管理团队可能希望通过将机会搜寻者限制在一些专职管理人员上以降低内部反对的风险。更具建设性的方法是鼓励每位管理人员都成为“猎人”，为他们提供一个特定的目标，并对其进行严谨的评估。
3.3 促进“系统性思维”，为全面推行全新商业模式或业务系统做好准备任何业务创建（重建）行动的主要敌人是中层管理人员的狭隘视角，在情感上和智力上都限于本部门的职能孤岛，且沉浸在其工作现状中。这就是为什么业务流程再造面临着如此多的抵制，有时甚至是业务部门的直接反对。
要打破这种阻力，需要管理人员发展模式识别和系统性思维的能力。模式识别用以帮助识别市场发展和产业融合中的机会。系统性思维用以帮助管理人员了解商业模式的结合方式，或者各个主体对共有流程的贡献。让管理人员意识到恶性循环的根本原因尤其重要，还要使他们能够辨别出难以捉摸的良性循环的触发因素。模式识别和系统思维不是先天技能，因此，它们不会在管理人员之间平均分配。显然，它们应该在管理能力发展计划的战略模块中占据突出地位。
3.4强化市场沉浸，引导新客户解决方案或客户系统的发展从产品和服务转向解决方案的尝试终将失败，除非深入地了解客户，而不仅仅是了解他们的需求。允许这种亲密程度的以客户为中心的文化也很少。这就是为什么在尝试制定解决方案之前的第一个也是最重要的行为就是基础广泛、涉及多个职能部门的市场沉浸活动。
市场沉浸与创造全新产品门类的市场机会搜寻不同，因为它专注于、并将自己限定于一个特定的客户群体。销售人员或技术服务人员进行的常规客户访问虽然对于收集客户反馈很重要，但由于很少关注客户的意见和建议，所以这种常规访问并不符合市场沉浸的条件。市场沉浸是一个过程，由小团队的管理人员——跨职能团队可以带来更丰富的观点——访问早期客户，除了倾听、刺探和猜测之外没有任何其他议程，真正的目标在于不仅将客户的声音带到公司，还能把客户的潜在需求、挫折感、感觉和梦想带回公司。除非你和你的高层管理团队效仿哈雷戴维森公司，否则这种沉浸将不会发生。
（1）通过自我训练来展示自己。
（2）建立适当的指标，追踪员工的沉浸活动。
（3）建立机制鼓励这种行为。
（4）建立机制和组织活动，分享和利用所产生的学习和发现的类型。
为了补充市场沉浸的效果，营销顾问已经开发了一些工具来捕捉客户体验，并将其变成创新的解决方案。
接下来的4章将以真实的公司案例来说明最适合执行和实施本章所述的4项创新推动力的领导力类型。我们会针对每一个创新推动力提出一个具体的领导风格。
第7章 领导开发新的/改进的产品或服务：团队运动教练培育创新我相信规则。我当然相信规则。如果没有任何规则，你怎么能打败他们？
——已故的美国著名棒球教练里奥·杜罗切我在球员中寻找的最重要的品格是责任心。你必须对你是谁负责。将事情归咎于别人太容易了。
——美国著名棒球教练兰尼·威尔肯斯《蓝海战略》一书中强烈建议不要与“渐进主义者”进行所谓的“红海”竞争。聚焦于传统市场中新的/改进的产品或服务，只会带来一些边际收益。相反，通过在所在行业中引入新的游戏规则来创造暂无竞争的市场空间并使竞争变得无关紧要——他们称之为“蓝海战略”。
这种观点有助于引导管理人员创造性地思考自己所处的环境，通过创造新的竞争手段来开发自己的市场。但是，这也就意味着全球80%以上的研发工作将会被停止或被重新定位，这显然是不切实际的。事实上，所有公司都是通过在当前市场上销售成熟的产品或服务而生存下来的，而这又取决于这些产品和服务对竞争对手的影响。创造新的市场是非常可取的，特别是当一家公司陷入竞争僵局时。但是，改变游戏规则的机会很少。此外，有吸引力的新市场一旦被发现，敏捷的竞争对手便会立即入侵。所以，即使对于“蓝海战略”的使用者来说，成功还是取决于获得和保持竞争优势。这意味着进行更有效的渐进式产品或服务创新。
在每个行业中，都有一些公司似乎相当成功地进行了渐进式的创新，他们在市场份额和利润增长方面成为赢家，其他公司则比较落后。失败者似乎总是惊讶于竞争对手的创新。然而，一些公司似乎只在一段时间内做得较好，之后却以某种方式失去了创新知觉，好像他们不能再发起创新行动，然后就落后了，直至失败。
许多因素导致公司产品开发水平的不均衡发展。但是，在大多数情况下，这种渐进式的产品或服务创新所需的（或缺乏的）是领导者的品质。随着时间的推移，胜出的公司建立了强大的创新领导者团队对其流程进行监管，并且建立了支持性文化。失败或仍处于挣扎中的公司则没有，或者它们曾经做过一次，却无法维持这种创新领导力。
