谁对企业创新负责？如果企业有一个研发部门的话，大多数人会毫不犹豫地认为是研发部门。企业所有的创意都来自企业内部的一个部门，这可能不是一个坏的选择。但是，你真的想把一切赌注都放在一个部门上吗？如果你的业务合作伙伴或客户有建议或想法，你会怎么处理？它们会自然地聚焦到研发团队吗？
——《有目的的创新》博主杰弗里·菲利普斯第4章提出了管理创新的3种不同机制，每种机制对应一种不同的方式来确定公司的创新责任分配。其中一种是创新委员会——高级管理人员将任务委托给高层次、跨职能的集体。其他两种是任务分配给一个专门负责创新的个人——通常是一名高级经理。这个企业创新领袖可以是CIO或CTO，在高科技行业，他有时被称为CRO。（为了简单起见，本章将以CTO统称CTO和CRO。）
1.CTO还是CIO
这两者的区别在于各自涉及的有关人士的背景和职能来源，并由此导致的行动主要关注点的不同。
原则上，CIO可以来自企业内的任何部门，并且所有企业都可以任命CTO，即使是无须任何技术的企业。CIO通常负责监管和促进所有部门的所有类型的创新——新的产品、服务、方法、商业模式以及流程创新。他们应该搜索和支持在企业内部或外部产生的创意。他们也负责企业的创新文化、创新流程和资源分配方面的管理工作。简而言之，CIO被授权去拥抱来自技术和非技术方面的创新。
CTO，顾名思义，他们主要存在于技术密集型行业，代表其企业的技术群体。凭借理工科背景，他们的发展路径通常是先成功地管理日益重要的项目如领导学科小组，随后是整个研发实验室或信息技术部门，之后成为高管层的一员。当他们超越其传统的研发管理职责而承担企业赋予的新使命时，他们自然会倾向于关注新的基于技术的产品、流程和服务。
如果一个企业迟迟不能决定将创新管理责任委托给CIO还是CTO——如果公司存在这样的职位——那么企业此时可以根据3个因素作出选择。
第一个决定因素是行业环境的性质。直接或间接地依靠技术竞争的企业将自发地将其创新流程的相关责任委托给最高级的技术官员。由于这种职能在服务型或低技术型企业中不存在，所以其替代方案是任命一位CIO。总之，选择CTO还是CIO，通常由竞争环境决定。
第二个影响因素是CTO的经验广度。许多CTO的知识面和兴趣爱好都足够广泛，能够全面地确定其创新任务。他们的技术素养、研发经验和技术侧重点不应妨碍他们考虑创新的各个方面。事实上，广度正是区分CTO与一般的研发主管或信息技术主管的关键点。简而言之，涉猎广泛的CTO在创新文化和流程方面应该能够像他们在技术开发和部署方面那样挥洒自如。
第三个指导因素是通过让CTO与其他部门高管组成团队，扩大CTO的可选范围。即使在技术型企业中，也可以通过任命一个由以业务为导向的高级管理人员组成的创新委员会来扩大CTO创新议程的范围。在这种情况下，创新委员会承担CIO的角色，此时，将允许担任创新委员会主席的CTO全心全意关注基于技术的创新。
鉴于许多企业已将其CTO任命为“创新沙皇”，这值得我们花一些时间了解这些高级管理人员的新兴领导作用。
2.CTO的第一要务：技术创新
……我在微软的工作主要是关心未来的技术。如果你希望自己的未来是伟大的，你必须在现在开始考虑它，因为到未来到来时，你就没有时间了。
——前微软CTO内森·梅尔沃德
2.1 一个关键但并不被人熟知的部门资本市场和媒体对所谓的科技公司的关注点一般集中在这些公司最有魅力的CEO身上，或者在某些情况下，集中在他们的CFO身上。市场报告和媒体报道鲜少提及CTO。然而，他们是站在CEO的背后、对这些公司重要的技术和创新选择影响深远的人。他们一般负责推荐需要开发或外包的技术、值得支持的研究计划以及能提高企业优势的技术合作伙伴关系。在这个意义上，他们对企业的命运有着决定性的影响。
与CEO和CFO相比，CTO的公开资料相对较少的原因有以下几个。
第一，由于其职能特征，他们很少有机会在公开场合回答记者或行业分析师的问题。他们正在努力做的许多事情对非专家而言是模糊的，而且受公司保密制度的约束。这些在科学和技术领域培养出低调个性的管理人员，并不因缺乏公开曝光而不满。
