
1.1.1利用创新来回应外部威胁
对未来利润或增长的严重威胁是重新评估公司创新战略和创新流程的强大的管理激励。以下4种类型的威胁通常会引发创新的复兴。
威胁1：颠覆性技术
最严重的威胁莫过于竞争对手或新的行业进入者将颠覆性技术带入市场所带来的挑战。当一家公司的生存岌岌可危时，管理层必须提出强有力的创新性的回应。通常，挑战出现在行业层面，这要求快速而严肃地重新评估过去的战略、技术投资和传统方法。这种威胁的一个很好的例证，是由数码相机和基于网络的光扩散技术所引发的对于卤化银摄影技术的快速替代。在柯达公司和富士公司，它引发了领导者大幅度加强对创新的关注和重视，并在数字摄影的新背景下，全面开展公司的动员工作。
威胁2：绩效下降
市场份额和盈利能力持续下降的问题虽然不严重，但同样让管理人员担心，这往往是由有更强创新能力的竞争对手的出现导致的。今天这种威胁正在严重影响美国和欧洲的汽车制造商。所有人都在努力达到日本和韩国这类竞争对手不可思议的市场敏锐度和产品开发效率。在美国，通用汽车公司和福特公司当前经历的危机正在进一步扩大，因为它们的主要竞争对手丰田公司正是混合动力发动机这一颠覆性技术的创始人。只有巨大的创新驱动力加上战略的变化才能拯救这些处于挣扎中的巨头的命运。第7章描述的美敦力公司的创新复兴之旅始于相同的认知：公司的心脏起搏器业务正输给新的竞争对手——即使这个行业是它创造的——所以公司需要大幅度提高其创新效率。
威胁3：商品化
第三种威胁是产品或服务逐渐商品化。当新兴因素消失，激烈的竞争导致大幅度的降价活动时，这种情况甚至会渗透包括增长部门在内的许多行业。当平板显示器行业中的PDP技术和LCD技术等生产能力得到大量投资的时候，这种价格竞争就会加剧。日本之前在该行业占领头地位的企业，如夏普公司和松下电器，正在被迫推出其他的创新举措，这么做只是为了与韩国企业和中国台湾企业这些竞争对手保持竞争力，而韩国企业和中国台湾企业也不会坐以待毙，因为它们看到竞争对手——中国大陆的企业正在崛起。所有企业都在加大研发力度，努力通过流程创新来降低成本和实现产出优化。
威胁4：股市压力
虽然最后一种威胁可能微不足道，但它仍然将重点放在公司的创新绩效上。令人沮丧的股价确实令管理层警惕。当股票价格缺乏增长空间时，情况便会变得悲惨——想想当制药公司错过联邦药物管理局（FDA）批准期限时，药物公司股价受到的“惩罚”。像食品和饮料这样的传统行业，这种压力也一直存在，特别是收购方案在潜在回报方面显示局限性时。当分析师认为其已经失去了增长势头的时候，可口可乐公司也感受到了这种压力，随后它便使用达萨尼品牌的瓶装水来开拓欧洲市场。联合利华公司也遭受着同样的压力，但是它尚未使用大量的创新活动来支持其“增长之路”计划。
1.1.2 将创新当作内在必需品
即使在管理层认为没有特殊的外部威胁时，创新仍然会回归管理议程的首位，他们相信，这将给公司带来显著的市场竞争优势和内部效益。这种情况的出现，可能是由于管理层的雄心壮志成了驱动创新的触发因素。
雄心1：改变游戏规则
创新领导者本能地不断寻找通过创新以获得竞争优势的机会。他们执着地寻找在行业中胜出的更好方式。这种态度是宝洁公司引进其新的“连接与发展”创新计划的原因。宝洁公司的创新愿景结合了两个互补的重点，这两点对于快速消费品行业来说是史无前例的。
（1）通过关注消费者想要的属性，而不是竞争对手认为的属性，从而推出能提供全新的且真正具有价值的产品。例如，家庭清洁产品的新包装能提供确切的污渍种类、数量等数据，从而增加用户友好性。
（2）设法增加公司开发的创新概念数量，并且通过让研发和市场推广等部门接触各种外部技术和创意来缩短产品面市时间。
雄心2：使组织卓越
创新领导者可能会采取新的创新计划，但这可能仅仅出于提高公司效益的愿望。高级管理人员经常认为组织中的创新机制并非最佳，因此，他们寻求改进开发新产品流程的方法，并增加研发投入，努力提高时间/成本效益。他们将有机会在创新过程中实现公司在其他领域可能获得的相同程度的效益。
