战略创新就是创造增长战略、新产品门类、服务或商业模式，可以改变游戏、为客户和公司创造新的价值。
——创新点公司
本书的第1部分概述了成功刺激自下而上或引导自上而下创新的创新领导者的特征。迄今为止，这两种领导者的唯一区别就是他们选择的焦点是创新过程的“模糊前端”还是“快速后端”。这其中有一个通用的前提是，假设创新是一个固定的过程，因为我们知道不同类型的创新需要不同的创新战略。
例如，你可能希望在现有市场上开发新的产品或服务，以实现业务增长、击败竞争对手；你也可以通过创新寻找创造全新产品门类和开拓新市场的机会，这是完全不同的战略。有时并行于之前的举措，你可能试图提出一个全新的商业模式，以获得成本优势；或推出全新的业务系统，丰富目前的产品或服务，从而为你的客户提供更全面的解决方案。
如果这些都是不同的创新战略，那么合理的假设便是，每项努力都需要你的管理层拥有不同的经验和优势。所以你应该先问两个问题。
● 我们要遵循什么样的创新战略？
● 这种创新战略需要什么样的领导才能？
这些问题将在以下3个部分加以解决。
第1部分将建议，作为高层管理团队成员，你应该明确规定贵公司的创新战略及其优先事项。换句话说，你需要通过4个通用的创新推动力来确定和传达你提出的创新类型。
第2部分将表明，为了提高有效性，你选择的每个创新推动力必须以满足特定条件的方式来引导。这将涉及4个方面。
● 为流程赋能。
● 组织结构和组织机制。
● 文化特征。
● 员工素质。
第3部分将主张，每个创新推动力需要不同的变革杠杆和领导风格。要认识到，如果你的公司选择同时追求这4个推动力，则可能同时需要所有这些变革杠杆和领导风格。
最后，作为高层管理团队成员，你应该了解公司的高级创新资源是否能够满足你的创新战略；换句话说，你的高级职位是否符合你创新战略的领导要求。
1.制定创新战略
1.1 认识和区分创新推动力
高级管理人员经常表示自己想要创新，但通常没有解释为什么、在哪里、如何以及与谁一起创新。以下4个维度是公司创新战略的主要特征或推动力，它们决定了具体的领导责任。
● 创新目标——为什么要创新？
创新有两个广泛的目标：（1）在现有市场中巩固和拓展现有业务；（2）创造全新的业务。当然，这两个目标可以结合起来。
● 创新范围或重点——在何处创新？
可以根据创新的侧重点对创新进行分类。你可能想要创新产品或服务——推出新的“秘密武器”或独立服务，或者开发新的商业模式或业务系统。这可以采取不同合作伙伴提供的一整套产品和服务的形式，以一揽子方式投放市场，并以新的方式定价。
● 创新强度——创新的程度如何？
你可以选择对现有产品、服务或流程进行渐进的改变，或激进地开发全新的产品和服务、技术和商业模式。
● 创新边界——和谁一起创新？
创新可以通过两种方式开展和实现：在内部，利用公司的能力和资源；或者在外部，通过与合作伙伴、供应商、客户甚至竞争对手的合作。
创新的强度和边界——如果任何一个选择（渐进或激进，内部或外部）——总是受到争议，一个公司的激进的创新可能被竞争对手认为是渐进的。创新水平是相对而言的，是以自己为参考的。
此外，创新很少仅在内部进行——通常会涉及外部因素（如供应商）——这导致大多数创新项目处于这两种极端情况（仅仅在外部或仅仅在内部）之间。
如图6-1所示，这4个维度可以组合成4个完全不同的创新推动力。你应该明确识别它们，列出你的优先事项，并使用它们来描述并传达你的创新战略，这可能是所选推动力的一种组合形式，你应该思考它们的影响力，尤其是在领导力层面的影响力。
这4个推动力提出了创新战略的简单类型。
● 在渐进的创新模式下，在内部开发和推出新的或改进的产品、流程或服务，通常是巩固和拓展现有的业务。
● 在激进的创新模式下，在内部开发全新的产品或服务，通常是在现有产品之外创造和培育一个全新的业务。
● 在激进的创新模式下，与合作伙伴一起开发和推出全新的商业模式或业务系统，通常是创造和拓展全新的业务。
● 在渐进的创新模式下，与合作伙伴一起开发和推出新的或改进的客户解决方案或客户系统，以巩固和拓展现有的业务。
图6-1 战略聚焦的创新类型
注：*包含外包或与合作伙伴；**与外部“补充者”。