第二，与在各种企业或行业中承担相似责任的CFO不同，CTO在不同企业或行业中的角色不同、地位不同。事实上，不同企业的CTO的权力和影响力水平存在显著的差异。他们甚至没有相同的头衔，因为“CTO”这一称谓在许多企业和国家仍然不为人知。
第三，外界尚未充分认识CTO的使命的发展程度——本章稍后将会对此展开描述。除了作为公司最高级科技执行官和技术专家的传统使命之外，CTO正在成为高层管理团队必不可少的成员。他们越来越被视为公司未来产品和流程创新的发起者、建筑者和捍卫者。在最先进的公司中，CTO实际上被定位为“新业务创造者”。
2.2 共同起源于研发部门
我是我们公司第一个拥有CTO头衔的人。在此之前，我在四大业务部门之一的研发部门工作，大部分时间和精力用于监督公司的项目、管理研发人员。为什么我们设立CTO职能？因为我想在我们的研发部门之间建立桥梁、分享技术。我们不能重复发明，最重要的是，我们需要超越我们自己的小门户来识别和获得那些将在未来几年内改变我们业务的新技术。但老实说，我的工作还远远不够明确，我仍然要找出我的高级管理人员眼中的优先事项。我还需要弄清楚我应该如何与我之前的研发部门的同事进行交流，他们现在并不直接向我汇报，只是间接地、部分地汇报，他们继续从他们的部门副总裁处获得他们的工作指令！
——一家中型高科技公司的新任CTOCTO的职能最近才出现在高管团队中。此前，这一职能与研发部门或工程部门的角色相互交织。这种职能的变化可以归结为两个因素。一个因素是20世纪70年代大型的、多产品、多业务和多技术企业的发展；另一个因素是认识到技术是一项关键的资产，需要从长远的角度进行经得起竞争的管理。
CTO这一职能部分来源于企业从功能结构到业务部门的转变。这种转变在20世纪70年代就像野火一样蔓延。组织的这种颠覆导致了大型综合性研发中心的肢解和重点战略业务部门（SBU）实验室的建立。CEO希望通过将研发部门分解成较小的单位、使其向业务领导汇报，从而能够进行更多的业务敏感型的研发。然而，他们很快就意识到研发分散化将导致资源分散化、集体创造力的缺失和能力的同质化。许多前研发主管突然发现自己手下无人，且实验室也不在他们的直接监管下。高级技术人员通常被要求与公司的一小部分核心员工合作研发。而研发主管的头衔变为研发副总裁或研发总监。
CTO职能变化的第二个驱动因素是20世纪80年代和90年代出现的新技术的爆发，彻底改变了整个行业，迫使企业扩大其技术组合。例如，工程塑料和数字电子技术改变了汽车行业，分子生物学和生物技术改变了传统的化学驱动的制药行业。新技术的出现使研发管理团队重新评估其技术战略，并引导他们建立新的职能部门。许多传统的研发实验室并没有立即掌握一些新技术，这刺激了高层管理团队对高级技术人员的需求。因此，CTO成为公司长期技术竞争力的守护者。
今天，大多数大型技术密集型公司都任命了CTO。中型企业也在往这种趋势发展。CEO指派高层管理团队成员来行使企业在管理委员会中的科学和技术方面的职能。然而，他们的职称和职能在公司之间差别很大。经验丰富的CTO及资深观察员罗杰·史密斯认同CTO的多样性特征，并提出了一个有趣的CTO类型图，如图5-1所示。
图5-1 CTO的类型、技能和关注点资料来源：经泰坦公司CTO罗杰·史密斯的许可引用。
表5-1 CTO的职责范围（各级管理人员与员工）
2.3 CTO/CRO：不同的头衔，共同的职责CTO和CRO之间的差异主要在于对其职责范围的界定以及所选择的流程重点。
CRO倾向于将自己的世界视为科学驱动的，专注于研究和发现。技术型企业依靠他们对新知识的发现和利用获得商业上的发展。他们主要存在于研究密集型行业，如制药行业、医疗技术行业、高级电子行业和专业化学品行业等。他们的头衔各有不同，如科研究副总裁、科学主任、企业研究副总裁等。其中有些人有更高的头衔：研究型CEO。