利乐包装公司是具有这种倾向的一个很好的例子。它启动了一个公司范围的创新活动，该活动只有一个总目标：在对公司未来至关重要的创新中实现卓越。利乐包装公司的高级管理人员并不直接对任何具体的直接的竞争威胁做出反应。不过，他们知道，他们的核心市场竞争日益激烈，常温牛奶和果汁的包装的利润率会随着时间的推移而降低，除非他们为客户找到新的、有吸引力的和具有成本优势的包装解决方案。从它创新的历史来看，该公司拥有深厚的研发文化，但管理层意识到，用于新产品的资源并不总是有效的。利乐包装公司在企业创新方面的不懈努力旨在使它成为行业的“一流”创新者，并在市场的竞争威胁中守住自己的未来。
雄心3：激励和动员员工
大多数创新领导者本能地认为，在创新方面的动员工作通常对其内部员工具有激励作用。强调创新传递出积极的信息，它允许员工质疑现状并鼓励他们为此做出贡献。它激励每个人都实现令人兴奋的目标、应对令人激动的挑战。最后，它还可以强化公司作为行业领袖的雇主形象，有助于招聘人才，特别是有竞争力的人才。
1.1.3 将创新视为唯一的可持续战略正如我们所讨论的，为应对某些威胁，一些公司开始创新，还有一些公司则将创新定位为核心战略。后者不仅动员员工进行创新实践，它们的管理层也在不断寻求更有效的方式来管理创新。它们的领导者是保持日常创新的“创新活动家”，他们不必将创新重新置于管理议程之上——因为它一直都在！在这样的公司中，创新是每个人的首要任务。
对于创新的这种痴迷有多种驱动力。其中有两种是普遍存在的：竞争和技术发展的速度，以及工业和技术周期或其波动的幅度。
快速的技术变革
消费类电子产品、信息技术、电信、医疗技术和处方药品等行业的公司都是由快节奏的技术和产品开发及高强度的竞争所驱动的。在这些行业，是赢还是输取决于是否具有下列能力。
（1）赶上新技术浪潮并保持领先。
（2）不断开发、维护有潜力的产品开发渠道。
这些努力使创新成为管理层关注的首要任务。这些行业的公司永远面临着重新评估其创新流程的压力，以提高新产品质量，加快新产品推出速度。
第11章中的罗技公司是一个很好的例子，它被认为是一家能与大型竞争对手（微软公司）、敏捷的竞争对手（美国的或亚洲的公司）一样快速创新的公司。罗技公司的高级管理人员从来没有想过要详细规范公司如何开发新产品。公司内只针对采用外部技术或构建项目路径等问题制定了一些基本的行为规范和流程规则。工程经理和营销经理已经获得了极大的自由，这些自由使他们发明新的方法来提高效率并保持领先地位。创新始终渗透在罗技公司的公司文化中！
长久而强大的技术浪潮
创新已经成为一些行业的核心流程，这是必然的。这些行业的创新节奏可能并没有那么快，但仍然经历着重大的技术浪潮。半导体行业、医学影像行业和高科技材料行业是这一类行业的例子。这些行业的参与者面临着长期的挑战，及早识别和投资下一次技术浪潮能帮助它们建立必要的能力，并可能为其奠定未来市场先行者的基础。
总而言之，无论触发因素是什么——外部威胁、内部雄心或员工激励——许多公司都将创新作为核心流程。它们的管理层认为在研发和创新效益方面实现巨大飞跃以保持领先地位同样是迫切的任务，这也是那些暂时落后的公司重新领先的秘诀。当创新精神和创新势头一落千丈时，创新领导者必须从根本上激活组织，开展创新增强活动。
1.2 制定创新愿景和战略
第1章中提到的普雷斯顿·鲍特戈，他建议高级管理人员要在向员工提供以下几项清晰认识方面发挥领导作用。
● 目标感——我们为什么需要做某些事情？
● 方向感——我们应该走哪条路？
● 焦点感——我们的优先事项是什么？
这3个要素对于希望开展自上而下的创新的创新领导者来说是至关重要的。将创新作为竞争的必需品——无论是由威胁还是机遇而引发——并列举进行新的（或重启的）创新活动的所有合适的理由，是许多创新领导者给予员工目标感的方式。当它直接与市场竞争挂钩——一种相对容易实现的联系——创新将不再是一个模糊的目标，它成为一种生存条件，每个人都自我动员。