本章将重点介绍这种特殊的创新领导者——渐进式的创新者。他们设法动员公司的每个员工参与以赢得在新产品或服务上的无休止的战斗。他们是他们公司的创新骨干。首先，我们将根据这些创新领导者最常见的共同特征，对他们做一段简短的介绍。其次，利用美敦力公司起搏器业务的例子，我们将介绍他们所做的工作——他们如何在组织中实现创新。最后，我们将回顾一下这些领导者的一些局限性。
1.创新领导者：强硬的团队运动教练1.1 渐进式产品/服务创新是一项具有竞争力的团队运动管理学者一直被团队运动吸引，如篮球、足球、曲棍球等，因为这些运动为领导力制造了严酷的考验。一些关于运动员团队行为的研究强调了其团队领导者——队长的作用。一些研究者则试图评估一个能使其队伍比竞争对手的队伍更稳定的优秀教练的特点。企业领导者对团队运动教练的智慧的感兴趣程度已经达到了一定的高度，一些著名的教练甚至开始撰写领导力方面的书籍，其中一些著名的教练还经常被邀请出席公司会议、与公司的管理人员进行讨论。伦敦商学院的朱利安·伯金肖教授在学术界也接住了这个接力棒，从伟大的教练身上提取领导力课程要素。
“领导者是团队运动教练”的类比无疑可以应用于多种情况，但它尤其适用于产品创新流程。它适合公司提出渐进式——新的/改进的产品或服务——的创新流程。团队运动与创新至少有4个相似点。
● 产品创新，和篮球、足球或曲棍球一样，要求团队合作。团队，而不仅仅是个人，要做出正确的决定，取得成功（或面对失败）；他们的表现反映了成员的内在技能及团队合作的质量和凝聚力。
● 产品创新，像团队运动一样，由单一绩效指标来评估，即得分。公司新产品或服务的成功率是多少？新产品或服务会比竞争对手的更好吗？是否会使公司在市场份额和专业性方面取得优势？
● 产品创新，像团队运动一样，对“时间”的限制非常严格。新产品或服务的机会窗口大多是狭窄的，产品周期越来越短，组织运转速度和决策速度都成为关键的竞争资产。
● 产品创新，像团队运动一样，“足够好”并不代表赢得胜利。激烈的产品和服务战争永远不会结束。每种新产品或服务的推出就像一场新的运动比赛；它重新打开记分牌，公司和团队必须再次证明他们可以更好地赢得胜利。
1.2 创新领导者/团队运动教练的3个优先事项：挑战、设定目标和测量指标在产品创新中，如在团队运动中，领导者/教练有多种职责。他必须做到以下几点。
● 选择一系列互补性的球员，并为每个新的挑战组建最好的球队。
● 培养个人能力，提高团队技能，同时辅导其他教练。
● 在团队成员之间以及团队与管理层之间建立、维护开放的沟通渠道。
● 制定战略和流程以赢得胜利，确保每个人都了解、坚持并依据其采取行动。
● 在每次挑战之前激发和激励团队，并在每次挑战后总结、汇报经验教训并进行改进。
但是，产品创新如团队运动一般，有3个优先事项尤为重要，因为它们决定了具体的领导类型：挑战、设定目标和测量指标。
● 挑战。高级管理人员一旦意识到其产品线的竞争力在下降，无论是在市场覆盖面和市场份额还是在客户满意度或产品经济性方面，都需要挑战负责产品创建的职能和团队。挑战产品团队的最有效方法之一是直面一流的竞争对手在创新、质量、交付期、成本等方面的表现。这通常通过基准测试来完成。
● 设定目标。设定目标是高级管理人员的特权。如果缩短交付期被选为产品创新中的主要变化杠杆，那么将为面市时间或盈利时间设定一个新的目标。经验表明，为了使团队有效地全面重新思考创新过程，新的交付期目标必须明显低于当前最佳表现。但产品创新比交付期的含义更广，这就是为什么可以以其他因素为杠杆来设定目标，如产品质量、性能和成本。
● 测量指标。测量创新的结果通常是高级管理人员的次级优先事项。渐进式改进产品或服务的创新领导者通常建立一个金字塔式的指标体系。他们平衡不同类型的绩效指标：滞后指标、流程内基准，最重要的是测量组织学习速度的指标。
1.3 创新领导者/团队运动教练的领导风格：有所要求且给予支持团队运动教练经常被建议应用一些传统的领导原则，这些原则同样适用于创新领导者，例如：● 要求卓越但不期待完美；
● 在试图影响运动员（团队成员）之前，先了解他们；● 建立信任关系、要求相互尊重；
● 激励和启发。