相比之下，CTO更多地谈论和思考技术方面，即应用科学，其关注重点是开发新产品或新的制造工艺。他们专注于技术选择和管理流程，如技术预测、路线图、审计、开发、外包、共享和部署。CTO通常存在于机械行业、电子行业和信息技术行业。他们的头衔包括CTO、高级技术副总裁和企业技术总监等。
可以说，这两个头衔的职能仍然模糊不清，许多高管跨越了这两种职能。无论头衔如何，CTO通常都有4项核心职责。
2.3.1 监督研发活动和维护知识产权2000年在IMD进行的对30位跨国公司CTO的调查显示了这些技术管理人员对其职责范围的界定方式。表5-1显示了在多个特定职能领域具有直线（分级）职责的CTO的占比，以及在单一领域具有虚线（监督）职责的占比。它表明，一些CTO是所有中央或企业研发实验室的直接主管——在制药行业是这样，但是他们中的很大一部分实际上承担有限的直接责任。他们中的许多人大多实现协调和刺激的功能。他们的工作重点是功能整合。
续表
表5-2显示了这些职责5年后的演变结果。CTO的职责范围在所有领域都有所扩展，并有望继续保持这种扩大趋势，尽管其覆盖面仍然存在重大差异。
表5-2 CTO职责范围的扩展
2.3.2 管理部署科技人才
高层管理团队通常将企业的CTO视为科技人才的高级人力资源官。他们虽然可能没有与此类员工的行政关系，但通常负责聘请高级员工，并监管高级研发人员的部署。
科学家和工程师从企业的核心实验室轮岗到业务部门实验室，这经常发生在日本的实验室和工厂之间。这一行为非常重要，因为它确保研发人员有机会直面业务现实。同时，这也为具有顶尖能力的新科学家腾出了空间，正如一家大型电子制造商的CTO指出：我最难的一项工作就是说服我的高级研究经理离开我们研发部门去某一个业务部门。这些人有时不进行研发工作，开始扮演管理人员的角色。在某个时间点，他们应该转移到业务部门，为新人才腾出空间，从而让我可以维持一个扁平的研发部门。
2.3.3将企业资金分配给战略性研发项目CTO通常对项目研发有决策权，它的职责包括监测资金是否得到有效利用，并且培育项目使之得以变现。这种组合的角色，即使对于那些只承担有限责任的公司来说，也是影响企业研究和技术战略的最有力方式之一。日本技术型公司的CTO（通常称为首席工程师）从这个特殊角色中获得了对大部分高级管理人员的影响力。正如一家全球性工程公司的CTO所说的：在我们公司，大部分技术投入和研发投入由业务部门掌握。他们决定在哪里和如何花费他们的研发资源。因此，我们倾向于支持渐进式的产品线扩展，主要目的在于规避企业资助的高风险/高影响力项目的财务风险。这样可以确保我们将在新的、业务部门不愿单独开拓的领域工作。
2.3.4 为CEO、董事会和高级管理人员建言献策在科学和技术问题上培训高级管理人员是CTO的经典职责。一些公司仍然主要让他们的CTO在这个有限的、非职能要求的领域中发挥作用。他们是“专家”管理层，对关键技术选择发表意见，然后将这些意见发回实验室。但是，在当今技术密集的环境中，这种专家功能往往是无效的。高级管理层成员需要了解技术选择的战略意义、公司的战略，以及技术对一线员工的影响。
3.CTO的角色转变：从管理到领导数十年来，研发部门及其高级管理人员一直受到短期业务压力的束缚。市场全球化和技术的演变、日益复杂的公司和股东价值的增加……这些越来越大的压力迫使CTO关注短期业绩。目前，市场和财务对营收数据的预期都已转移到技术负责人身上，越来越多的CTO被要求为公司的成长和效益做出贡献。直接的对研发项目的长期跟踪及其切实可行性是CTO必须应对的另一个挑战。
这些压力使得CTO将其工作重点从管理部门、人员和资产转为引领转型。这种转变意味着向所有技术部门灌输目标感、方向感和焦点感。将科学家和工程师纳入公司的战略方向有利于提高公司凝聚力，增加公司成功的机会。
然而，尽管CTO战略性地参与公司事务是一种普遍趋势，但公司的整体研发有效性还是其考核要素。如果公司产品名录中没有太多的新产品，那么CTO在企业的蓝图中将不会是完整存在。研发必须是时间和金钱的有效投资，需要有效地推出有竞争力的新产品。简而言之，CTO的信誉取决于研发的成果。要在高管团队中获得一席之地，CTO必须在其职能之内得到同事的尊重和信任。