为创新提供方向感和焦点感，对于创新领导者来说，是一项更为复杂的任务，因为它意味着制定出令人信服的创新愿景和战略。很少有管理团队已经采取了这一步骤。像宝洁公司的A.G.拉夫里、苹果公司的史蒂夫·乔布斯、谷歌公司的拉里·佩奇和谢尔盖·布林这样的人物，都被认为是非凡的梦想家。可以肯定地说，明确的方向和焦点对自上而下的创新是必要的。但是，它也有助于自下而上的创新，因为它将组织的创意能量转移到所需领域，消除“随机”的风险，从而减少那些无关紧要的或优先级较低的创新。
这个方面的问题如此重要，所以应该用一个章节的篇幅作重点陈述。第6章“认清创新战略的领导责任”——将提出一个高层次的框架，对通用创新推动力进行分类，并说明领导者必须采取何种措施来实施他们选择的创新战略。
2.建立流程和管理机制
高级管理层的首要任务之一，就是确保公司利用流程来积极地管理创新。虽然这个主题在前一本书[1]中已被充分地介绍，但还是有必要提醒读者它在实际中意味着什么。具体来说，它意味着采用经典的优秀流程管理指导方针，并将它们运用于创新中。这需要建立专门的流程管理指导方针和流程管理机制。
2.1 流程管理指导方针
创新和其他企业流程一样，应该被正式地管理，这意味着需要遵循以下5个大致的要求。
要求1：拆分和厘清流程
创新流程与许多其他复杂的跨职能流程一样，问题是只有极少数管理人员能够看到和了解整个流程，这削弱了大多数管理人员在较大范围内开展计划和做出贡献的能力。通常情况下，大多数管理人员只能看到流程中的一部分，而管理创新需要帮助创新流程中的每个人高度认识到以下几点。
● 整体流程架构。
● 流程步骤或阶段。
● 每一步的输入和输出。
● 各个步骤相互联系的方式。
这需要采用一套在公司内广泛应用的流程模型、模板和术语，但也要能反映不同业务部门具体的应用差异。如图4-1所示，我所倡导的通用模型是简单而全面的，因为它超越了上游和下游的传统的新产品开发（NPD）流程。它将创新视为一组持续、连锁和动态的子流程。
图4-1 创新流程模型
要求2：明确地分配流程管理责任
采用流程管理的公司知道，必须清晰地分配管理流程中的职能。这当然适用于创新流程及其子流程。高级管理人员需要了解以下3个问题。
● 在整体创新框架内，每个子流程由谁负责？我们是否指定了适当的“流程负责人”？
● 一旦任命，谁应被授权来监督和建言“流程负责人”？我们是否确定了有责任心的流程指导人或赞助者？
● 谁应该协调一切并整合所有子流程？我们应该委托谁来全面管理创新？
流程负责人通常是卓越的、有奉献精神的个人，他负责开发流程（如果流程还不存在）、记录流程，以及调动流程实施后的组织，支持并持续改进流程。
流程指导人被认为会授权流程负责人，即授予他们必要的权力来干预超出其组织边界的范围。他们应该审核流程、监督和支持改进措施。流程指导的任务可以分配给个人或跨职能团队，使其对该流程集体负责。例如，CTO将经常指导技术相关的流程负责人。相比之下，将创意管理流程的监督委托给单个人可能较难实现。一个跨职能的“创新理事会”可能是更好的选择。流程管理责任的经典分配如图4-2所示。
图4-2 流程管理责任
要求3：评估和改进每个子流程
一旦创新流程在内容和边界上得到界定，并且管理责任得到分配，高级管理人员就应该要求流程负责人和流程指导人对其进程进行评估。真正理解每个流程的成熟阶段有助于发起流程改进。
对流程发展水平或成熟程度的判断有多种方法，软件工程研究所（Software Engineering Institute）开发的能力成熟度模型（CMM）是其中一种便捷的办法。图4-3总结了可用于判断流程成熟程度的标准，并定义了6个不同的成熟阶段。基本上，每个流程管理团队都应该准备好回答以下问题：我负责的子流程——