运动分析师也观察到团队运动教练有以下4种基本不同的领导风格。
● 两种专制风格：告知，可以解释为“按我所说的做，它是唯一的胜出方式”；以及稍具开放态度的推销语气，如“如果你同意这样做，那么你将有更大的可能赢得胜利”。
● 两种民主风格：分享，如“你认为我们如何才能赢”，以及4个领导风格中最开通的——允许“我们的目标是赢，现在你自己去探索获胜的想法”。
对团队运动教练进行类似的观察，学者们提出了十分类似的教练风格。
● 指挥风格。直接指令，教练指示。
● 互惠风格。运动员对自己的发展负责，由教练监督。
● 问题解决风格。运动员解决教练设定的问题。
● 引导发现。运动员有自由探索各种选择。
团队运动教练式的领导者可以与著名的管理学作家罗伯特·汤姆斯科所说的“战士领袖”比肩，因为一些团队运动——如足球、篮球、足球、橄榄球、冰球等——有时像小型战争。虽然是不流血的战争，但是它们也需要有强大的侵略性，需要绝对的奉献精神才能获胜。图7-1为汤姆斯科团队运动教练式的领导者的积极特质及其过度情形的总结。
图7-1 团队运动教练是“战士领袖”
资料来源：经过罗伯特·M.托马斯科许可引用。
图7-1中所示的都是具有代表性的人格特质，它们适用于多种领导情境，而不仅仅是运动情境。它们适用于渐进式创新的管理，即本章所涉及的新的/改进的产品和服务推动力。
虽然专制或命令不再是当前管理氛围的显著特征，但在产品创新领域还是能听到支持它们的声音，如下例所示。当失去了紧迫感，公司就会处于过度自由放任的管理时期，此时非常需要这种风格，如美敦力公司的经验。
但是民主风格——无论是解决问题还是引导发现——通常被认为更好，因为它们在今天的组织中的接受度更高。需要注意的是，这要求流程成熟，并且团队结合内在和外在的强大动机。民主风格也更适应当前这个日益复杂的世界，正如朱利安·比金肖所强调的：世界越复杂，战略越简单。详细的规划在非常复杂的系统中并不起作用——可以参考苏联的计划经济。当事情简单、稳定的时候，你可以从一个中心规划你的策略。但是随着世界变化得越来越快，这种规划就不可能引导成功。你需要做的是制定一些指标，然后给人们巨大的自由来决定他们需要做什么。
总而言之，无论其实际的领导风格如何，创新领导者/团队运动教练都拥有两个不同的特点：有所要求，给予支持。
“有所要求”意味着：
● 提出（或强加）延伸的目标
—但是确保这些目标不是不切实际的；● 总是期望其成员尽最大的努力
—但是认识到并接受人们偶尔会有低谷；● 坚持每个人尊重共同商定的规则、标准和流程—但是对那些不适应的人的改变持开放的态度；● 要求个人和团队绝对的诚信
—但是自己也同样诚信。
“给予支持”意味着：
● 为他们的团队提供当前任务所需的资源—但是严格要求资源获取的正当性和资源的节约；● 帮助团队解决问题
—但是避免过度干预；
● 保护自己的团队免受管理层不公正的批评或不合理的压力—面对现实，解决团队绩效不佳的问题；● 个人和团队的良好表现给予奖励，并庆祝成功—但是要批评傲慢和自满。
美敦力公司布雷迪起搏器业务的案例为创新领导者/团队运动教练提供了很好的例证。
迈克·史蒂文森在美敦力公司业绩缓慢下滑的时候振兴了作为美敦力公司生存根本的布雷迪起搏器业务。由此他给美敦力公司的前任CEO兼董事长比尔·乔治留下了深刻印象。使用这个案例的目的不是要说史蒂文森成了英雄——尽管他的一些品质遭到很多争议，也不是要说他所做的一切都是完美的，而是要说明在领导者面临最困难的情况时，一套连贯一致的领导价值观和技能的力量。的确，史蒂文森必须：（1）振兴一个还没有看到下滑趋势的非常成功的组织；（2）改变有创造性但是无组织的文化，重建有较高纪律性的文化。
这个案例也说明了在管理层中引入团队运动教练型领导者，并且弥补他的一些缺点的重要性。
2.美敦力公司：理顺创新流程
2.1 曾经杰出的创新者，也会失去创新的触觉美敦力公司成为世界领先的医疗技术公司，这无疑与其开发心脏起搏器进入普遍适用领域有关。起搏这个概念，由著名的心脏外科医生C.沃尔顿·利博士在20世纪50年代提出，埃尔·巴肯和美敦力公司的创始人帕尔默·赫尔金斯利在1960年共同开发和设计了第一台电池供电的植入式心脏起搏器。此后，该设备挽救或延长了上百万条生命。