3.1 为科技工作提供目标感
CTO一直在发展和优化技术能力和研发基金。今天，他们需要在员工中树立新的目标意识，不断提醒他们，他们有责任通过新产品和流程为公司的未来发展做出贡献。
过去，像我的大多数同事一样——大学刚毕业的年轻技术人员——因为即将成为研究生，我加入了公司的研发团队。当时吸引我的是未来可以研究激动人心的新技术，奔赴各地参加科学大会，以发表有关新发现的文章而闻名。
恐怕那是很久以前的事情了。今天，作为CTO，我的首要工作之一就是使我们的员工更加面向市场和面向业务。我们必须证明我们的存在价值和公司为研究投入的资金的价值。我的业务伙伴们期待依靠我们研究的新技术取得胜利。他们也期望我们发明和交付的新产品、业务使我们有机会成长为一家公司。我的工作是交付成果，我的绩效考核基于我是否为我的理事会的研究投资带来令人满意的回报！
——一家全球电子企业的CTO
增长和绩效的压力通常会导致各个层级的目标感和紧迫感。科技界的顶尖人士会考虑CTO通过研发对企业成功所做出巨大的贡献。负责过研发管理的CTO以往的重点是职能效率，当他们进入高层管理团队时，这一点在他们工作中的重要性便会下降，但他们作为公司长期科技竞争力监护人的责任正在迅速扩大。
IMD对主要国际公司的CTO的意见调查中清楚地强调了管理议程和重点的重大变化。在意见调查中，CTO被要求列出过去5年被他们视为优先事项，且未来5年会继续保持关注的事项。调查结果的总结如图5-2所示。
图5-2 CTO/CRO的议程变化资料来源：IMD CTO调查，2000（N=30）。
在提出的8种广泛挑战中，绝大多数高管在以下2项工作任务上的重要性有所下降。
● 组织全球化的研发，即组织研发资源以挖掘科学技术，并在世界各地开展业务。
● 组织技术管理，即解决传统研发的组织、技术资金和技术管理流程问题。
相比之下，调查结论继续强调3项常年战略性任务。
● 更有策略地管理技术，即更有效地连接技术和业务战略，特别是长期性的。
● 提高知识水平和能力，即专注于创造、使用、共享和保护知识，以及废弃无关知识。
● 通过更多的战略性项目，获取更大的研发绩效，即提高研发对企业的贡献。
这些重要目标要求的领导技能不仅仅是组织能力或管理能力。
最后，3个优先事项在未来显得越来越重要，它们都与CTO变革组织的能力有关，这需要强大的领导素质。
● 改变研发的思维方式，即在科技研发过程中引入更强的业务目标感和紧迫感。
● 建立一个无缝的创新流程，即与其他部门（如营销部门或制造部门）进行更有效的沟通和协作。
● 撬动企业技术资源，即关注技术内包和外包，以利用技术合作伙伴的特殊优势。
3.2 提供科技工作的方向感
CTO一直被寄予帮助公司管理和优化其技术组合的厚望。现在，他们的使命比以往任何时候都沉重。识别和投资关键新技术以维持未来业务，CTO正在成为公司的“首席导航员”。
我的重要任务之一是确保我们公司及时了解并采用所有那些会彻底改变药物开发的新技术。
多年来，我是合成化学、高通量视频科技和生物信息学的倡导者和推动者。当这些技术被合理掌握时，我们开始提升我们的基因组学和蛋白质组学的知识水平，以便从我们在这些领域的合作伙伴关系中充分获益。寻找新技术是制药行业的无尽追求。
——一家大型制药企业的前CRO
这项工作中最具挑战性的部分是，CTO有望为董事会和高级管理人员提供一个明确方向——将研发资源投入哪里和投入多少。决定适当的研发支出——通常以占销售额的百分比表示——是技术密集型行业中最受争议的管理问题之一。CTO不可避免地成为辩论的中心。投入合理的研发预算最终是CTO的责任。研发投入分配将反映以下方面。
● 在何处以及技术如何塑造企业的未来、创造机会的愿景。
● 管理层对于引进新技术而愿意承担风险的雄心壮志。
● 对科技力量将使之优于或超出竞争对手的信念。
3.2.1 确定技术愿景