● 不统一？
● 存在但混乱？
● 定义和描述清晰吗？
● 如何控制和测量？
● 管理是否到位？
● 如何优化？
图4-3 流程的成熟阶段
具体来说，每个子流程的分析必须包括以下内容。
● 对流程的投入是否充足：我们是否拥有合适的资源来有效地管理有关人员、信息来源和预算？
● 流程本身的功效：我们如何处理各种任务的排序？我们的活动以及我们内部沟通的价值和及时性如何？
● 流程可交付成果的质量：我们的流程在产出质量、及时性和成本效益方面能够达到什么样的预期？
一旦对流程的评估开始并且被流程指导人通过，流程负责人将为他们的流程制定一个改进计划。他们将动员各级管理团队开发（如果还不存在）或重新设计甚至重新思考他们的流程。当然，通过外部基准测试来确定最佳实践是开始改进活动的好习惯。
要求4：全程使用跨职能团队
如果创新中存在一个根本的要求，那应该是创新流程及其所有元素必须由跨职能团队来管理。事实上，图4-1中突出显示的每个子流程都不是单一职能的。这个原则目前已经被项目和工程管理领域广泛接受，同时，该原则对于一些前端流程也是有效的，一般认为其是属于营销或研发的一部分。
● 例如，商业情报收集流程不应该让市场人员单独来完成。即使市场研究专家在提供工具方面发挥关键作用，但他们还是要培训来自其他职能部门的人员以使他们掌握面谈技巧，开展焦点小组，帮助分析新的发现。商业情报收集是一个应该让组织中每个人都参与的流程。
● 技术情报收集逐渐将由研发部门的科学家和工程师主导，他们将成为其专业领域的“技术守门员”。但技术情报还应包括工艺技术的制造工程，并且在信息技术上听取信息系统专家的意见。
● 技术资源开发流程同样不应该完全由技术专家掌握。是否投资特定技术、特定技术是外包还是内部开发，这些都属于战略性的选择，应该让业务经理参与其中。
● 创意管理也是一个跨部门的过程，因为现在已经很好地证明：多样化的视角会提升创意的质量，也会让最终保留下来的创意更加严谨。由于研发比营销更倚仗先进的创新技术，所以创意管理流程的负责人一般来自研发部门。
● 产品和技术的战略与规划本质上是跨职能的流程，因为这两个方面是相互依赖的，技术有时会推动产品战略，反之亦然。
要求5：建立和追踪流程的绩效指标
当创新自上而下地发生时，管理层要定期测量进度。流程导向的组织知道从以下4个类别的指标中选出一些有意义的指标（不需太多）的重要性。
● 滞后指标，衡量过去行动的结果。它们通常是最常用的，因为它们是最容易测量的。
● 领先指标，用于跟踪被认为会对未来结果产生影响的活动。它们的使用频率较低。
● 流程指标，用于测量流程绩效目标的完成度。它们经常被流程导向型公司使用。
● 学习指标，反映在若干关键领域取得进展的速度。目前很少有公司系统地使用它们。
图4-4显示了这4个类别中的一些常用指标。
图4-4 流程绩效指标
2.2 流程管理机制
创新领导者知道，他们公司的经典管理机制——可以联想到大多数组织中激增的各种委员会和工作组——并没有真正地引导和管理创新。创新是一个复杂的、多方面的、跨职能的过程，结合了创造性的元素和高度纪律性的活动。它需要特定的管理机制。
任命专门的流程负责人是第一个必要的步骤，但这还不够。还需要向个别高级管理人员或集体管理团队分配流程创新的指导责任。此外，还必须创建其他机制来处理特定流程的执行。最后，如前所述，管理层需要确定整个流程的协调人。选择正确的机制——对引导自上而下的创新的单个流程和整体流程——是创新领导者的重要任务。
2.2.1不同的流程，不同的机制
流程——适用于所有创新子流程——可以分为3大类，它们分别具有不同的特征，面临不同的要求，需要不同的管理机制。
离散流程
具有清晰的开始时间点和结束时间点的流程可以被称为离散流程。委托给项目组或创新工作组的大部分专项任务都遵循离散流程的模式。在创新领域，大部分项目，无论是研究课题、产品开发任务还是市场考察任务，都是离散流程的完美例证。