巴肯不仅是一个非常有才华的工程师，他也是他的团队成员的灵感来源。早期，他为他的公司赋予了一个明确的使命——挽救和延长人类的生命——今天仍然受到重视。他还树立了一整套价值观，如诚信、卓越工程、致力于公司使命和病人等。为了使他的员工能够履行使命，他培养了一种有利于创新和创业的氛围，这种氛围在他离开之后仍然长期存在。在这种氛围里，科学家和工程师有以自己的节奏追求自己技术理想的自由，无论这些技术项目是否满足心脏病专家的需求。
2.1.1 提高销售额和利润，但失去市场份额美敦力公司作为创新者，几乎垄断了小却快速发展的起搏器市场，因为心脏病专家迅速采用该装置并临床应用于心脏缺陷患者。在20世纪60年代，至少在20世纪70年代的一些年份，美敦力公司将其所有资源集中在起搏器业务上，并且迅速发展壮大。科学家和工程师与领先的心脏病专家密切合作，开发了一系列针对心跳过缓和心跳过速的设备。多年来，受益于电池寿命的延长，美敦力公司的起搏器越来越小，并融合了许多智能化的功能。使用起搏器迅速成为并且至今仍然是一些致命疾病的标准治疗手段。
美敦力公司的成功迅速吸引了众多大大小小的竞争对手，他们纷纷将自己的创新产品投入这个蓬勃发展的市场。美敦力公司的市场份额自然开始下降。20世纪70年代，美敦力公司迅速衰败，但其管理层似乎并不担心。当然，该公司正在失去绝对的市场支配地位，但其高端产品和低端产品的增长依然强劲。国际市场上持续快速的增长掩盖了公司市场份额步步下滑的现实。美敦力公司受到其杰出声誉及其研发、制造和营销的规模经济的保护。此外，起搏器市场被证明是价格相对不敏感的——毕竟在生死攸关的关头，谁会计较那几千美元？
2.1.2从领导者到追随者
美敦力公司的市场份额不断下滑，从1970年的70%到1986年的29%，这并不全由新的竞争对手进入市场导致。公司因为产品严重的质量问题导致亏损，如气密系统密封不足导致体液渗入设备，从而导致电池故障。同样令人担忧的是，美敦力公司开始失去“杰出的创新者”的市场声誉，因为它的新产品始终落后于竞争对手。唯一的例外发生在1986年，尽管最初心脏病专家及研发人员对此缺乏兴趣，但是一位具有独立思想的工程师肯·安德森在高级管理人员的支持下，开发了一种革命性的频率适应起搏器——Activitrax。
1989年加入美敦力公司的总裁兼COO比尔·乔治说：我们仍然是起搏器业务的领导者……但后来我们的产品有两个大的质量问题，公司却拒绝解决。其中一次发生在1975年，几乎摧毁了整个公司，其实质是因为公司没有创新。当时一群人离开公司去了另一家公司，并有了创新成果——较长寿命的电池，他们离开美敦力的原因是当时公司拒绝了他们的创新。人们试图坚持自己所拥有的，变得过于保守，就可能遭受失败。我们显然不再是技术领导者。我们的产品交付期如此之长——花了48个月才把它们从实验室中拿出来！
因为管理层认为其业务的增长潜力已经到了瓶颈期，所以他们转移现金来资助外部并购，新起搏器的研发资金遭到削减，内部开发问题更加复杂。
2.1.3 缺乏紧迫感和纪律感
令人骄傲的创新产品与埃尔·巴肯所倡导的价值观相结合，创造了一种独特的文化，这吸引了许多顶尖的科学家和工程师。但是，当美敦力公司创新产品开始失去份额并落后于竞争对手时，科学家和工程师变得越来越沮丧。一些最具创意的工程师离开公司创建自己的企业，另一些则陷入保守、消极的状态。
理解了美敦力公司心脏起搏器这一案例的高管们能很快发现这一公司的文化背景中令人担忧的因素。的确，美敦力公司的文化中许多利于创新的方面可能已经消失了。例如：● 美敦力公司作为创新者和技术领先者的确令人骄傲，但这种荣誉却使它变得自满，工程师变得比客户更得意于自己的创意；● 美敦力公司的非正式的、良性的和以人为本的文化有助于使其成为一个伟大的创意工作坊，但是缺乏管理会降低每个人的紧迫感；● 巴肯及其继任者鼓励对各个领域的新想法和创造力，但这种自由是否缺乏责任感和纪律感？管理层是否提供了足够的指导？
比尔·乔治在他的第一本书[1]中总结了这一难题。以价值为中心的文化和峰值绩效之间是否有与生俱来的矛盾？
美敦力公司长期的成功历史埋下了一个软弱的基础——缺乏纪律性。公司以价值为中心，但这种价值内在的共同决策、争议回避和个人责任不足均不利于公司的业绩。公司的优势——美敦力公司的文化也是过度的明尼苏达式友善文化。我意识到，如果我们要具有竞争力，并重回我们在全球医疗技术领域的领先地位，美敦力文化的这些方面必须改变。