CTO在实现管理层的愿景、雄心壮志和技术信念方面发挥决定性作用。这个过程可以被称为“技术愿景化”，与流程管理团队定位、重新定位或更新其业务愿景的过程类似。专家们认为，公司愿景由两个相互关联的方面组成。
● 一张“设想的未来”的蓝图，突出了公司理想的未来状态，及其利益相关者的想法。
● 一个“核心理念”，说明了公司对于利益相关者的看法以及它所倡导的价值观。
这有时被简化为一个传达给外界的简短声明。如图5-3所示，“技术愿景化”适用于技术，这是实现业务愿景的一种方式。通常，业务愿景将推动技术愿景化。然而，在技术密集型产业中，常常是反方向发生。
图5-3 技术和业务愿景的相互依赖如图5-4所示，通过“技术愿景化”，CTO应该为企业的研发工作明确方向。这通常有两面——“硬”的一面和“软”的一面。
图5-4 技术愿景的“硬”要素和“软”要素3.2.2 设想技术的未来（“硬”的一面）
展望未来需要确定公司技术覆盖面的范围，并确定公司需掌握的至关重要的能力。开发和培育（或放弃）哪些研发领域，是由CTO来决定的。CTO还应与CFO一起为企业未来投资的资金水平提供建议。
展望未来也意味着确定技术在公司战略中的作用。思科公司在业务愿景和技术愿景之间的关联上作出了良好的示范。该公司的业务愿景——在其产品优势的基础上成为领先的互联网公司和整体解决方案提供商——已经迅速被转化为明确的技术愿景和一系列的技术并购策略（只有当公司的股价高时才会出现的战略）。思科公司已经学会了如何选择技术目标，将其快速获取并立即整合。思科公司的愿景已被直接转化为行动。
一家公司永远无法仅凭自己的资源而保持技术领先。CTO必须确保其公司能够使用最好的技术，而毋论其来源。通过授权获得新技术而不是内部开发，其成本较低。事实上，现在一些公司在网络上发布技术挑战信息并接收其他公司的投标，以满足他们的一些技术需求的活动并不罕见，正如宝洁公司采用“连接和开发”的战略。该战略不是弃用宝洁公司的研究人员，而是更好地发挥他们的效能。宝洁公司外部创新的比例已经从2000年的15%上升到2006年的35%以上；宝洁公司45%的产品开发组合的举措都是来源于外部发现。这一战略使宝洁公司研发生产力和创新成功率大幅提升。
3.2.3 发展关于技术的核心思想（“软”的一面）
一些CTO不止于设想未来。他们制定和推广政策，提出技术上的理想行为、信仰和价值观，以及部署和管理的指导框架。例如，在3M公司，技术经理知道所部署的技术属于公司，而不是业务部门。3M公司技术群体中的每个人都有望实践基于以下信念的价值：跨越实验室和业务部门共享技术——这对于许多公司而言是一个难以捉摸的目标。
技术愿景的“软”的一面涉及变化的工作行为和组织中技术的心态。阐明这一观点并使其被广泛采用，这是CTO的关键领导作用之一，包括以下几点。
● 在公司科技界建立企业信念和价值观的共识。
● 将这些信念和价值观显性化，如以技术章程的形式，如表5-3所示。
● 技术章程获得管理层的认可，并将其广泛传达给研发的业务伙伴。
● 设计并运行变革程序，将新行为嵌入实验室的日常工作，如图5-5所示。
表5-3 一家领先的化工公司技术章程大纲图5-5 共享技术信念和价值观
最后一个方面是我们在CTO调查中发现的被认为是增长最快的领域之一：改变研发思维模式。新思维模式的性质往往依公司而定。在具有强大研发能力的公司中，变革计划的目标往往使员工对业务需求更加敏感。一般认为，研发会更加灵活地应对业务需求，更加具有成本意识，并更加密切地关注发展速度。在其他具有强劲增长目标的公司，如陶氏化学公司和皇家飞利浦电子公司，公司的工作重点可能更多地侧重于创业和创新。在制药行业，CTO经常促进研究中心间的有效的合作，这既包括公司内部的合作，也包括和外部技术合作伙伴（如与较小的生物技术公司）之间的合作。无论其工作重点如何，这些计划往往都需要CTO的持续关注。改变研发人员的心态不是一项容易完成的短期的任务。
3.3 强化技术的焦点感
CTO一直被期望成为其公司能力的守护者和建造者。今天，他们的首要任务是确保将内部资源集中在关键地方——实现技术差异化——同时鼓励员工以开放的心态接受和利用外部技术。