传统上，用于处理离散流程的机制包括项目管理组织和跨职能团队。事实上，除了单独立项之外，还没有其他更好的方式来管理离散流程。比如在项目期间，从专家库或各级管理部门中选择任命项目管理人员或项目领导者，让他们组建一个跨职能的项目组，成员共同努力实现其目标。
循环流程
像离散流程一样，循环流程有开始时间点和结束时间点，但是它们的活动往往随着时间而重复。管理循环流程的基本方案是预算——在一年中的某个特定时期，它遵循了一个既定的仪式。在创新中，也有几个重复的流程和子流程。通过循环流程可以达到以下效果。
● 商业情报专家定期对其研究的主要调查结果进行整合。
● 在公司创意库积累的创意会被评估、筛选和实施。
● 产品和技术战略会被制定和修改，然后转化为具体产品和研发路线图或计划。
● 在重要的推进会上对项目进行审查，在此期间，它们将收到所需的预算和资源。
循环流程通常需要委托给专门的跨职能团队。这些特设机构一般被称为委员会。例如，产品委员会确定新产品的发布时间，这是产品战略和规划过程的关键要素。
但是，“委员会”这个词的使用过于频繁，因此，它不能向其成员或整个公司传达其清晰的形象。它是委托执行机关？是咨询机构？还是协调者？这就是我主张给这些机构赋予明确的角色和层级的原因。
● 例如，“董事会”一词应该用于具有执行任务的高度授权的机制。如果是召集一群高级管理人员负责产品技术战略和规划，那应该使用“战略委员会”，因为它被认为是高层决策机构。如果被称为“方案审查委员会”，它的职责则更像项目审查和经费批准。
● 如果是围绕创新流程的咨询机制，则应该使用“理事会”这个词。不同于董事会，理事会不做商业决定；它向管理层提出建议。这就是为什么许多公司与外部顾问建立技术理事会，以指导高管层的技术投资决策。同样，营销理事会收集了营销公司的典型案例来为产品选择或发布政策提供指导。组建创新理事会是为了帮助管理层推荐和评估新的产品理念。
●“协调组”描述了另一种组织主体，它得到管理层的授权，负责跨越职能、运营、商业主体以及地域的合作任务。
持续流程
由定义可知，持续流程应该永远活跃，而不是陷入循环或重复。例如，收集商业情报或创意应属于持续流程，它们需要永久活跃。客户或竞争对手的见解也应该由每个人每天生成，新产品的创意也是如此。当然，对这些见解的分析、整合以及新创意的评估和选择会有周期性循环，但是它们的生成和收集应该是持续的。
管理持续流程是一个重大的挑战，因为它必须被纳入管理人员的日常任务中。企业需要建立新的组织机制来引导这些流程，特别是情报收集流程，一般采取外勤资源“网络”的形式，有些部门自愿从事情报收集的工作，这是他们正常工作的一部分。情报网络需要专门的“网络鼓舞者”来促进，他们负责提取和分析数据、信息及由此产生的见解和展望。因此，除了现有的市场机制外，管理层应考虑设立以下几种情报管理机制。
●“市场嗅探器”网络，用于检测新兴的和未满足的客户需求以及关键的市场问题或产品问题。
●“竞争对手侦察员”网络，负责预测竞争对手的举动，每个网络专注于特定行为者。
●“技术守门员”网络，每个守门员用于监测特定的学科或工程领域的技术趋势。
这些机制可以委托给专门的创新情报支持组织，有时被称为“高级营销”——高级是因为它有预见性！
总而言之，图4-5显示了企业实施的用于管理创新子流程的各种机制。可以说，没有一家公司实施所有这些机制，因为很少有公司正式管理所有子流程。管理中重要的是决定哪些流程应该关注，这些流程最适合用什么机制来激励和指导。
图4-5 创新管理机制
2.2.2 把创新流程视为一个整体的治理机制建立有效的创新子流程管理机制至关重要，而且该管理机制需要将所有这些子流程整合到一个无缝的、可重复的过程中。高级管理人员面临的挑战是他们需要决定该由谁整合、协调和实施企业的整体创新工作。这个问题至今没有答案，至少无法被完全解决。