这种分类反映了从管理的角度来看，与推出新的商业模式或业务系统甚至一个复杂的客户解决方案相比，开发“秘密武器”型的产品或服务是非常不同的，并且带有不同类型的风险。事实上，虽然新产品或服务的开发是内部过程的结果，尽管它可能涉及使用外包技术和利用供应商，但一个全新的商业模式或业务系统的开发往往需要几个外部的合作伙伴、外包供应商或“补充者”。
这4个推动力并不是相互排斥的，可以在其中一个或多个的作用下同时进行创新。例如，你可以考虑在不涉及合作伙伴的情况下开发新的商业模式或客户解决方案。这种情况发生在一家具有多元化业务部门且都集中在同一个广阔市场空间的企业——如IBM公司——可以利用其中的市场协同效应。在IBM公司，这意味着结合其硬件、软件和咨询服务，为客户提供量身定制的解决方案。
图6-1中的二维矩阵所示的4个维度给出了一个有用的框架和视角，可用于研究创新推动力的复杂现实。我们将细细研究每个维度，以帮助确定每个维度需要何种独特的领导特质。
1.1.1推出新的/改进的产品、流程或服务第一个创新推动力是最常见的。大多数创新旨在获得客户眼中的渐进的产品线、流程或服务优势——无论是在产品范围、质量、性能、功能、交付还是成本方面。很多时候，特别是传统行业，这是企业了解和尝试的唯一创新之举。这种做法调动了世界各地大量的研发工作和预算，在有关新产品开发和标杆管理的商业书籍中占据了很大比例。
这种创新通常以自下而上的方式进行，由营销人员、产品经理和研发工程师共同驱动，因为他们都急于保持产品的竞争力。由于创新是其日常职责的一部分，因此除了需要大量投资的特殊情况外，他们不必获得新项目的授权。有时候，这种推动力可以由管理层启动和强制执行，当企业经历由于其产品或服务竞争力迅速下降而导致市场份额的惊人损失时，这种情况就会发生。在这种情况下，高级管理层有义务进行干预并强制要求改变。
1.1.2 推出全新的产品门类或服务这种创新在新闻或书籍中被称为“突破”，吸引了新闻记者、创新学者和商业分析师的注意力。其最大的成功是导致畅销的产品或服务，有时甚至是“令人狂热”的产品的出现，如苹果公司重新定义市场和行业的iPod或iPhone；还有传真机、录像机、CD和DVD的发明，奔迈公司的飞行员创造的PDA（个人数字助理）产品及其操作系统，星巴克公司推出了咖啡店的概念。所有这些创新成果都成为全球创新语汇的一部分。然而，在大多数情况下，公司开发的全新的产品门类或服务是一个特殊现象，而不是典型现象。
通常，突破性的想法由无计划的自下而上的、偶然的并由具有创造性奉献精神企业家支持而得以发展，如3M公司著名的Post-It™垫片和Searle公司的阿斯巴甜的发明。在其他大多数情况下，由于管理层的愿景以及将公司带入全新市场的雄心壮志，其创新是自上而下的过程，并且取得突破性进展。很难想象，丰田公司和本田公司的混合动力发动机概念的发展，可以以自下而上的方式进行，因为这种创新需要丰富的资源。最初的技术思路可能从创意工程师向高级管理层渗透。然而，这些想法最终将被自上而下的过程所取代和管理。可以类比的还有苹果的iPod和其他大部分突破性产品。
这是为什么？
每当超出现有业务部门的范围时，创造全新的产品或服务就成为需要高级管理人员全面支持的战略举措，即使这个想法源于自下而上的模式。除非创新性想法被明确认定是战略的一部分——有时称为“超越核心”的增长——业务部门领导者不太可能为创造新业务的创新性想法提供资金，因为他们可能无法开展整合或管理工作。因此，这种创新推动力通常由管理层在追求新的市场或自下而上/自上而下的组合过程中驱动，倾向于以自上而下的模式进行，但伴随着全面的创新后端的企业领导小组。无论是自下而上还是自上而下，如果没有高层管理团队中的创新领导者的支持，就不会取得突破性进展。
1.1.3 推出全新的商业模式或业务系统“系统创新”是一个抽象概念，比较难以理解，因为它包含许多不同的形式。韦氏词典将“系统”定义为“由相互作用或相互依赖的一组物品组成的一个整体”，或“一组共同执行一个或多个重要功能的身体器官”。本书将讨论两种“系统创新”：● 新的商业模式；
● 新的业务系统。
商业模式确定了企业产品或服务的面市计划、定价策略，更重要的是盈利计划。一些管理人员可能不会将商业模式的重新设计看作创新，因为他们看不到这与新产品或服务的关系。然而，商业模式的重新设计可以成为巩固现有业务的有力措施。借鉴激进的商业模式创新，如戴尔的直销模式或航空公司（西南航空公司、瑞安航空公司和易捷航空）的低成本运营模式，它们都将外部供应商/合作伙伴提供的服务作为重要组成部分。虽然许多商业模式的创新源自新的市场参与者，但是对于那些发现自己陷入竞争僵局的老牌玩家而言，这是一个理想的创新推动力。
