投资人：投资或策划和执行项目或活动的人员或组织。
实际：无废话、严肃、务实。
——韦氏在线词典
成熟市场的大型公司——如食品行业的雀巢、卡夫和日用消费品行业的联合利华等公司——面临着增长的困境。它们觉得金融市场的增长速度仅比蜗牛爬行快一点，但它们知道别无选择。好的收购机会越来越难找，并且这种收购的代价很高，会导致公司面临非常大的财务压力。扩张市场地域覆盖范围是跨国公司传统的增长方式，但通过这种方式实现的增长正在接近其极限水平，因为可挖掘的市场空间已经十分有限。在成熟市场中通过渐进地改进产品以增加现有类别，通常会导致边际效益的增长；比起市场扩张，更重要的是，它强化了公司的市场地位。通过营销活动来争夺市场份额，通常是一项成本高昂的博弈。
一个有潜力但兼具挑战性的选择是通过类别创新实现有机增长，即通过创造全新的产品概念以创造新的业务。然而，很少有管理团队会选择走这条路。它们知道依靠发明来提供真正的价值并满足客户未被满足的甚至潜在需求的产品或服务，是相当困难的。但是，一旦成功，这种创新产生的增长将非常可观。雀巢公司在20世纪90年代经历了这种增长，通过其革命性的NespressoTM咖啡机系统，这在第2章中提到过。如果考虑咖啡豆市场在过去几十年间的停滞状态，NespressoTM的成功会更令人印象深刻。
如第6章所述，类别创新通常发生在自上而下的创新模式中。管理层的愿景及其对公司进入一个全新的、超出当前业务范围的市场的渴望，会增加实现这种类别创新的可能性。液体食品包装巨头利乐包装公司实现过类别创新，其高级管理人员希望通过推出前所未有的可折叠的纸盒包装来占据食品罐头市场的大部分份额。取代传统的金属食品罐的可折叠纸盒包装是利乐包装公司在其牛奶、果汁加工和包装业务之外建立的一种全新的业务。
1.创新领导者：实际投资人
1.1 一种长期性的、回报不确定的策略无论类别创新如何发生，它囿于两个原因而很少产生。
第一，创建一个全新的产品门类是一个高风险的策略。创新分析师们强调大多数行业中产品创建的失败率都很高——这里我们甚至还没有谈论类别创建。一些研究表明，快速消费品行业的新产品的平均成功率只有20%。营销专家将这个低比例归因于对市场的研究不足。如果在现有市场推出新产品的失败率都那么高，那么可以想象，超越已知市场、创造出一个全新的类别，其成功率将有多低！市场研究无法为类别创新提供可靠的指导，因为其市场此时尚不存在。这就是《超越核心》（Beyond the Core）的作者克里斯·祖克主张通过“相邻的举措”来开发新类别的原因。他建议，你如果要开发一个新的类别，至少要确保你的新产品与你现有的产品共享一些东西，如分销网络。利乐包装公司的故事说明了共享邻接资源的一些优点——利用现有的资产和优势来创造新类别；利乐包装公司计划充分利用其纸盒专有技术及其工厂转换网络。
第二，这种创新比较少见，因为它要经历从初始的产品概念到成功的产品这一漫长而不稳定的过程。如图8-1所示，雀巢公司在20世纪70年代购买了NespressoTM咖啡机系统原型的专利。在开发该咖啡机系统后，雀巢公司计划先在食品市场上销售，再到办公市场销售——但在这两个市场都没有获得太大的成功。直到20世纪90年代初，新的独立公司——雀巢咖啡专家——成立后，该咖啡机系统成功占领了家庭市场。其管理人员采用了原有的营销理念：通过“NespressoTM俱乐部”，将产品直接销售给消费者。总体而言，NespressoTM咖啡机系统从发明到其实现盈亏平衡，经过了20多年。