其中有一个错误的答案——这也是在大型企业中经常出现的一个问题——认为创新是科学的和技术的过程，因此可以委托给属于市场营销职能或业务研发职能的CTO或CRO及商业流程。将创新分解为两个职能是危险的，因为它将导致企业的业务方面或技术方面的孤岛思维。如本章前面所述，创新及其所有流程从根本上是跨职能的，因此不能简单地分配给某个职能部门。
成功的创新公司的经验表明，综合治理和管理创新的流程，有以下3种方案。
方案1：任命独立的“创新官”
有些企业成功实施了这一方案，有些企业尝试了却很快因为效果不佳而放弃了它。统筹各个业务单元、功能和市场区域的任务是极具挑战性的。这是一项艰巨的任务，无论是其规模——其覆盖面的广度——还是敏感的政治意义（因为创新官经常会干扰各级管理部门）。风险还在于组织中的其他人员会认为任命创新官是高层管理团队将创新这一任务转交给对应专家的信号，而停止积极地参与。
在内部运行良好的企业采用这一方案会取得成功，因为它任命了一位成熟的创新官。这需要3个重要的条件。事实上，根据他们的经验，这一职能及其负责人将在以下情况被接受。
（1）如果企业具有自上而下传递流程的传统和文化。那样的话，管理人员可能会理解管理流程的意义，也会重视和尊重专门的流程负责人，即使他干预了他们的业务和组织。
（2）如果创新官被认为得到CEO和高层管理团队的大力支持。这种状况可以反映在核心管理团队的职称、工作汇报关系、成员资格及高级管理人员所声援的支持和行动中。没有高级管理人员的支持，它将“不可能实现”。
（3）在甄选创新官这一角色时，可以考虑以下因素：在创新方面有着令人印象深刻的个人履历、有跨职能和面向商业的视角、具备政治敏感度、有感染力。委任一个错误的或弱势的管理人员会不利于创新。
方案2：延伸CTO的职能
日本许多技术密集型公司将整个流程委托给他们的CTO（在日本通常被称为“总工程师”），这被认为是第一个方案的变形。这些才华横溢的高级专家肯定会满足上述3个条件，特别是他们的履历——他们往往从企业最大的和最成功的创新项目的负责人中选拔。他们也是高层管理团队的重要成员。
这个选择与本章前面已经否定的方案截然不同，即任命两位负责人——一位处理创新技术方面的CTO，以及一位商业经理人。在这个方案下，CTO成为事实上的负责人，负责其商业方面的整个流程。这一方案的基础是完全了解业务的商业方面和战略方面，这是日本CTO经常遇到的情况。与其西方同行不同，日本的CTO将业务和竞争维度整合到其职能中。在技术先进型公司，特别是如果CEO是一个以销售为导向的人，CTO就有责任绘制未来几年的创新路线图。因此，他们会在方法和内容两方面监督创新过程。
方案3：设立集体管理机构：“创新委员会”
这个方案的采用频率比其他两个方案低，但它可能是避免将复杂的跨职能流程委托给单个个人的最自然的方式。一个“创新委员会”，特别是如果由公司的高层创建，并向高级管理人员汇报，便可以促进：● 集体领导和对这一关键流程的共同责任；● 与所有利益相关者持续开放的沟通；● 领导力的连续性，尽管领导者有时会变。
创新委员会应负责开发、指导和完善企业创新流程，监督企业的文化和创新氛围。它不应该直接干涉创新的内容，如对新项目和新业务作出具体决策，决策应该由各级管理部门作出。
创新委员会成员应从公司的创新捍卫者中选出，他们完美地代表了公司的核心业务和职能。还应聘请高级人力资源和企业公关人员加入创新委员会，使其发挥作用，动员管理人员，确保他们拥护和支持创新议程。
关于由谁主持创新委员会，这一决定非常重要。如果管理层认真地将创新列入每个管理人员的议程，那么在开始阶段，CEO就是一个理想的选择，他将自然地重新调整管理团队的其余部分。创新委员会一旦活跃，就可以进行变革，新的主席可能是最高级的技术官员（在技术密集型公司中是可取的）或具有强大创新资质的高级业务经理。