通常，与合作伙伴一起创造新的集成“业务系统”的创新也是如此，以完整的系统方式整合独立的产品和服务。这些系统创新要求合作伙伴的密切配合。每个合作伙伴必须提供整个系统的一部分，或确保集成系统对客户的吸引力。
银行或信用卡支付系统——由银行、信用卡公司和商业服务提供商合作创建——是成功的新业务系统的一个例子。服务领域的其他例子也很多。
● 保险行业——保险公司独立应急服务提供商为旅游者、家庭或企业提供各种类型的保险合同。
● 电信行业——电信运营商经常与手机供应商和内容提供商合作，提供各种移动服务包，如DoCoMo公司革命性的I模式。
● 媒体行业——美国的TiVo公司与电视广播频道合作，提供录音电视；苹果公司与唱片公司合作，在iPod上提供iTunes系统。
新的商业模式或业务系统——至少本书中考虑的——通常需要不同合作伙伴的参与来打造一个共同的产品、服务、流程或活动，每一方提供一个最终的系统或支持它。因此，商业模式和业务系统的创新通常是自上而下的创新。建立合作伙伴关系网络需要高级管理人员的参与，因为这通常涉及复杂谈判和战略交易活动。
1.1.4推出新的/改进的客户解决方案各地的营销人员都有一个新的口头禅：“不要只卖一个产品（或一种服务），要提供一个解决方案，并提供体验！”这个想法是相通的，即满足更多的客户需求、创造更大的价值。金教授和谟玻格妮教授重新定义了“客户价值”，强调了“传统逻辑”和“价值创新逻辑”的区别：“传统逻辑”：行业的传统界限决定了公司提供的产品和服务。公司的目标是最大化这些产品的价值……
“价值创新逻辑”：价值创新者认为，要为客户提供整体解决方案，即使这将使公司业务超越其传统界限……
客户解决方案旨在通过创新实现客户价值的重大飞跃。
许多公司认为，当他们的产品提高了客户便利性、提供了额外的服务、为客户创造了一个购物替代品时，他们就提供了解决方案。实际上，提供客户解决方案，特别是创新性的客户解决方案，不仅仅是调整产品线，而是提供扩展的产品和服务理念。这始于心态的完整变化。供应商必须深入了解他们的客户，包括他们基于网络的“客户群体”与供应商以及彼此之间进行交互的方式，还必须亲自体验客户使用其产品的背景，并了解客户的期望及他们产生沮丧和喜悦情绪的缘由。
创新性的客户解决方案通常被认为是由几个元素组成的集成系统。我们已经提到像IBM公司或惠普公司的IT解决方案是提供主要硬件和软件产品的咨询服务。消费品解决方案通常是销售一种专用于消耗品的系统，如雀巢公司、卡夫公司、萨拉·李公司和飞利浦公司的咖啡系统，或产品及其配送系统（如宝洁公司的日用产品）。设备产品解决方案通常是捆绑一台机器和一揽子服务，包括安装、培训、操作协助、维护等。对于建筑材料行业，其解决方案可以包括产品，如预制天花板组件，以及承包商用于在现场安装和组装的专门设计的设备，这能节约成本，提高效率。
在像IBM公司或惠普公司这样多元化经营的公司中，可以通过组合几个互补业务部门的产品来设计客户解决方案。但客户解决方案通常需要不同公司的合作，如最近出现的新的浓缩咖啡和咖啡系统。咖啡制造商与咖啡机销售商或咖啡机制造商合作开发和销售家庭消费市场的综合系统。通过确保对这些系统的组件进行配对和优化，咖啡制造商不仅可以有效地销售一种新的体验，还可以销售一杯完美的、可复制的咖啡。
即使合作伙伴来自公司内的其他业务部门，通过合作开发和推广新的或改进的客户解决方案也增加了创新过程的复杂性。这就是为什么这种创新推动力首先要求高级管理人员的参与，主要以自上而下的方式展开，特别是出现外部合作伙伴或投资风险时。只有在加强业务部门的服务和客户体验且无须外部投入时，小型创新才会继续被自下而上地推动。
总而言之，这4个推动力中有3个都是自上而下的创新占主要地位。这挑战了一些传统的观点和言论：创新是一种不能被强制和管理的自发活动。实际上，管理层在创新活动中扮演着非常重要的角色，因此了解创新领导者的任务和作用相当重要。
2.整合创新战略与管理行为