图8-1 NespressoTM咖啡机系统的时间轴但CEO彼得·布拉贝克仍对自己的管理团队在此项目上坚持了多年而由衷高兴，因为这项新业务取得了十分卓越的成绩。事实上，NespressoTM咖啡机系统实际上可能在2009年，而不是原计划的2010年，就达到了20亿瑞士法郎的销售目标——16.1亿美元。相比之下，利乐包装公司推出的革命性包装的时间轴要短得多——将利乐佳（Tetra RecartTM）从最初的产品概念发展到零售货架上的产品只花了8年时间。然而，到2007年，即项目启动后的第15年，利乐包装公司的投资回报仍未达到正向水平。但是，受利乐砖（Tetra BrikTM）系统成功的影响，利乐包装公司的管理层持有长期回报的态度。在一个不受金融市场压力影响的私有企业中，这种态度更容易被坚持。
高风险和漫长的过程在很大程度上解释了：为什么内部开发全新的产品或服务类别以及由新产品或新服务衍生的新业务是相对罕见的现象。管理人员缺乏启动、执行这类高度不确定性项目的决心和耐心。由此，他们常常放弃，或在大多数情况下直接不开展这种项目。
1.2对投资人的需求
类别创新往往需要花很长时间才能实现，并且只有当非常坚定的领导者启动项目并引导它们时，这种创新才会发生——其不确定性非常高。这样做时，这些高管愿意承担重大的职业生涯风险，即使此类项目中的大部分以失败告终。为什么一些高管会投资这类具有创新性但是高风险的项目？答案是以下3个因素的综合。
（1）希望在当前市场上增长得更快。
（2）对特定产品或服务概念的吸引力的本能信任。
（3）渴望创新，并相信这些项目是创业者独特的成长机会和学习机会。
在大多数情况下，这些领导者是支持性的、务实的、实际的投资人。
在彼得·洛兰格和巴拉·查克拉瓦西的新书《盈利还是增长？为什么你不必选择》（Profit or Growth?Why You Don’t Have to Choose）中，这类投资人被称为“创业家经理人”，书中还列出了他们的4项基本技能。
● 他们看重大局和重大战略。
● 他们沟通和推销价值主张。
● 他们管理利益相关者、获得支持和调配资源。
● 他们聚集和激励一个专家团队。
正如我们在利乐包装公司的案例中所看到的那样，新项目的投资人满足所有这些列出的要求，因为他们重点关注3个一脉相承的优先事项：（1）培育他们所启动的项目；（2）以渐进的强度挑战项目团队，以确保其达到目标；（3）授权和监督由项目成功而产生的年轻的业务管理团队。
1.2.1 培育
培育是必需的，因为如果没有至少一个创新领导者的强烈的、持续的支持，重大的高风险项目必然无法启动和持续。理想状态是几个创新领导者组成一条支持链。作为倡导者和风险投资者，这些领导者的职责是多方面的。他们需要做以下工作。
（1）为新项目制定合理的管理预期，特别是面市时间和盈利时间。
（2）让所有人——在管理层和项目团队中——致力于实现现实的共同目标。
（3）提供项目团队在项目时间框架内所需要的资源，当然也包括人力资源和专家资源。
（4）根据约定的进度安排，交付资源给项目团队。
（5）作为项目团队的导师，帮助项目团队解决和克服项目面对的危机和障碍。
（6）鼓励个人发展和团队发展，确保团队成员从不可避免的错误中快速学习。
（7）成为项目团队的“剑与盾”：
● 剑——刺向扼杀新项目的企业官僚主义；● 盾——屏蔽企图扼杀项目的合理的（和不合理）的理由。
1.2.2 挑战
挑战是必要的，如果能让项目指导小组逐步避免早期的挫折。应确保项目团队做到以下几点。
（1）选择最佳的技术和市场以尽可能将风险最小化，并最大限度地提高新概念在其目标市场的吸引力。