3.动员人才，提高创新能力
面对企业创新复兴运动的需求，高级管理人员可能会对具体的做法感到犹豫，特别是当公司几乎从零开始，没有任何创新基础设施或习惯时！从哪里开始？如何开始？如何重建失去的自上而下的创新动力？
经过多年对创新不经意的忽视，成功复兴创新的公司的经验给出了一些教训。在大多数情况下，这些公司采取务实的方式来逐步调动员工，从头开始。它们应用了系统的流程和变革管理的一些关键原则。它们的具体历程和成功因素可以总结如下。
3.1采取循序渐进的动员方式
步骤一：甄选和任命小型“创新指导小组”
在真正从零开始的公司，或那些想全面重新思考创新的企业，管理层可以正确地意识到创新是每个人的责任，但事实上，这意味着没有具体负责人。创新驱动力并不容易启动。因此，高层管理团队应先选择一小批高层次的、积极性强的跨职能高管——未来的创新领导团队，委托他们设计创新推动计划。
这个小规模创新指导小组应该具有以下4个特点。
（1）应该是小规模的，成员为3～5个能够非正式地一起工作的人。
（2）其成员应该是可信的、有权力的。小组组长（如果不是所有成员）应来自高层管理团队。
（3）其成员应具有积极性，精力充沛，相信创新的重要性，决心将事情办成。
（4）应该是跨职能的，包括业务部门和核心的职能部门（如研发、市场营销和人力资源等部门）。
步骤二：将4项筹备任务委托给创新指导小组创新推动计划的公开推行只有在管理层就绪时才能启动。因此，创新指导小组应该独自执行以下任务。
任务1：选择和定义创新流程模型和文化创新指导小组应首先就创新对公司的意义达成一致，界定创新的组成部分，即创新所包含的子流程及其界限。图4-1提出的创新流程模型可以作为参考。在创新流程和文化方面，还应该确定具体的创新驱动因素。对创新的界定和模式化可以通过两种互补的方法来完成。
（1）通过分享个人经验和想法，在最适合公司当前环境的模式方面达成一致意见。
（2）通过发现和适应组织的需求，了解其他相关公司已经做了什么——标杆的把握。
任务2：进行务实的创新诊断以确定优先事项接下来，创新指导小组将对公司目前的创新状况进行“临时性”的诊断，确定流程和文化的普遍缺陷、创新的关键障碍和变革优先事项。这个初步诊断最好通过与关键职能部门和业务部门的代表进行一对一访谈的方式进行。访谈将不仅可以了解需要解决的问题的根本原因，还可能找到变革的途径。这个初步诊断的最终结果应该是按时间长短进行分类后的变革优先事项的列表。可以通过确定以下事项来选择优先事项。
（1）对公司创新至关重要的文化问题和流程问题。
（2）最坏的或缺乏的因素。
（3）直觉上被认为是最容易解决的问题。
在这3个参数的交点处就可以筛选出优先事项，如图4-6所示。
图4-6 筛选推进创新的优先事项
任务3：提出具体的流程管理责任
变革计划可能需要同时在不同的地区推行，这意味着任命第一个流程负责人和指导人，以进行具体项目的改进。一开始，要分配的管理责任的数量是有限的，因为只有少数流程将成为优先事项。但是管理人员由高层管理团队任命，因为这些管理人员必须在没有太多支持的情况下快速推进项目。他们越高级、越有能力，他们的成功机会就越多，成功概率就越大。
当实现具体改革方案的重要资源成为必要时，已经建立起来的机制就需要进一步加强和授权。最初的创新指导小组在功能和地域方面可能需要扩大，使更广泛的管理人员参与改进项目。创新指导小组可以变成创新委员会。任命这样一个高效和可见的创新管理机制，以最可靠的方式向组织传达了两条重要信息。
（1）创新是一个关键的过程，需要在持续的基础上进行高度的指导和支持。
（2）创新是渗透公司所有学科、职能和地域市场的过程。
任务4：建议改变计划，开始具体行动要保持平衡，计划应该包括一系列相对快速的行动组合——优先事项——以及具有长期影响的行动。最佳实践公司已将诸如建立基于内部网络的创新管理和追踪工具或启动改变思维方式的管理发展计划等事项纳入第二类。