2.2 带来纪律的变革领袖：迈克·史蒂文森美敦力公司的起搏器业务由创意总裁鲍勃·格里芬领导。鲍勃·格里芬同时监管布雷迪起搏器业务和快速性心律失常管理咨询业务，以及两种产品的内部电池和集成电路的业务。布雷迪起搏器业务是美敦力公司最大的业务部门，由一个强大的业务总裁史蒂夫·马勒领导。他监管脉搏发生器和编程系统（PGPS）部门——负责开发心脏起搏器的核心部件和布雷迪领先部门——生产连接心脏与起搏器的关键性产品。
意识到需要改进业务的创新绩效之后，1987年，格里芬和马勒任命迈克·史蒂文森为PGPS部门的负责人。史蒂文森不是内部候选人，也并非来自外部。作为微电子元件的供应商，他与美敦力公司合作多年：首先与摩托罗拉公司，然后为由美敦力公司资助的独立供应商。在这个特殊的位置上，他目睹了公司是如何逐渐失去市场份额以及创新触觉的。他加入PGPS部门时，美敦力公司的市场份额处于历史最低水平（29%）。
2.2.1 关注流程
不言而喻，迈克·史蒂文森是一个好的领导者，他几乎本能地知道业务存在问题：虽然我没有产品开发的背景，但我看到美敦力公司的大部分问题都是基础的管理问题。我们有非常强大的职能部门，但都以成本为中心进行考核，不为新产品的延迟交付或失败承担责任。我觉得公司的基本价值观依然可行，但是流程需要改变。我觉得如果我们能把这些理顺，就可以让布雷迪起搏器重现过去的辉煌。
史蒂文森把重点放在创新流程的各个方面；在他任职期间，没有任何方面被忽视。他动员职能部门的管理层同事精诚合作，经过将近10年的努力，他对创新流程进行了全面的整改，成果包括：● 新产品平台战略与流程；
● 离线管理技术的原则；
● 确定战略项目优先级的明确过程；● 紧凑的产品计划安排；
● 一个具有明确入口和充分授权的项目负责人的新项目路径。
所有这些流程变化在克莱顿·克里斯滕森的书中都有详细的描述，这可能仍然是在创新流程调整方面最全面的阐述之一。
2.2.2 引入纪律
史蒂文森知道，在解决流程问题之前，他的第一个举措是重建组织的纪律意识。克里斯滕森的书中引用了他的话：人们问我们，使组织有效运作的秘密是什么。我告诉他们，没有一劳永逸的解决办法。只有遵守纪律。你需要做你所说的需要做的事情。你需要长期坚持做。
比尔·乔治与迈克·史蒂文森和起搏业务负责人鲍勃·格里芬的性格特质对照如下：鲍勃·格里芬非常聪明地认识到史蒂文斯是一个与自己非常不同的人。史蒂文森就像格里芬的对立面。格里芬有想法，总是充满激情……史蒂文森重视纪律，格里芬更有人情味儿……如果使用团队运动教练的比喻，史蒂文森是强硬的，他就像那些强硬的足球教练。他们并不是多好的家伙！他们一直告诉你，你可以做得更好。他们不会容忍训练中任何不足的地方。“下次你再这样做，你就离开吧！因为我不能让你成为团队的成员！”看到了吗？一个强硬的团队运动教练，不是一个可爱的人！
对于史蒂文森来说，恢复PGPS部门的纪律性意味着3件事情：首先挑战他的管理人员，然后为组织设定目标，最后测量……测量一切。
2.2.3挑战人们的责任感和紧迫感迈克·史蒂文森的到来震动了组织，因为他的管理风格与他之前的大多数美敦力管理人员的风格完全不一样。比尔·乔治称之为“闭环管理”，它始于承诺的绝对执行。
迈克会在星期三告诉你：“约翰，我们将在下个星期一上午8点进行项目审核。这是你的任务——他正在给每个人一个任务——我希望你在星期五下午2点之前向我报告这个任务。”到了星期五上午，他会提醒你下午2点的待做事项。如果以传统的美敦力方式，你对他说：“对不起，迈克，我还需要更多的时间。”他会答复：“我星期一上午7点在办公室等你，因为在上午8点，我们将进行项目审查。”那时你知道你必须和你的团队在周末完成这个工作，以满足他的时间期限要求。很多人认为他平静、残酷、无情，但他教会人们：如果你做出承诺，你应该交付成果。这是闭环管理！请注意，他的要求非常公平——他不会要求你做自己不会做的事情——他不是不公平，他只是强硬！
史蒂文森本能地知道，在实施问责制时，自己“言出必行”才有威信。克莱顿·克里斯滕森解释说：PGPS部门的管理人员对史蒂文森的信念表示肯定。他从1988年开始对管理层的项目开展项目里程碑管理。他们的激励补贴与这些目标挂钩。1988年是管理层没有获得年终奖金——与目标挂钩——的第一年。
2.2.4 设定目标