尽管上述4个推动力在战略目标和具体内容上均有不同，但它们具有共同的创新特点。因此，他们的倡导者和推动者可能至少具有第2章提到的创新领导者的6个通用行为特征中的一部分特征。由于创新通常需要调动一个“领导力链”——在第8章将进一步讨论——而不仅仅是单一领导者的坚定行动，每个推动力都将受益于我们所谓的前端创新领导者和后端创新领导者的组合。
现在让我们超越一般的领导特征，探索这4个推动力所需要的专门的特质。指导全新的产品或服务的内部开发与重新设计商业模式或设想、建立新的业务系统是否需要相同的领导力？同一领导者能否从指导传统的新产品开发项目轻松地转换到涉及外部供应商的客户解决方案的设计与开发？
领导力通用技能的倡导者认为，真正的领导者可以感受到公司成功所需要的东西，然后根据这一愿景动员员工。然而，经验表明，领导者往往具有不同的技能，适应不同类型的挑战。所以，在讨论哪种领导风格最适合上述4个创新推动力之前，让我们回顾一下具体的领导力挑战和每个推动力的要求。我们将基于4个不同的维度进行分析。
● 实施流程：哪一个流程对实现哪一个推动力最有用？
● 组织机构：对于每个推动力，我们需要什么样的组织机制来引导它？● 文化特征：什么样的组织文化最有利于维持每个推动力？
● 员工素质：我们需要什么样的人来驱动每个推动力？
图6-2总结了最适合每个推动力的实施流程、组织机制、文化特征和员工素质。这些不同的管理重点不能是包罗万象的，也不能是相互排斥的。它们只是表明创新领导者在选择这4个推动力之一时应该认清的重点。
图6-2 每个创新推动力的重点领域2.1 推出新的/改进的产品、流程或服务如前所述，大多数公司将其大部分创新努力集中在渐进式的产品改进、巩固和拓展以及产品开发的研究活动上。最佳做法通常众所周知，但并不总是被认可和应用。一些关键点仍然值得被高度重视。让我们回顾一下每个推动力在流程、组织、文化和员工方面的要求。
2.1.1 专注于无缝的产品创造流程在所选市场上竞争生产新产品或改进产品或服务的公司应将“产品创造”视为其核心流程，力求使其无缝连接。将产品流程定义为“产品创造”，而不是经典的“新产品开发”，促使管理人员将从概念到产品的整个跨部门活动和战略决策进行整合。确保组织中的每个人了解整个流程，并了解他可以在图4-1中提到的每个子流程中贡献什么。
使流程真正无缝地对接，这需要创新领导者的奉献精神和勇气，以便：（1）强制开放所有分离的功能和组织，并坚持使流程的每个部分交叉发挥作用；（2）授权项目负责人及其团队，尽管创新有时候不愿意遵循等级制度。
2.1.2 授权创新委员会为关键的刺激机制管理复杂的跨职能流程如同管理产品的创造流程，需要建立一个高水平和多学科的刺激机制。第4章中描述的创新委员会就是这种机制的一个很好的例子。专注于产品创造和改进，它将特定的流程责任分配给专职经理、流程负责人和流程指导人，并监控其进度。它还建立了一个完全授权的项目组织，并帮助执行那些提高公司创新水平的举措，包括绩效指标和培训管理与发展计划。
2.1.3 促进创造文化和纪律文化第2章强调的创造力和纪律性的互补价值，特别适用于新的/改进的产品和服务的培育和发展。创新领导者应该是创造文化和纪律文化的支持者。由于这两种文化在同一领导力下很少共存，产品创造需要将代表创造文化的前端创新领导者和作为创新纪律监护人的后端创新领导者结合起来。CEO需要平衡这两种文化及其支持者。
2.1.4 寻找和部署富有创意和竞争力的实施者为了保持有效性和可持续发展——因为产品竞争永远不会结束——产品创造的推动需要多种人才的合作，特别是其项目经理和项目负责人。他们的理想人选应有3种素质（结合于一人）。
● 创造力，即在成熟的产品和市场中识别和捕获所有可能的差异化机会，找出市场和客户问题的解决方案。
● 竞争精神或获胜精神，不懈地改善产品和流程，不自满，大胆缩短交付时间，打败竞争对手，赢得市场。
● 重点实施，在项目运营层面和市场启动过程中，通过卓越的执行来充分利用创新思想的全部力量。
往往很少有人同时拥有这3种素质，但这种人确实存在，创新领导者必须组建和平衡拥有所需特征的团队。
2.2推出全新的产品或服务
在未知市场中创造一种全新的产品或服务——类似于“突破”的激进式创新，对于开发新的/改进的产品或服务的管理人员来说，这是完全不同的挑战。从产品或服务开发的角度来看，这是一个高风险/高回报的创新推动力，它可能在技术、市场方面使公司进入完全未知的领域。在行动重点方面，选择这一推动力会对管理产生一些影响。