（2）尽管项目面临着原有路径的困难，尽管在新的方向上不可避免地有所漂移，仍然专注于实现其基本目标。
（3）随着新机遇的出现，团队成员会面对继续改造和完善自己产品的诱惑，仍然要提高紧迫感、热衷于推进产品面市。
1.2.3 授权和监管
赋予新业务的管理团队以权力并监管新业务的第一步，是创新领导者一旦成功创建新业务的最高优先事项。这需要领导者具备以下能力。
（1）逐渐从日常参与项目和控制关键决策中退出。
（2）当项目团队负责新创业务时，领导者退居二线，扮演支持性的角色。
1.3 形成领导力链
如前所述，领导力一般被认为是一种个人才能，但是要进行激进式的创新，领导力必须是集体式的。由于开发周期长，从创意到产品的漫长过程中，突破性项目不是只有一个领导者。管理人员可能需要改变工作，而且项目在其生命周期中需要不同类型的监督和协助。这就是为什么我们应该动员一系列的领导力，即争取几个不同类型的创新领导者/投资人，共同地或者相继地支持和指导新的创业项目。
第3章指出，创新需要3类领袖的联合参与，3类领袖具有互补性，即技术领袖、业务领袖和行政领袖。领导力链上包含这3种类型的领袖，并且必须保持不间断。尽管管理人员经常改变工作，但是他们必须保持活跃，只有这样才能使企业取得成功。因此，随着时间的推移，领导者会变——他们每一个都为企业带来特殊的专业知识。
领导力链的主要任务之一就是让潜在的创新者了解什么会触发新产品的“采用链”。
利乐包装公司革命性的可折叠纸盒包装——利乐佳可以说明实施激进式创新战略所需的领导才能。这个案例特别有趣，因为它涵盖了从初始概念、创业项目到商业产品和新业务部门创建的10年里全面的故事。在这10年内，很多管理人员参与项目团队或项目指导小组。一些人加入，一些人由于其他职责而离开，并由具有互补性的新领导者接任。这是技术领袖、业务领袖和行政领袖的组合，在一个不间断的领导力链中共同努力，最终使类别创新成为可能。
2.利乐新业务的创造：重塑食品罐头2.1 利乐包装公司：纸盒包装的世界领先者利乐包装公司成立于1951年，得益于类别创新和创新的快速全球商业开发，它在过去半个世纪里稳步发展。利乐包装公司是世界上最大、最成功的包装公司之一，其初创也是基于其瑞典创始人鲁宾·劳辛的一项类别创新。利乐包装公司的历史为愿景主导的创新流程提供了令人信服的例证。
劳辛在包装行业工作，他为自己的愿景——改造20世纪50年代欧洲盛行的过时的散装牛奶分销系统以适应新兴的大众零售超市——所驱动。这是第一次有人试图通过创造整个产业链的价值，包括从生产者到用户、运输商和零售商，来优化包装。
劳辛的愿景是，相较于包装本身的成本，应该节省更多。因此，他进行系统的搜索、研究合理的容器形状和有效的填充系统。这次搜索、研究引导他发明了第一个四面体纸盒包装，现在被称为利乐经典（Tetra-ClassicTM）——几年后，利乐砖无处不在。而且几年之后，为他的乳制品客户、零售商和消费者增加价值的愿景，驱动他创造了第一个无菌灌装系统和包装。该创新创造了一个全新的产品门类——UHT[1]牛奶和果汁，它保留了巴氏杀菌类产品的大部分品质，但是保质期更长。几十年来，利乐无菌灌装机和包装成为世界上应用最广泛的液体食品包装系统。2006年，利乐包装公司实现了超过1 200亿包的销售量，营业额达103亿美元。利乐包装公司在165个国家雇用了2万名员工，拥有48个制造工厂和19个研发中心。行业观察者们认为利乐包装公司的创新是真正的突破，因为它们彻底改变了液体食品包装行业，创造了全新的市场。
