● 从组织层面看，人们必须学会在跨组织、跨职能的横向团队中工作。
● 从流程层面看，创新中的许多经典流程（如创意管理和投资组合管理）必须正式化。
与任何变革过程一样，创新驱动力包括3个基本的阶段。
阶段1：就当前的现状达成共识
首先，管理人员需要有机会理解以下几点。
● 鉴于竞争和增长的压力，企业为什么必须在创新方面做出巨大的努力。
● 预期会带来什么好处（在增长方面，获得更高的利润和股票价值等）。
● 如果没有做到这一点，会面临什么惩罚（增长停滞、市场份额的丧失等）。
其次，他们必须评估企业从哪里开始变革。
● 企业各方面已取得了哪些成就？
● 有哪些资源（或不可用的资源）？
● 企业创新流程的状态和水平如何？绩效如何？
● 需要克服什么障碍才能向前迈进？
最后，具体来说，管理人员需要知道最高管理层计划做什么来帮助公司发展。
阶段2：就管理创新的方式达成共识
一旦管理人员看到改变某些事物对于创新的价值，他们必须就达到创新目的的最佳方式达成一致意见。他们需要利用所选择的创新流程模型；了解他们开始工作的优先事项；内化他们自己和团队都应该发展的创新领导者品质，从而来引导和支持当前的各种创新努力。
第二阶段通常需要公司范围的两种类型的活动。
● 流程开发活动，以建立缺失的流程，改进有缺陷的流程。
● 管理发展活动，如召开创新研讨会，提出模型，讨论常见问题，并介绍理想的行为模式。这些研讨会应该从金字塔的顶端开始，然后自上而下逐级运行。
创新型公司在第二阶段的经验凸显了尽早开始管理发展计划的重要性。这能避免外界误以为流程工作是孤立的公司行为，与市场没有直接联系。这些管理人员越多参与流程开发活动，他们会越有归属感。
阶段3：各级管理人员获得共同的行动承诺即使管理人员意识到并了解在创新领域需要做些什么，确保行动和努力的可持续性仍然是重要的。
● 制定绩效指标（“考核什么即得到什么”）。
● 根据所需的维度奖励（或惩罚）行为和表现。
当然，获得共同的行动承诺并不随着绩效指标和奖励制度的建立而停止。它还涉及确定并启动一些高度可见的企业项目，以创造激情和鼓动员工。这些项目必须经过仔细选择以确保切实可行。
4.全身心投入创新搜索和创新项目
创新驱动力不仅是为了应对威胁而启动，也不是简化低效率的流程；它们可以挖掘未开发的市场机会。
即使不是有远见的人，高级管理人员也必须能够明确他们期望创新发生于公司何处。如果创新是他们的业务战略和优先事项，他们必须指出具体的方向，而不是让它随机发生。他们应该提出以下问题。
● 我们需要在哪个领域寻找创新以及创新有何目的？
● 我们想恢复哪个市场或细分领域？
● 我们想要关注价值链的哪个方面？
● 我们要优先考虑哪些未满足或不良满足的客户需求？
追求市场机遇的创新驱动力分为两大类。
（1）重点突破项目，旨在实施具体的、全新的产品或服务理念，创造新市场。
（2）在特定的市场空间中广泛搜索可实施的机会，这被认为是非常有前景的。
在这两种情况下，有组织地寻求创新反映了创造新愿景、实现新突破的管理雄心。
4.1 重点突破性项目
与大多数人的看法不同，突破性项目不一定只以随意的或一致的方式发生。它们可以由管理人员进行规划和发起，以利用创新的产品或服务理念，或利用十分有前景的技术来满足大部分未满足的市场需求。消费类电子产品、办公自动化、摄影和汽车等行业的许多突破性创新都是高层管理团队通过愿景和决定、以自上而下的方式发起——他们希望获得快速增长的市场空间。苹果公司推出的创新产品/服务也同样如此。诸如Macintosh、iTunes/iPod及iPhone这样的创新并不是随机的行为，而是由史蒂夫·乔布斯进行审核的，是经过深思熟虑的自上而下创新的成果。他们首先确定目前不满意的解决方案，以应对潜在的高市场需求。
苹果公司发现数字音乐播放器的大而笨拙或小而无用的用户界面“令人难以置信的可怕”。
他们在涉及内部职能和外部合作伙伴的结构化过程中持续创新，都在创新领导者的直接监督之下。
本书后面的章节将详细描述两家公司以自上而下的方式实施重大突破创新。