2.2.1建立企业创业或新业务发展流程通过创新创造一个全新的业务通常暗含着高风险，这也通常来自高级管理人员的决策。它经常被作为企业创业或新业务发展（NBD）流程的一部分。而由此产生的项目通常需要企业提供资金，以减轻对发起新项目或对新项目感兴趣的业务部门的风险。即使为这类创新立了项，相对于更传统的新产品开发活动，项目管理结构和流程（包括审查机制）也是不同的。这些项目的不确定性和风险级别需要很高的透明度，以及公司领导者参与关键的不确定性决策。
2.2.2将创业项目委托给创业孵化器或新业务部门，并创建由项目指导小组监督的团队催发新项目的颠覆性技术通常最初由公司或部门研发实验室启动和培育。一旦项目成熟并获得管理层的支持，它们需要由一系列特定的组织机制来监管、领导和支持。
不符合现有业务部门范围的项目——当目标市场对于企业来说是全新的时——可能会被委托给创业孵化器（如果这种机制存在）。通常在技术密集型项目中，这种孵化器存在于研发部门，其他项目的孵化器可以在公司或部门一级的NBD经理的监督下进行。
设立一个由高级管理人员组成的小型创业团队，以探索每一个新机会；如果该项目获得许可，则评估其吸引力并制订商业计划。一旦项目得到批准，团队就会发展成为一个完整的创业项目团队。管理层通常会任命一个高水平的指导小组来指导和监督新的项目，直到它被剥离或成立为独立的新业务部门。
2.2.3培养创业和风险承担的文化创造一种全新的产品或服务需要创业精神和鼓励风险承担的管理技能。领导者的首要挑战是在日常生活中也遵守这一原则，并让管理人员顺利进行创新工作。第1章强调的第二个挑战关于如何在企业风险承担与务实风险管理之间取得平衡。管理层必须赋予项目团队权力，因为他们在项目发展过程中会面临障碍，而将注意力维持在目标上是成功的关键。后者也可以确保在每个阶段识别、最小化和妥善管理所有已知的危险因素。
2.2.4为项目配备“摆脱固定思维”的思想家和自主创业者开发和成功推出全新的产品或服务——简而言之，创造一种全新的业务——需要配置一些善于挑战现状的员工，他们有创造新事物的热情，并能成功运营。管理层面临的挑战是创造使创业者蓬勃发展、取得成功的条件和氛围——如果项目不成功——重新开始而不会失去士气。
2.3推出全新的商业模式或业务系统这两个创新推动力都在很大程度上依赖于对创新流程的重新设计（或反思）。虽然每个推动力都有潜力为其发起者提供一些不可比拟的战略性优势，但成功地实现这些优势是具有挑战性的。此外，外部合作伙伴的参与会增加他们规划和组织的复杂性。
开发新的商业模式可以创造可持续的战略优势，特别是在竞争对手存在弱点的领域利用公司和供应商或合作伙伴的独特能力。
如果新的业务系统首先进入市场，开发这一业务系统可以使公司获得“先驱者”的市场地位。这一点的完美实现能使该业务系统迅速成为一种既定的标准。
对于高级管理人员而言，选择这些推动力意味着需要一套与以前描述的完全不同的优先级排序标准。
2.3.1 娴熟于重塑商业模式的流程重塑商业模式涉及类似于重组业务流程的跨职能分析流程。该流程的创造性部分通常来自：（1）当团队系统性地挑战一个接一个迄今为止被广泛接受的行业假设和实践时，无论是默认的还是明确的；（2）当他们质疑公司迄今为止组织活动的方式时。当然，该流程并不止步于分析重构部分和商业案例的文档。最重要的方面是实施该流程，这取决于有效管理旧的商业模式向新的商业模式的过渡过程。商业模式创新的困难在于从一种模式向另一种模式的转变，不会危及公司的盈利能力、不会疏远客户和导致操作的混乱。一些书籍曾经介绍过这一具体的挑战。实施一个全新的商业模式通常会导致商业行为的根本性变化，需要进行重大的重组。
创建新的业务系统也是分析建模工作的结果，但是这项工作并不着重于公司以及如何建立公司与市场和客户的关系。它在更大程度上集中于：（1）了解一条特定价值链中的各种行为者如何进行干预以增加特定需求的客户价值；（2）检测市场机会，基于“成功的系统建立在‘双赢’的基础上”，针对每个行为者的利益重新配置他们的合作方式。