我们的CEO知道我们部署的许多技术和能力正在日益变得成熟。它们不再给我们太多的竞争优势。所以，我开始调查是否有将我们的传统研发活动外包的机会，就像我们外包我们的部分业务和服务一样。这个想法是为了释放资源，以便我们投资更多于新能力从而来支持有价值的驱动力。
——一家全球食品企业的CRO
作为面向未来的领导者，CTO有望引导公司，使得技术重点与公司战略保持一致。CTO对其公司的长期技术竞争力负责，其工作描述中经常含有以下正式责任。
● 确定对公司业务产生最大竞争影响的技术。确定将会或可能取代现有方法并颠覆整个业务或行业的技术。
● 务实、客观地审核公司技术的竞争力。分析主要技术优势和劣势，以及其可能产生的机遇和威胁。
● 承担技术碎片化的风险。确保公司最重要的技术有足够的资源，即使以减少对关键领域的投资为代价。
● 提前投资新的关键技术（但不是太早）。选择将风险降至可接受水平的投资战略，同时保持灵活性。
● 外包非必要技术以减少资源浪费，不提供任何特定的竞争优势。以外包的方式保证获得保持竞争力所需的关键技术。
这里的每一条都突出了CTO最重要的角色之一，而且每一条都需要很多勇气：做出选择和圈定重点。
英特尔公司的安迪·格罗夫认识到，放弃内存的开发和制造，选择将公司的所有资源集中在微处理器上，这也许是他职业生涯中最艰巨的决定。尽管预见到了电脑内存需求的增长和英特尔的竞争地位的提高，格罗夫也意识到，英特尔公司无法与有潜力的微处理器业务并行地增长内存业务。英特尔在两个业务中都成为一个平庸的竞争者才是真正的风险。后来英特尔公司的巨大增长表明，将公司的工作重点聚焦在微处理器（英特尔宣称领先的技术领域）是非常明智的（或幸运的）。虽然并不是所有的公司都会面对这么大的困境，然而，每家公司都需要关注某些技术与其发展，并且放弃或外包其他技术。
在要获得和开发的技术和要被放弃或外包的技术中作出选择的复杂任务显然属于CTO。但其任务并不止于此。重点技术战略中最重要的部分是实施，这需要解决3个重大挑战。
● 如何在时间和成本有限的基础上有效地获取和使用新技术。为了解决这个问题，CTO 经常会提出战略收购或合作伙伴关系计划，在这里，其领导技能将得到测试，因为新技术（通常是相关人员）必须在“新”组织中建立起来。将新技术转移到对此持怀疑态度的研发机构上并不容易。
● 如何逐步淘汰次级关键的技术，而不会失去竞争优势。这个问题更加复杂。技术等同于知识，而知识存在于个人。放弃迄今为止重要的知识领域往往意味着放弃关键人物。并不是所有的科学家和工程师都可以轻松地被再教育，有时该行动的目标是减少人员和内部成本。CTO必须清醒地认识到员工士气低落的威胁。在不改变公司总体目标的情况下，避免这种风险是对其领导能力的另一个强大考验——这对所有人而言也许是最难的任务之一。
● 如何使科学家和工程师不再去关注那些已经变得无关紧要的技术，并充分采用新的技术或工作方法。根据一城一雄教授所言，发展“忘却”或屏蔽那些已经过时的技术的能力，这是面临技术浪潮的公司的生存技能。他声称，索尼公司在屏幕面板方面的迟钝反应在很大程度上是因为其工程师无法快速转换学习的齿轮，而这意味着丢弃旧的阴极射线管技术，为新的PDP和LCD技术留出空间。
4.CTO的新角色
一般来说，企业研发就是开发和掌握支持业务所需的技术。当意识到我们的业务部门不能实现股东期望的增长时，我们决定改变我们公司研发中心的工作重点。他们的工作重点仍然是支持当前的业务，但增加了开辟新领域并创造新业务的使命。因此我们启动了一个提高技术人员创业精神的计划，成立了一个专门小组，负责跟进具有创业潜力的创意。
——一家全球化学企业的CTO
越来越多的成熟公司期望CTO利用公司的研发资源创造新业务。这个“后置的重新设计”时期的高层管理团队的优先事项是为增长目标创造出新的“双腿”。这种对新业务创造的强调导致了各种创新的管理实践。