1991年，利乐包装公司收购了一家瑞典工业公司——阿法拉伐公司，主要是为了获取其乳制品和食品加工设备和技术。这次收购为该公司——现在被称为利乐拉伐集团——提供了一个进入固体食品包装行业的机会。利乐拉伐食品公司（TLF）成立于1993年，是独立的业务部门，毗邻利乐包装公司，为固体食品提供包装和加工解决方案。
2.2 瞄准罐头食品市场（1993—1996）
TLF的CEO尼尔斯·比约克曼和CTO斯蒂芬·安德森急于寻找固体食品包装的增长机会。他们在该领域研究了一段时间后，想到了开发一种纸盒来替代流行的金属食品罐。他们认为这是一个几乎没有创新的巨大市场，因此容易受到新技术的干扰。安德森对他们选择的目标市场进行了评论：我们内部对组织内增长非常渴望，因为我们没有任何其他增长的选择。鉴于我们的市场份额非常高，我们无法进行包装公司的收购，所以，罐头食品市场是我们可以追求的最大可能性目标。此外，它是将核心技术扩展到层压板、密封、印刷等领域的一种方式。这是一个全新的领域，不会对我们目前的业务造成威胁。所以，进军罐头市场成为TLF新管理团队的首要任务。
2.2.1 启动一个项目来应对挑战为了保存食品，安德森认为，公司需要从无菌技术范式转向其他方法。干馏纸盒包装是一个可能的选择。但在120～130°C的温度下，将纸盒板放置在加压蒸汽中煮几个小时是一项大胆的工作。然而，在老板的全力支持下，1993年10月，安德森启动了一个小型的干馏纸盒研发项目。
该项目由两名经验丰富并极有创业精神的工程师合作进行，同时成立了一个小型的项目指导小组进行指导和监督。该指导小组由TLF的CEO兼行政领袖比约克曼主持，其成员还包括安德森，他担任高级技术领袖，将在一个长期而复杂的项目中进行监管并提供建议。比约克曼记得指导小组最初的主要关注点：该项目的基础是这种新的纸盒包装的经济利益，以及打入一个巨大市场——整个食品市场——的可能性。但项目指导小组的成员在一开始都非常偏向技术。
我们专注于几个不同的领域。当然，在包装材料开发过程中，我们必须确保我们利用了利乐包装公司的资源；因为我们十分依赖利乐包装公司关于包装材料构成的研发知识。而且我们也必须确保利乐包装公司的包装材料厂可以生产这种包装材料——因为整个想法是利用利乐包装内部的转换结构，并使我们能够在TLF获得非常有竞争力的包装材料。
我们必须确保我们破解了所有的技术难题，也要确保利乐拉伐集团董事会批准这个项目，这个项目慢慢而且肯定会变成TLF内最大的开发项目。
我们得到了所有我们想要的支持吗？获得资源并不困难，但是最初拿到订单并不容易。因为我们将包装项目从利乐包装公司和TLF一直专注的无菌加工转变为新的产品——干馏纸盒。这对于我们来说是很大的一步，因为它开辟了新的市场，但也为纸盒包装带来了新的竞争挑战。
2.2.2 与客户一起测试概念
由于项目团队成员都没有商业背景，比约克曼就扮演了高级业务领袖的角色。在对这项技术投入大量时间和金钱之前，他希望了解欧洲最大的罐头客户对它的兴趣程度。所以，项目团队和指导小组的成员开始拜访大型食品罐头厂家。他们向这些厂家解释了他们的概念，并提供了手工包装原型。利乐拉伐集团的领导班子，包括欧洲区域主席博维尔，参与了这些拜访行动。有两家公司早就对新的概念感兴趣：法国家族企业邦迪埃勒公司——欧洲最大的蔬菜罐头公司和雀巢公司。雀巢公司执行领导小组成员、公认的创新领袖鲁珀特·加瑟对该项新技术很感兴趣。