简而言之，企业设计出更好的服务方式，将合作伙伴聚集在一起，捆绑产品或服务，从而更全面地满足客户现有或潜在需求。当然，这种创新的前提条件是合作伙伴愿意并能够设计、提供和整合给定系统的缺失部分。他们可以作为传统商业关系的一部分，也可以作为一个联盟。创建新的业务系统还需要一个项目管理流程，以确保每个合作伙伴：（1）使其“可交付成果”与商定的战略和计划保持一致；（2）同步实施。
一个真实的案例将说明业务系统创新背后的流程的复杂性。几年前，安全通行公司的工程师——15名安全设备专家设计了一种“现金箱”，“现金箱”将纸币从零售商转移到银行，或从当地银行机构转移到总公司，而不必依赖装甲车和全副武装的保安人员。“现金箱”像詹姆斯·邦德电影中的道具一样，为一个现金手提箱配备了一个强大的系统。如果锁被强制打开，该系统能够瞬间销毁所有钞票。该项目预计“现金箱”（如果被采用）将大大降低零售商的现金处理成本。它的转运可以由非武装押运的汽车在没有安保措施的情况下实现，这是比传统安全车队便宜得多的解决方案。这个概念的成功基于“武装的强盗不会袭击携带‘现金箱’的保安人员”的假设，因为强盗知道如果没有仅限银行拥有的高度安全的开箱机制，他们就无法开启该“现金箱”。零售商和安保公司的抢劫保险费降低，预期的成本效益将提高。另外，安全通行公司还依靠系统中的现金清点功能，以及为所有现金存款自动记账的软件节省一部分管理成本。
这个不仅限于现金运送的多功能系统，除了安全通行公司、“现金箱”发明人外，还需要多家合作伙伴的参与和合作。
● 一家公司同意为商店结算柜台设计一个钞票吞吐系统，以便收银员可以将现金安全地放置到手提箱中。
● 安保公司愿意冒险让司机驾驶一辆未武装押运的汽车来转移现金。
● 银行设备专家能够在接收端设计一个安全可靠的开箱系统。
● 保险公司愿意降低对采用该系统的零售商和安保公司的保费。
● 当然，零售商和银行同意以很大的投资成本装备此系统。
经过多次谈判，安全通行公司说服两家设备公司开发专用的现金处理机，一台用于零售商，一台用于银行，它们与“现金箱”系统兼容。系统的物理部分准备就绪，但在启动过程中，复杂的流程问题迅速出现。
● 在采用该系统的零售商的数量无法得到保证时，银行不会投资接收设备。
● 在银行没有作出会处理这些“现金箱”的承诺时，零售商不会投资现金存放设备和“现金箱”。
● 保险公司不会降低保费，除非统计数据显示安保人员的受袭次数明显减少。
● 安保公司不会改变其做法，除非迫于高成本或越来越多的零售商强制要这样做。
安全通行公司发现没有办法处理这样一个复杂的合作过程，最终不情愿地放弃了这个系统，而这个系统最终被一个更大和更有实力的公司简化。显然，相对较小的、以工程为导向的公司缺乏一个高层领导者来建立利益关联的团体联盟、获取政府等公共部门的支持并克服妨碍系统实施的诸多障碍。
2.3.2部署企业战略任务以创造新模式商业模式或业务系统创新的分析和实施部分通常涉及跨职能和跨部门工作组。这些工作组所涉及的战略问题和实施问题的敏感性要求高级管理人员的高度参与。这就是这样的创新行为往往是由公司战略职能部门发起和引导的，或者由高层领导团队的一个子集担任项目指导小组的原因。
2.3.3传播一种对挑战和伙伴关系开放的文化开发和推出新的商业模式或业务系统需要从高级管理层到职能部门和运营部门的全面开放。开放性代表挑战当前的现状、商业惯例和行业假设，试图重新思考行业或竞争的方式以打破行业壁垒。开放性还代表外包一些目前还在内部进行的活动，并与外部组织合作，放弃一定程度的控制权、创造新的合作模式。
2.3.4为“宽带宽”的合作性建设者提供任务商业重塑过程需要有想象力的、视野广阔且有合作心态的管理人员的参与。他们需要想象如何创建可供选择的方式，为利益相关者创造价值，并发现新业务系统及其商业价值链背后的机会。他们需要广阔的视野来掌握大局，看到森林，而不仅仅是树木；并且知道建立什么样的体系能充分且有效地满足市场需求。最后，他们需要合作的心态，通过合作伙伴完成工作，同时在谈判和实施阶段保障公司的利益。
因此，这些“宽带宽”管理人员——如第3章所介绍的那样——需要在跨越职能和组织方面兼具强大的分析能力和实施能力。拥有这种能力和态度的员工很少见，虽然可以逐步发展，但在招聘阶段往往需要积极寻求。
2.4推出新的/改进的客户解决方案为了从产品转向“解决方案”，管理层需要关注并设法满足客户未满足的或潜在的需求，即使这涉及向外拓展以及从外部寻求合作伙伴来补充公司的产品或服务。