希望提升创新绩效的管理人员知道，他们必须同时处理3个参数——QTC——由日本公司总结而来。在这个首字母缩略词中，Q代表质量（产品质量和创新质量）；T表示时间，换句话说，短的、可预测和可靠的交货时间；C意味着最低的成本。史蒂文森和他的团队也将这些目标选为衡量绩效的指标，正如我们将在后面看到的那样。但史蒂文森在一些其他相关领域制定了具体的目标。
例如，史蒂文森似乎特别痴迷于在零缺陷和交付时间方面实现100%的产品可靠性的目标。他完全意识到，在项目被批准后，非管理的或潜在的风险对产品发布时间表的可靠性会有影响。他认为后者是一个基本的绩效指标。因此，他在项目被批准后强烈地拒绝项目的大部分变化，在他看来，做出的承诺必须严格遵守。比尔·乔治解释说，他还对未经证实的技术风险的承担进行限制：项目进入正轨后，你可能还会有其他创意。但是史蒂文森一旦批准并启动了项目，他在处理风险方面就变得非常严格。他的做法是管理项目中的所有风险，找出并评估可能使项目受到影响的风险。对于那些他无法控制的人，他会让他们离开项目。所以，如果你有一项由没有被充分证明的新技术造成的风险，他会要求你等待，直到下一个项目出现再开始工作。所以，你可能会对自己的创新落后于项目感到生气，但是你知道一年后会有新的创新项目。这会使得人们继续工作。史蒂文森没有取得突破，正如格里芬那样。他没有承担质量风险，但是他冒着不能得到创新成果的风险！他是非常优秀的创新风险评估者。客户爱他，因为他总是及时交付成果。当他说一个产品可以在2月交付时，它就会出现在2月，而不是3月！
2.2.5 测量一切
史蒂文森的哲学是：“你的成果会符合你的测量标准！”他使用了一系列涵盖整个QTC的指标。他的特殊之处在于测量他所说的FAPC，或者完全分配产品成本，尽管他的管理人员认为他们被无法控制的成本所考核。他则强调FAPC将迫使他的团队考虑市场份额。
比尔·乔治记得，史蒂文森另一个重点是质量，他的测量非常全面彻底：他引入六西格玛……但我们不是在谈论杰克·韦尔奇的六西格玛。我正在谈论真正的六西格玛，即测量百万分之几、百万分之一的偏差。他不只是在谈论它，他在实践它。这不是作秀，他真的关心质量：“你准备让你的设备有几百个有缺陷的部件？我们不能承担这个风险！人们会因此而失去生命！”
2.2.6获取结果
如表7-1所示，由迈克·史蒂文森引入的得到高级管理人员支持的文化和流程，使美敦力公司在大多数领域的业绩大幅提升。
表7-1 文化和流程变化对美敦力公司的影响（部分归功于迈克·史蒂文森）
资料来源：经比尔·乔治允许转引。
2.3 迈克史蒂文森是创新领导者吗讨论过美敦力公司案例的高管经常问这个问题。有这个疑问是可以理解的，因为在唤起创新领导者的愿景方面，史蒂文森的个性或领导风格更具传统意义。对于这一点，大多数人会斩钉截铁地说，史蒂文森是一个强势的项目运营经理！相比之下，比尔·乔治认识到这一点——我们倾向于将创新领导者描述为那些总是包容新想法的老板，总是对它们感兴趣的老板，他们乐意探索新路径、尝试新技术、冒险。在美敦力公司，起搏器业务总裁鲍勃·格里芬和副主席格伦·纳尔逊都对创新领导者的传统形象有了更好的理解。
尽管存在偏见，但是将迈克·史蒂文森称为创新领导者是公平的。
第一，我们可以回顾第1章介绍的普雷斯顿·博特格教授对领导者的定义：领导者完成所有该完成的事情。领导者在做的但是目前暂无成果的活动尤其重要，他们提供了目标、方向和焦点。他们建立了联盟，并获得了承诺！
根据这个定义，史蒂文森显然是一个领导者。他所有的努力集中在一个单一的目标——提升美敦力的创新绩效上，我们也可以说他是一个真正的创新领导者。我们还可以补充说，根据他在任职期间为他的公司取得的成就，他是非常成功的。
第二，回顾前端创新领导者和后端创新领导者之间的区别，史蒂文森无疑属于第二类。事实上，位于第6章中创新推动力矩阵左下角的创新领导者都属于后端创新领导者，如图6-1所示。原因很简单：对于针对新的/改进的产品或服务产品的渐进式创新战略，其管理的重点与旨在实现突破的战略的重点截然不同。史蒂文森最重要的任务是提升公司的产品创新绩效，以便在最新、最具竞争力和有吸引力的起搏器产品组合上进行竞争……
