● 利乐包装公司（第8章）：采用革命性的纸盒包装来代替传统的金属食品罐。● TiVo公司（第9章）：推出全新的电视观看、编程和录音系统。
但不是所有以愿景为导向的创新都必须同样惊人。它们不需要在所有方面都是革命性的突破。事实上，可以通过早日认识到新的趋势，开展项目，创造重要的产业。创新可能来自为竞争对手所提供的产品或服务增加一些真正独特的元素，从而打造显著的竞争优势。这正是荷兰金融服务业巨头——荷兰国际集团旗下的INGDirect的创立过程，这是银行业在特定行业的成功案例之一。
像大多数银行一样，1997年初，ING充分意识到网络银行将导致传统的“实体”零售银行业务的终结。但是ING的一些高级管理人员，包括其加拿大总裁兼CEO，为提供网络银行业务的创意增添了创新的意味。这一观点是一个直观的观察结果，并在股票交易等相关领域取得了非常大的成功，但以优惠价提供有限的优质服务的方式尚未在零售银行业普及。
加拿大银行业缺少的是我们在其他行业看到的：折扣店。我们看到它们在电信行业、在零售行业勃兴。但是为什么我们在银行业看不到它们呢？
ING Direct的概念意指成为一家致力于提供方便的、一致的服务的可信的金融机构，其中包括高价值的、简单的产品，每个产品都将吸引广泛的年龄层人群。
ING Direct在加拿大及其他一些国家采用的商业模式对于零售银行业来说相当新鲜。它基于一个非常有限的产品范围（储蓄账户和投资证书，后来延伸至抵押贷款）提供异常有吸引力的价格，并且是通过电话或互联网全天候提供。通过明确的、易于理解的定位和大量的市场宣传，加快了客户的获取过程，并将间接费用和利润减至最低，从而实现规模效应。
到2003年，ING Direct的概念已经通过一个成熟的流程在7个国家扩散，ING Direct的资产总额达到720亿欧元，公司已有600多万客户，每月有30万新客户加盟。总经理强调：该公司的产品范围和渠道有所扩展，但始终应该忠于其原始价值主张。
我们专注于储蓄账户和简单贷款。你不能比这更简单。我们不是使用单一渠道——分支机构来提供许多不同的产品，而是通过多种渠道提供少量产品——互联网、电话、邮件和ING Direct咖啡馆。
4.2广泛的搜索
管理层也可以以开放的方式启动创新。在这种情况下，目标是在新的市场领域确定未明确但有希望的机会，管理层需要对其增长潜力和创新潜力进行判断。最初的想法虽然是模糊的，但它确定了搜索区域的边界，并引发了对具体产品或服务机会的集中追求。一旦出现了这样一个以愿景为导向的过程，创新就不再是随机的。市场营销部门或研发部门的前沿创新者将有责任探索管理层已确定和优先考虑的明确领域。他们的任务是为实现愿景创造最好的创意、概念和解决方案。
这种探索性搜索采用的方法要与公司通常采用的方式截然不同。它可以被委托给一个新的业务发展小组，甚至业务管理人员的工作组。通常，这些管理人员将被要求开发和管理由于搜索而被识别和选择的业务。
随着个人保健业务部门的创建，荷兰巨头飞利浦公司为这种广泛的创新搜索提供了很好的例证。飞利浦公司CEO杰拉德·克莱斯特利坚信，他的团队需要找到新的有利可图的增长领域来补充目前的业务组合。飞利浦管理层希望有效地利用公司的研究专长和医疗技术专长以及消费品营销和分销优势——飞利浦公司以其出色的研发能力而闻名于世，它是世界三大医疗技术专家之一，它还是灯泡、小家电和消费类电子产品领域的领导者。个人保健业务看起来对飞利浦公司特别有吸引力。
（1）个人保健市场几乎不存在，或至少在公司和产品方面比较分散。
（2）市场分析师认为，可以预见大多数发达国家市场未来的大幅增长，因为人口老龄化将使得人们在健康和健康产品方面的花费增加。
在宣布创建个人保健业务部门时，克莱斯特利清楚地向组织发出信号，希望员工能够在此领域寻求创新机会。加入这一新部门的管理人员都知道，他们必须通过创新来建立一个相当大的业务，因为将要进行的收购将主要用于获取可以推出创新产品的平台和品牌。
如飞利浦公司那样开展大型的、自上而下的、专注的创新搜索，在过去并不多见，甚至在大型公司中也较为少见。在快速发展的行业中，快速增长的迫切需求和新的市场需求的出现可能会加速创新搜寻的进程。石油行业、公用事业、工程和化学公司正对替代能源产生浓厚的兴趣。这就是为什么我们可以期待更多的自上而下的创新，开展广泛的创新搜索。在大多数情况下，它们需要高度的创新领导力。
4.3 创新领导者是“愿景地图绘制者”和计划实施者光有愿景是于事无补的。当梦想和野心仍然含混不清、没有任何具体的指导方针时，他们就不可能动员员工参与其事业。创新领导者应亲自参与制定路线图，以实现其愿景。他们参与执行的程度将根据挑战的性质和他们的管理水平而有所不同。
当他们占据最高职位时，创新领导者通常热衷于选择——至少影响他们关键的企业创新项目领导者的选择。他们通常认为他们的角色是提供战略方向、授权、释放资源，并确保实施中的障碍被消除。戴姆勒-克莱斯勒公司前CEO于尔根·施伦普表示，他的团队有成为第一家提供燃料电池汽车的汽车制造商的愿景，他显然将其留给管理团队中的其他人员来计划如何实现雄心勃勃的目标。然而，作为CEO，他发挥了巨大作用，将任务分配给可信赖的辅助者并清理障碍，将公司技术和业务联盟的范围扩大到加拿大燃料电池工程专家巴拉德电力系统公司和福特汽车公司。
当他们位于监管层时，像执行委员会一样，创新领导者实际上可能会受到更多的关注，如监管创新团队。许多像利乐包装公司这样的公司已经采取了让高层管理团队的成员亲自监管公司每个主要创新项目并指导其项目负责人的做法。这带来两大优势：其一，它为团队提供了一个高水平的支持者和保护者，高级教练可以保护团队免受任何公司层级的自然倾向而染指团队管理，从而降低其授权水平；其二，资深教练面对项目的日常工作，分享团队的经验和教训。
更接近执行层面的情况是，创新领导者可以指导整个项目，负责制定从愿景到实施的项目路径。几年前，佳能公司办公室产品开发中心总经理田中弘介绍公司雄心勃勃的“家庭复印机”项目时，他的具有挑战性的任务可以用几句话来总结：开发一项非常小的服务——零售价低于1000美元的个人复印机。他作为创新领导者的第一个角色是制定一个能够实现其CEO愿景的计划。这意味着规划项目的各个方面：组织管理、项目本身、阻隔竞争对手的方式，以及启动和推出项目。他的任务不仅仅是为突破性的使命规划一条路线，还要说服他的富有质疑精神的团队，让他们认同这个项目是可行的，从而使他们最终取得成功。
这本书的第1部分在几个维度上构建了一幅创新领导者的描述性肖像。在前4章中，我们讨论了他们是谁，他们的行为方式，以及他们做什么，具体地说是促进创新，刺激自下而上的创新、引导自上而下的创新。在第5章中，我们将重点介绍创新领导者——CTO或CRO承担CIO的职能。
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[1] 指《产品神话：公司如何成为市场赢家》（Product Juggernauts：How companies Generate a Stream of Market Winners）。