罗技公司进入数字笔市场是电子手写识别创新解决方案的一个很好的例子。由于这项技术由其合作伙伴——瑞典的安东尼公司授权，它基于一种专有的纸型，罗技公司不得不招募文具供应商参与其业务。如果没有纸，笔就无用武之地。同样，罗技公司还需要接触一个外部软件专家MyScript Notes为其产品添加手写识别功能。纸张、笔和软件现在都是LogitechioTM解决方案的一部分。罗技公司现在正在通过表单和解决方案软件专家的帮助，来开发针对企业的解决方案。
创建全新业务系统的许多要求同样适用于开发渐进式的客户解决方案，后者是一种有限变革的形式。但是，解决方案的选择还有一个额外的特征：如果解决方案不同，就会要求管理层充分专注于客户或用户。
2.4.1启动一个获取客户体验的流程设想一个令人满意的客户解决方案或业务系统，源于制定和实施一种方案来面对和理解“客户体验”这个难以捉摸的概念，这意味着理解这种体验实际上意味着什么、如何衡量、由何而来、如何开发和测试以为客户提供无与伦比且可重复体验的产品。像罗技和财捷这样的公司，特别是具有代表性意义的摩托车公司哈雷戴维森公司，均开发了自己的研究方案来搜集客户对其产品客观的、主观的和情感上的体验。这些研究方案都基于相同的简单原则，即了解客户的体验。
（1）随时随地与客户和“非客户”会面、交流，特别是与产品和竞品的使用者交流。
（2）与客户和竞争对手的客户交流时，看看他们的生活方式，了解他们如何使用产品、他们的使用感受以及他们的使用体验是否可以更丰富。
哈雷戴维森公司为客户提供的创新解决方案中，至少有两个方面在世界上可能是独一无二的。
（1）它允许甚至鼓励客户选择各种零件和配件来设计自己的摩托车。没有两辆哈雷摩托车看起来是一样的。
（2）为客户提供广泛的、远远超出传统维修的定制服务。例如，它的网站上有女性服务专区，会专门为女性举办活动——经销商在那里举办“车库派对”；为那些想骑哈雷的人提供有趣的基本信息，包括技术问题和骑摩托车时服装的建议。它还组织骑术学校、骑马活动、业主集会和海外旅行等。
这种能够准确地感知客户偏好的能力建立在它与骑行者几十年的亲密关系基础上。哈雷戴维森公司通过“HOG”（哈雷所有者圈）组织，每年在世界大部分地区聚集数千名骑摩托车的人。在集会时该公司会特别设置员工与客户搭配的组别。哈雷戴维森公司的管理人员无论其在组织中的职能如何，每年至少参加两次客户活动。这些活动让他们的穿着像骑摩托车的人，在轻松的气氛中混迹于客户间。通过这种方式，他们可以充分理解，甚至感受客户的体验，了解他们的客户如何度过他们的“骑行生活”，体验他们的“品牌体验之旅”。这种方法远远超过其他公司了解客户所使用的传统的市场调查方法。
2.4.2组织和引导管理情报网络
希望通过创新解决方案开展竞争的公司需要建立一种收集和解读客户情报的方式。客户、消费者或最终用户的意见收集要求组织中的每个部门或人员的参与，而不仅仅是营销和销售部门。传统的营销研究机制存在局限性：无法感知到客户偏好变化的早期迹象，或者确定未满足的或更深层次的潜在需求。为确保有效性，需要通过那些全公司范围内的感知客户体验的方法进行补充。那些没有像哈雷戴维森那样与生俱来的、根深蒂固的、以客户为导向的文化的公司，应该积极地在它们的组织中招募志愿者、了解新的趋势，并提高对客户的洞察力。一种方法是围绕特定客户群体、产品应用程序或客户关注点建立管理情报的网络，然后，由营销部门负责设置、交付、汇报和应用这种网络的新发现。
2.4.3促进客户亲密感和同理心的文化如第3章所述，以客户为中心的文化对于所有类型的创新都很重要，特别是对于开发满意的客户解决方案。事实上，开发创新解决方案需要对客户或消费者高度的亲密感和同理心，这只能通过系统的、广泛的市场沉浸获得。营销书籍中有大量建立这种文化的建议和案例，但正如哈雷戴维森公司的管理团队所证明的，其中的关键因素仍然是公司领导者的态度和承诺。
哈雷戴维森公司前任董事长兼CEO理查德·特朗克斯是这种文化的代言人。几年前他被IMD邀请演讲时，与会者惊讶于他的穿着——黑色皮夹克、皮裤和牛仔靴，这让他看起来像一个骑行者。他对自己相当非常规的服装表示歉意，他说，他刚刚在当地的洛桑HOG部门与客户闲逛，没有时间回酒店换衣服。他强调，与客户在每个可能的场合打成一片，就是哈维戴维森公司的文化。这个例子是由高管介绍的，最保守的管理人员都不会将其当作耳旁风。