第三，创新领导者有激情，史蒂文森热情洋溢！他和他的同事们对公司的社会使命也怀有一样的激情——恢复健康和延长生命。他履行任务的方式是确保优质可靠的产品能够迅速脱离实验室进入市场。比尔·乔治解释说：迈克·史蒂文森在维护产品发布时间表方面非常强势，那不是为了简单地达成目标——这是因为有人因不能及时得到技术支持而死亡。他会说：“如果一个人的生命处于危险之中，而且你有一个伟大的创新产品，但它并不完美，它不能进入FDA[2]的流程（这是一个非常严格的流程），那有什么意义呢？”
3.团队运动教练型领导者的局限性
使团队运动教练型领导者获得成就的素质，同样也是他们最大的限制。这些创新领导者的获胜心过强。但是他们只能赢得一种类型的游戏，甚至只用一种战略来赢得游戏。他们通过开发和训练团队的能力而达到理想状态，通过鼓励团队将游戏规则转变为其优势而达到卓越。这类领导者不能轻易地改变战略，更不能学习新游戏，他们不会改变游戏规则，更糟糕的是，他们不能同时玩不同的游戏。他们也不喜欢自己的成员不听从他们的意志，不听他们的警告。这种性格特质也限制了其成为创新领导者的潜力。
3.1 在迈克·史蒂文森领导下，美敦力公司将会发生什么1991年，迈克·史蒂文森起搏器转型运动的第5年，比尔·乔治成为美敦力公司的CEO。与其他人不同，比尔·乔治承认史蒂文森对公司的巨大贡献。史蒂文森为美敦力公司未来的增长建立了坚实的业务基础和经济基础，乔治还说，在20世纪90年代末，史蒂文森达到了其职业发展的巅峰。他不愿意去参加另一场角逐。
因为个人原因，史蒂文森在20世纪90年代后期提前退休。他只做他自己喜欢的事情，不想被迫做不喜欢的事。他不是被企业边缘化，不能被提拔，而是他自己根本不想被提拔。他想保持那种以自己的方式行事的自由。
当我们在课堂上与企业高管讨论美敦力公司的案例时，在承认史蒂文森帮助实现的令人惊叹的结果之后，我一般会向与会者提两个问题。
（1）“你认为在史蒂文森任职期间，他的员工对他是何看法？谁会喜欢他，谁最憎恶他？”
（2）“史蒂文森的做法有什么局限性？如果美敦力公司的领导者都像史蒂文森，美敦力公司将会发生什么？”
随后的讨论非常有趣，它们清楚地表明只有互补型创新领导者的合作才能维持增长。
3.1.1 谁会欣赏或崇拜史蒂文森那样的领导者了解美敦力公司案例的高管们很快就能猜测到史蒂文森周围发生了什么。面对这样一个领导者，美敦力大多数员工感到刺激，少数人可能被史蒂文森的一些强硬的措施欺压。比尔·乔治确认，迈克·史蒂文森型的创新领导者可以归为团队运动教练型领导者。
迈克·史蒂文森这样的领导者就像篮球教练或足球教练——他们创造了极大的忠诚。人们会说：“你知道，我讨厌为迈克工作，但我知道这对我有好处！他教我纪律和严谨，他很公正。如果创造了绩效，他就会奖励我！”
当人们开始看见这样做的成效，大多数部门也将进行类似的变革。这便是美敦力公司的情况。
● 营销和销售部门可能是史蒂文森引进的变革中最大的受益者。他们看到越来越多的新产品按计划投入市场，这无疑有助于构建他们与客户的关系。
● 财务部门当然很高兴看到产品利润的增长和资源的更有效利用，因为项目一旦启动就会有成果，这避免了浪费。
● 开发工程师对以前开发流程的低效率感到沮丧，他们对公司失去创新领导地位感到沮丧。看到他们的项目获得了足够的资源，项目成果成功投入市场，他们感到欣慰。
● 企业管理层显然乐意看到一个恢复了信心的组织——学会了如何开展有效的合作，并且在市场份额、专业度和客户满意度方面取得了很好的成绩。
这是否意味着每个人都对迈克·史蒂文森感到满意？似乎并非如此！
最有创意的那些科学家经常感到沮丧，他们大胆却未经测试的创意被史蒂文森以过于冒险的理由否决。坚持按一定的周期推出项目，并且成功迭代四五次，史蒂文森将所有的研发资源都纳入了官方的产品周期计划。他从未尝试过无计划的创新、未经测试的技术或有风险的探索性想法。换句话说，史蒂文森的做法非常适合继续推出相同产品的新产品，从一代升级到下一代，但不适合创造全新的产品或多样化应用美敦力科技。
一些最具创意的意见领袖——具有大胆但“不同”想法的心脏病专家——部分失去了对美敦力公司研究人员的特权。他们不能像以前那样对新的未经测试的产品概念进行修改，并要求美敦力公司跟进改变，因为史蒂文森的研发人员已经在当前的项目上有了行动目标。这使得这些心脏病专家向公司里“不得志”的科学家靠拢，其中一些人很可能尝试投靠更小、更灵活的竞争对手，与他们一起开发他们的新创意。