步骤三：将项目公之于众
一旦上述准备工作中的一部分得到实施，管理层应该能够调动更多的管理人员并启动具体的方案。公开的最好方法之一是在专注于创新的企业会议上收集更多的来自第二线和第三线的管理人员的意见。高级管理人员认为他们是未来的创新捍卫者。会议应该要求这些管理人员在自己的部门中逐层地将信息收集、整理。因为会议的目的应该是用来获得承诺，所以保守派和怀疑论者不应该被邀请参加这样一个聚会。
步骤四：实施变更操作
从哪里开始和在实践中做什么，有很多种选择。所面对的最大的约束因素是管理团队的雄心，及其愿意投入这种创新推动计划中的资源数量。一般来说，这些行动可以分为3大类。
行动的重点是建立创新流程
他们认识到创新是公司核心流程之一，因此需要正式管理。典型行为包括：● 为创新中的每个主要子流程指定流程管理人员，并开始认真的流程改进措施；● 同意并实施一些具体创新指标，并对这些指标进行系统追踪；● 建立一个内部网络的创新站点，共享项目信息、支持具体流程。
处理创新文化和心态的行动
它们处理创新的“较软”的方面，以及各个管理层对创新的态度。典型的行为包括：● 创建一个特定的工作组来确定和解决创新的“软性”层面或者文化障碍（在管理理念、管理政策或管理过程等方面）；● 举办“动员活动”（创新论坛、创新奖和奖励等），吸引人们的注意力和想象力，释放他们的热情合作；● 组织创新管理研讨会，汇聚不同业务部门或单位的管理人员分享经验和想法。
期望快速回报的、切实的创新提升项目它们可以处理与创新流程特定方面相关的各种具体优势，如：● 为特定的市场启动“向客户学习”计划或“引导用户”计划，识别突破性机会；● 创建一个简短的创意管理培训班，可以在各个业务部门或单位推出；● 启动跨职能的缩短交付周期的驱动力（从需求识别到市场推广）。
3.2 尊重有效变革管理项目的条件成功开展内部增长和创新活动的公司的实践经验教授了我们这一类型计划成功的关键要求。这些经验教训并不是创新驱动的独特之处，它们适用于所有管理变革。
3.2.1展示最高管理层的坚定承诺成功进行创新变革的首要条件在于高级管理人员对变革的坚定且持久的承诺。所有变革举措的“杀手”是变革被认为只是最新的“月度管理潮流”——不可能坚持也不值得担心！管理人员显然会做或假装做某事来表达他们对创新举措的支持，但深层次上则会“像往常一样”，他们将确保遵循公司一贯的传统绩效测量指标，然后结束变革！
消除这种风险的唯一方案是CEO和他的高层管理团队做出真正的坚定不移的承诺。创新的效益永远不会立即得到实现。在创新方面最成功、实现最大收益的公司，会把创新作为核心过程，不懈努力，逐步改进。
管理层的真正承诺应通过一系列有力且一致的信息进行传达，重复一遍又一遍。更重要的是，管理层应该采取可见的措施和步骤，来逐步说服业务人员：管理即“业务”。这些具体措施通常分为3类。
●“大棒”类：选择和执行新的绩效评价体系，绕过怀疑派和温和派，以及更糟的“阻碍者”。
●“胡萝卜”类：对高绩效者和实施模范给予一系列奖励（物质的和非物质的）和加速其职业发展的措施。
●“支持”类：创建支持机制，分配资源，修改策略和系统以支持新的驱动。
3.2.2 保持清晰的焦点和优先事项成功进行创新变革的第二个条件是确保创新驱动力在一系列繁杂的举措中不会被丢失或被削弱；这些繁杂的举措可能会动摇管理层的关注点，并削弱创新驱动力。焦点越清晰，信息越简单，越好！但这并不意味着它应该是唯一的变革举措。创新驱动与持续不断的追求卓越运营的努力是相容的，前提是要明确：最高管理层的每个人都要承担责任。
3.2.3 沟通明确的变革议程和创新流程开展全公司创新之旅意味着公司及其管理人员将通过真正的变革过程，拥抱以创新为核心的价值观。变革必须在以下3个层面发生。
● 从心理层面看，大多数管理人员过去并没有太多关注创新。