2.4.4通过务实的、灵活的组织者来实施如果项目团队中存在一些务实的、灵活的组织者，那么解决方案将容易取得成功。人们可能会认为，这对于产品和服务开发项目的实施部分是必要的，这是正确的。然而，开发创新的解决方案需要一种实用主义，使解决方案的所有要素能够一起发挥作用，还需要很大的灵活性来应对与不能控制的合作伙伴合作的复杂性。
3.激活特定变化性杠杆以支持创新战略成功实施创新战略的必要条件几乎很少事先存在，至少当我们要求这种必要条件是充分的时。因此，在选择将要重点关注的创新推动力之后，反思对具体流程、组织机制、文化和员工素质的要求是十分重要的。这种反思最好在高层管理团队进行，且很可能非常具有启发性。
当他们进行这种自我分析时，一家全球性建筑材料公司的高级管理人员找到了他们在传统的渐进式创新产品和流程创新战略上从未成功的原因。虽然该公司在以客户为导向的业务系统或客户解决方案方面制定了目标，但这一目标从未实现。
目标没有实现的原因主要是原有的公司文化强调卓越运营和可预测性，并且不鼓励风险承担。管理团队认识到，公司没有建立适当的流程或足够的组织机制来引导和指导其高风险项目。这些创新项目仍然以传统的方式进行，受到同一批领导者的监管，受到相同的规则和绩效指标的管束。认识到之前的项目失败的根本原因后，管理层为高风险的、激进式的创新和渐进式的创新建立了一个特殊的平行轨道。这条新轨道被命名为“高层管理委员会”，该委员会正在设计一个新流程，并有权任命所有新项目的领导。
除了审视上述流程、组织机构、文化和员工素质这4个维度之外，还要考虑激活那些可以引导和刺激变革的各种杠杆。优先级是各个公司根据具体情况而定的，但是如果提早支持将要选择的某种推动力，一些杠杆的变更可能会特别有效。所以，如果你决定专注于本章所描述的创新推动力之一，我会就如何刺激变革提出一些建议。
3.1 快速提升能力，以创造新的/改进的产品、服务或流程创新领导者有许多方法来振兴一个组织，并为新的产品或服务获得可持续的优势。对于超越竞争对手这个问题，很少有什么好答案——大多数公司都有比他们能够处理的更多的创意。在优化时间、成本和资源条件下有效地选择实施这些创意更具有挑战性。因此，任何创造新的/改进的产品、服务或流程的努力都基于两个目标：（1）获得效益（做正确的事）；（2）提高效率（正确地做事）。
实现这一双重目标的最有趣的刺激之一是为开发新产品或服务提供一个激进的缩短面市时间的驱动。开启一个大大缩短（一个数量级的）面市时间甚至盈利时间的活动，这种将整个产品或服务的创新流程进行分解的强大方法可以使我们快速找到其中的缺陷。所有的产品开发人员都知道，面市时间受以下几个因素影响。
● 新产品或服务的质量、精确度和清晰度。
● 跨职能开发团队的素质和授权水平。
● 供应商早期的参与程度和早期原型设计实践水平。
● 流程的质量和减少循环的次数。
● 团队中职能部门和高级管理人员沟通的内容和质量。
● 诊断时期的透明因素。
以下是盈利时间的几个影响因素。
● 新产品或服务背后的客户价值主张的内在质量，这保证了早期客户的采纳时间。
● 新产品或服务发布的质量和顺畅度，及其在各个市场上的部署速度。
所有这些因素及其优先级一旦被确定，就可以导致产品或服务创新流程中特定的、具体的改进。
3.2 鼓励系统的机会搜寻，以增加开发全新产品门类或服务的机会如果决定创造全新产品门类或服务，那么在最初就需要将重点放在机会的搜寻和验证上。管理的作用体现在以下两个方面。
● 第一，确定要探索的市场领域，就像飞利浦公司将消费者医疗保健视为其发展优先领域一样。
● 第二，选择管理人员来开发新产品、服务或经营理念。
市场机会搜寻工作的性质比传统的市场研究工作更广泛、更开放。市场机会搜寻中发现的概念应该是未来主流产品的前身。为了实现这一目标，他们应该了解并利用长期的市场趋势，在正确的时间打入市场。
如果公司非常专注于“核心业务”，那么这种开放式的机会搜寻可能很难启动，管理人员可能没有动力去寻找新的机会。在需要投入如此多的资源来捍卫或拓展核心业务时，创建一个超越核心的新产品/服务类别的努力可能被视为一种干扰。它可能遭到保守管理人员的抵制，因为他们担心核心业务被蚕食。