在拜耳集团、飞利浦公司和三菱化学公司，创造新业务的管理需求已经转化为新的企业研发资金政策和标准。纯粹的探索性研究虽然仍有保留，但相比以往处于较低的水平。
越来越多的公司鼓励CTO建立自己的创业发展团队。这在不同的公司有不同的表现方式。在一些公司中，CTO已经建立了一个小型战略团队，将其作为企业实验室的一部分，以研究和追求新的业务创造机会。另一些公司自行设立了研发基金支持的新企业孵化器。这些机构负责寻求机会，直到其可以被转移到现有业务部门或成长为独立的业务。杜邦公司是此类内部孵化器概念的较早采用者，其“商业示范小组”直接向CTO汇报。
飞利浦公司是这类孵化器概念的最新采用者。飞利浦研究中心CEO亚当·柯慈雷成为风险投资家，为创始于其中央研究实验室的创业公司提供资金。这种“技术孵化器”创建了一些完全独立于这些部门的企业。亚当·柯慈雷组织“董事会”监督这些活动；他也缔结了与外界风险投资公司的关系，愿意在有需要时接受第三方资金。柯慈雷声称他的孵化器完全改变了他的研究机构；该孵化器改变了分裂态度，也改变了飞利浦董事会讨论“创新”的方式。在下一任飞利浦研究中心CEO上任之前的最后6个月，柯慈雷改变了自己的观念，开发了一个新的模式：3个独立的孵化器——技术、医疗和生活方式，每个都有其特定的兴趣领域，有自己的董事会、财务资源和支持人员，以及独立的汇报路径。
这些战略研究计划，如能够产生新业务流的创新项目，已经被倾注了大量的努力和资金。其他公司，如摩托罗拉公司，已经按照传统的方式在路径探索过程中对技术型商业机会进行了系统搜索。由包括CTO在内的跨职能团队领导的关于业务和技术的审查侧重于指向新机遇的趋势和发展。他们可以推动公司去投资那些具有相当大规模和风险的新的业务发展计划。
当许多公司面临专注于其核心业务的压力时，这种强调创造新业务的呼声并没有得到普遍认可。当前的CTO工作描述中，企业创业活动可能不会占据突出地位，但可以肯定的是这种情况可能会发生变化，并且其工作描述中可能会加入一些新的职责，如：● 审查和更改研发资金政策和标准，以确保为战略性举措分配足够的资源。不仅维护和改进现有的业务，还需要引导新业务的发展；● 设定流程，建立伙伴关系，引导研发部门系统地评估新技术的商业机会；● 积极参与创业发展团队，探索新机遇；● 在早期的经营中培育新创的业务，确保高潜力项目迅速被委托给有经验的项目负责人；● 建立公司业务部门和研发部门之间的合作伙伴关系，以支持新的业务，帮助它们成长为独立组织或融入现有业务。
CTO正逐渐成为CIO——这个信号是清晰的。其新任务是带领公司走向新的发展机遇。如果所有高级管理人员都是“把握现在”和“抢占未来”的双层角色，CTO就会一直被寄希望于完成次要的工作。然而，越来越多的CTO有望走得更远——“创造未来”。这意味着培育创新的组织气氛。CTO还必须培育那些可以领导项目和建设业务的未来的“创新领导者”。
5.以高管团队成员的身份直面挑战
作为CTO，我的工作不像财务部门或人力资源部的高级同事那么简单。由于我们将所有研发资源分散到公司的各个部门，所以我不再经营某一个部门了。我只是影响别人的决定。我的影响程度从根本上取决于我的领导——CEO和我的部门同事如何看待它，以及他们多大程度上相信我的判断力。只要我们目前的CEO和我们的部门副总裁不是很“技术性”，他们就会让我在技术方面有很大的责任和自由度来做决定——但是这些决定也会通过新的CEO的出现而被改变。
——一家中等规模电气公司的CTO
在高管团队中，当公司严重依赖技术和创新时，CTO经常享有特权，并与CEO保持紧密的关系。但CTO的主要日常关系人是各个分部总裁或业务部门负责人——这些人一定是既支持又挑战CTO的。
CTO的主要职责是支持公司的业务。他们管理企业研发资源和预算，与外部资源建立伙伴关系，提供技术战略指导。但与此同时，他们也经常发现自己相对于高管团队同事的挑战者角色。这种情况经常发生在他们的同事试图寻求短期成果而采取捷径或投入不足的新技术时。非技术出身的业务经理可能会低估某些技术的战略意义。