受到罐头厂商普遍的积极反馈的鼓舞，TLF高级管理人员同意为这项新技术的开发提供资金。这个叫作“初级机器”的东西是在意大利一家小型制造商的帮助下制作的，它包括由瑞典灭菌设备专家提供的一批蒸馏釜。
2.2.3 技术问题的解决和干馏纸盒第一次蒸馏测试是灾难性的，因为水渗透到彩色打印的包装样品中，使它们变成白色且扭曲，就好像它们在烘干机中烘烤了几个小时。该团队甚至还不了解印刷油墨、包装材料和产品在蒸馏过程中会发生什么反应。这些问题使项目落到一个明显的低点。当时只有四五个人认为项目具有可操作性，包括两位项目小组成员和几位关键的指导小组成员。加瑟及其在雀巢公司的工作人员所表达的暂时的兴趣拯救了这个项目，他们促使项目团队与TLF的研发团队密切合作，以解决材料开发的问题。他们的外部委员会和墨水与蒸馏设备供应商也向他们提供了帮助。这种合作取得了成果，最终促生了无可挑剔的干馏纸盒。团队的规模扩大了，研发能力也逐渐提高，并在掌握了所有蒸馏参数的基础上开发出合适的层压材料。
这个项目的第一阶段中最重要的，便是安德森唤起了这个项目的开拓精神：激情、实用主义和现实主义在这个项目中很好地结合在一起，我认为我们始终保持了这两种心态的平衡……对于此项目，我们保持非常积极的态度，但也对其风险进行了客观的衡量，因为在一开始，你必须做很多决策来降低复杂性。我仍然认为，我努力整合两种观点，在技术和商业方面保持了良好的平衡。
2.3重新启动和重新定位项目（1997—2001）
1996年1月，利乐拉伐集团决定重新关注其核心业务，并关闭其TLF部门，出清其部分投资组合。几个月来，该项目仍然处于困境。该项目组有35名全职人员，他们都急于知道是否需要建立一个完全致力于液体食品包装的新组织。随着比约克曼被任命为利乐包装公司欧洲区的领导者，安德森接管了该项目。他试图保持团队士气，捍卫项目的目标和焦点，这也是一些利乐包装公司的高级管理人员当时质疑的地方。比约克曼放大了雀巢公司对此项目的兴趣，并以此恳求他的CEO再给这个项目一年的时间。
2.3.1 确保利乐研发部门将采用甚至改进该项目该项目在利乐包装公司里寻找归宿，最终自然而然地进入了公司的研发中心。但研发部门的负责人却对在现有状态下和这么多的人一起继续这个项目表示迟疑。他相信他可以帮助发展干馏纸盒的概念，但是他认为在TLF系统设想的体系中有一些瑕疵。所以他决定把这个项目带回“前期研究”阶段。他希望团队能够探索比第一台机器中包含的概念更简单的其他选择。作为项目首个技术领袖的安德森，他优雅地屈服了，接受了来自技术同事的挑战：我的目标是挽救该项目！为了实现它，我不会争论技术问题，因为技术背景的人必然会对设计或风险有不同的看法。所以我展现出了很低的姿态，我认为这不是世界的尽头！只要我的同事采用了这个项目，我就不会把这当作有损我声望的事。
2.3.2 使项目团队和项目指导小组参与项目团队减少到10人——如涅槃重生，所以他们为该项目取名为“凤凰”。在一位项目负责人离开利乐包装公司之后，一名新的项目负责人接管了该项目。虽然新的项目负责人曾经是一名工程师，但他也广泛接触了包装业的业务方面。该团队还因为埃里克·林德罗特（公司的第一个业务专员）的加入而加强。林德罗特是该团队的第一个业务领袖，他发起了一系列的市场研究，包括测试消费者和零售商对新纸盒的接受度等，其结果鼓舞人心。