3.1.2消极方面：限制增长并给公司带来风险在迈克·史蒂文森的领导下，美敦力公司的起搏器业务繁荣起来，并在一段时间内保持了领先。然而，可以预见到两件事情的发生：增长可能会有变化，美敦力公司可能会面临破坏性的创新。
增长分析师指出，有吸引力的未开发机会通常在当前业务的外围，或两个业务部门之间。因此，他们建议领导者应该有广泛而多面的好奇心。关注核心市场虽然重要，但过于狭隘。这就是为什么第3章讨论了提拔“宽带宽”管理人员的重要性。如果美敦力公司只有史蒂文森一个领导者，他是否会分配足够的资源给心脏除颤器——一种不同类型的、但是使用非常相似技术的可植入心脏的装置？如果没有高级管理人员的坚持，他是否会承担必要的风险以赶上更先进的竞争对手，并把心脏除颤器业务变成一个快速成长的业务？
但采取高度集中的策略所带来的最大风险，是公司对突破性技术或突破性创新的视而不见。正如克莱顿·克里斯坦森所言，在激烈竞争的游戏中进行无休止的性能改进的公司，可能会错失“低端市场”的机会。新进入者确实经常聚焦于中低端客户——他们对高性能产品不感兴趣或没有享用它们的消费能力。美敦力公司避免了这种风险——因竞争对手引入低成本的起搏器而失去中低端市场——因为其起搏器业务总裁鲍勃·格里芬对这种创新十分谨慎。格里芬确实是与史蒂文森不同类型的创新领导者，他们二位具有非常强的互补性。这就是CEO需要任用不同类型的创新人才的原因。
3.2 为疯狂的创意建立另一条路径鲍勃·格里芬一直在寻找新的创意，总是愿意倾听创新者的大胆的创意，并用自己的资金资助那些疯狂的想法。每当迈克·史蒂文森由于某个创意缺乏可行性而否认它时，格里芬就准备参与和资助一个探索性项目。这就是超低价起搏器的背景。
3.2.1打破规则，然后骄傲地“窃取”创意史蒂文森针对降低起搏器的工厂成本制定了一个严格的计划——从1300美元降到1000美元，几年内达到800美元。他的计划一如既往地雄心勃勃，但它也是渐进的，因此整个项目是可行的。如果他设法降低占公司销售额70%的产品的成本，将其从1300美元降到800美元，公司的利益将是惊人的。但是在史蒂文森的做法中，他从未对美敦力公司的一些“神圣的”规则提出质疑——起搏器需要专门的内部设计和电池的生产、定制混合电路以及一个昂贵的双重密封系统。相比之下，格里芬的想法则不同，正如比尔·乔治的评论：格里芬想解放员工的思想，以便他们对事情有不一样的思考，比如成本，按照格里芬的想法，从1300美元降到100美元，而不是1000美元。这意味着改变所有规则！史蒂文森想要建立规则，格里芬想挑战规则！
因此，格里芬资助了一个小型超低成本起搏器项目以探索实现的途径。当然，这种低端产品可以开拓新兴国家的新市场，但这不是格里芬的主要动机。他想挑战现状，同时他知道，如果成功的话，这会对史蒂文森的业务产生很有趣的技术性震撼。
格里芬的项目团队挑战了既往起搏器设计中的所有假设，例如：● 为什么要使用专门设计的电池？美敦力公司难道不能使用更便宜的手表电池并证明它们也是可靠的？
● 为什么使用定制芯片作为智能源？标准微处理器可以执行相同的功能吗？
● 既然手表行业已经开发出更简单的密封系统，甚至生产了防水潜水手表，为什么我们还一定要使用双重密封系统？
最终，格里芬的项目团队发明了一种超低成本起搏器，其制造成本为250美元，虽然当时的目标为100美元，但远远低于史蒂文森的1000美元。这种超低成本起搏器的销售情况并不好，但这不是此处的重点。
可以预料，史蒂文森在格里芬的超低成本起搏器中发现了许多缺点。但他并不愚蠢，他对格里芬的实验更感兴趣，了解格里芬的团队如何实现它……并“窃取”了一些创意（如使用标准微处理器）。他采用了这些经验，并完善了它们，将主流起搏器的成本降至650美元。
3.2.2 创造先生与纪律先生的结合在美敦力公司，鲍勃·格里芬显然是前端创新领导者——创造先生，迈克史蒂文森则是后端创新领导者——纪律先生。表7-2介绍了比尔·乔治通过总结自己的个人哲学来突出这两种领导者的差异和互补性。
表7-2 “纪律先生”和“创造先生”的相互对立资料来源：经比尔·乔治允许转引。
这两种领导者的组合使美敦力公司获得领先竞争对手的优势。没有格里芬，公司就会错过许多令人兴奋的增长机会。没有史蒂文森，就可能错失了这些创新产品的市场利益，仅仅因为缺乏执行力。