多年前，随着数字电子产品的出现，我花了大量的时间和精力来说服我的同事不要关闭我们在这方面的一个小实验室。该实验室正在研究数字信号处理方面的技术，但由于我们的产品仍然基于模拟技术，因此不能直接生产。我的同事认为这个小团队是一个昂贵的开销项目，他们想裁掉这个团队。我的反应是：“我死也不能让你动它！”今天，他们无法想象如果我当时没有保护实验室，会发生什么事情。
——一家大型电子企业已退休的CTO5.1 角色的变化
CTO面临的一个挑战是让高层管理团队的同事理解（通常在CEO的帮助下）CTO角色已经至少在4个关键领域发生了变化。
● 定位的变化：来自高管团队的专家性资源。CTO 正日益成为高管团队的正式成员，他们会参与关键业务决策，而不仅仅是技术性决策。这种视野的扩大正在带来一个戏剧性的变化。他们不仅面对研发同事或技术人员，还要面对公司利益相关者和管理层的同事。这种变化给CTO带来了压力——他们需要成为可信赖的商业伙伴，与他们那些管理学教育背景的管理层同事分享其对于业务动态的理解。
● 范围的变化：始于公司的功能性部分——研发和技术。CTO 越来越多地需要引导涉及众多其他功能的一些关键业务流程。典型的例子包括从思想和技术到市场的创新过程以及新的业务创造和风险投资过程。此外，由于有些技术来自公司外部，合作伙伴或供应商管理流程也可能属于CTO的工作领域。CTO面对的另一个挑战是引导跨职能的管理团队，并协调相互冲突的技术和业务目标。
● 目标的变化：通过开发和优化企业资产、技术能力和研发资金的使用，人们越来越多地要求CTO提供有形产出。引进可制胜的新产品和流程、持续的增长及对客户和股东的价值维持是对CTO工作的要求，而不再是延展的工作目标。这种工作预期的变化再次给CTO带来压力——因为他们可能已经开始在一个管理层只关心过程中的努力而较少关心结果的环境中开始工作了，对于工作产出的要求给其带来新的压力。
● 焦点的变化：始于管理较“硬”的问题（技术部分），CTO越来越多地被要求专注于较“软”的问题。不仅在实验室内，跨部门的合作对于CTO 成为一种新的挑战——管理文化和思维方式的变化、团队合作、沟通和动力。这种焦点的变化正在为CTO的传统管理技能提出新的要求。这显然要求更广泛的领导意识。
5.2 独特的领导力特征
最终，你的成功将与你的科技人员和你的管理层同事相关，与你的个人信誉相关。当然，这种信誉必须植根于你的能力，但又不仅限于你的能力。如果你有远见，可以做出正确的选择，一边开发一边与人交流，最终将其实现，那么你将是可信的。但是根据我们部门的类型，成功也与你对引导方式和沟通能力的意识有关。你需要对你的科技人员进行引导和说服，以配合我们的长期业务目标，从而实现跨学科和跨职能的协作。但是同时，你需要同样的素质来激发你的高级管理人员的思维方式，并将其转化为业务的优势。也许CTO需要特殊的领导方式！
——一家全球通信企业的CTO
总之，心怀理想的CTO需要展现3个重要特征。
第一，表现出领导才能。本章重点介绍了这些高科技管理人员强调工作目标、工作方向和工作焦点的意义。这里的领导力在于使技术群体遵循公司的愿景和目标，并且建立变革的承诺。
第二，为了匹配这项工作，他们必须使他人相信他们在技术和业务方面都可以扮演高级管理人员、科学家和技术人员的角色。他们在研发部门的成功以及他们对于研发部门与业务部门的良好沟通可以构筑他们的信誉。他们也必须有良好的交际能力，能够与外部资源联系。他们必须表现出商业头脑，将科学技术置于战略性的商业环境中。他们必须拥有“交付产品”的记录，研发的产品是有竞争力的业务。
第三，心怀理想的CTO需要一些个人素质。他们需要高度的韧性来对抗他们的经典敌人：在企业和实验室都努力地工作；正统观念以及由此产生的对公司未来的错误看法；过度专业化。他们也需要激情来激励同事，并将项目推销给他们。他们必须能够教会同事们技术如何影响业务。最后，CTO还需要大量的外交手段来与高级管理人员周旋，从而可以确保他们做出正确的决定并给予支持。
第2部分 创新战略的领导责任