因为比约克曼在利乐包装公司有了新职位，所以他不能再为该团队工作，项目团队便成立了一个新的指导小组。安德森担任指导小组主席，这是与过去的至关重要的联系。像比约克曼一样，博·沃森后来成为集团领导团队的成员。经过一段几乎扼杀项目的动荡期后，该项目的第二位执行领袖加入了委员会。为了保持连贯性，安德森仍留在指导小组中。指导小组的其他成员有利乐包装公司的研发部门负责人——第二高级技术人员——利乐法国的负责人。后者是又一个业务领袖，培育出两个迄今为止最有希望的客户联系人：雀巢公司的法国宠物食品研发中心和位于法国的邦迪埃勒公司的蔬菜总部。指导小组决定每两三个月举行一次会议，审视该项目的商业可行性，并对其技术方面进行监督。
几年后，当比约克曼被问及如何看待退出他已经启动的项目，并将指导小组的主席职位转交给他的高管层的同事时，他说：我从来没有想过放弃一个有潜力的项目。不过，我们必须后退一步。这是原因之一——当然这不是唯一的原因——为什么我退出这个项目，因为到用新目光审视它的时候了。当我们设法把它卖给利乐包装公司时，有一个新的团队来评估它，并检查我们的假设是否正确……我认为随着时间的推移，发展是非常重要的。但这种发展必须是连续性的，因此斯蒂芬·安德森的留守应该被视为具有意义的重要事件。在不同阶段让新人参与进来是件好事，只要这种人员更替不是太频繁。我认为，当你参与这样的项目时，你必须承诺多年的耕耘，否则，你永远不会在不同的决定中获得稳定性。
2.3.3 重新设计系统并启动商业现场测试为解决剩下的问题，凤凰团队从研发部门获得新的资源，重新评估系统的各个方面。在利乐包装公司材料专家与原材料供应商的协助下，他们在一年之内克服了所有障碍。验证技术之后，团队将系统的组件组装成一台设备——一个新的移动装置——并对其进行了测试。
1996年底，由于受到先前讨论的鼓励，利乐包装公司的高级管理人员（以博·沃森为代表）开始与雀巢公司（以加瑟为代表）合作开展具体的项目。合作项目的目的在于验证干馏纸盒是否可以用于食品包装。在内部辩论之后，雀巢公司选择了其喜跃猫粮业务，并在意大利开展现场测试。试用协议确定了知识产权的分配方式和所有成本的分担方式；确定了对雀巢公司的专有授权，并为现场测试制定了时间表。雀巢公司的法国宠物食品研发中心此时可以开始产品试验。
到1998年中期，法国邦迪埃勒公司也对凤凰团队的干馏纸盒表示了兴趣。凤凰团队很高兴干馏纸盒能够受到第二潜在客户的青睐，因为这证明了它替代罐头包装甚至蔬菜包装的合理性。这种青睐还增强了利乐包装公司继续为该项目提供资金的动力，因为它证明这种新产品拥有第二种不同类型的客户。因此，凤凰团队与法国邦迪埃勒公司合作了一个新项目，并且在选择豆类之前测试了好几种产品。邦迪埃勒公司对被包装的食品的品相和口感的要求非常苛刻，这就需要对包装过程和包装材料进行多次调整，从而延缓了测试。
第二次的合作项目给了管理人员的一个重要的教训：一定要对每个客户都有个性化的要求和流程。因此，在满足客户的质量要求之前，利乐包装公司必须对每种新产品进行广泛的蒸馏测试，这大概会花费一年甚至更长时间。但比较积极的一面是，新的测试结果丰富了数据库，凤凰团队在每种新产品上都看到了他们的知识水平和信任水平的增长。
2.3.4 加强项目组织性和可见性1997年，利乐包装公司的高级管理人员开始着手改进创新流程。博·沃森此时已经将其利乐欧洲领导者的职务转交给了比约克曼，自己担任指导小组组长。他相信利乐包装公司将更专业地管理重要的创新项目：任命有经验的业务领袖来主导每个项目，每个项目在一个高水平的、跨职能的、被全球领导团队中的一员所监管的情况下开展，开展的每个项目都将受到公司的新创新进程的影响，包括一些收费标准。
博·沃森参与了早期关于可折叠纸盒概念可行性的讨论，并且参与了与雀巢公司试用协议的首次商议，他热衷于将自己的新管理哲学应用于凤凰团队。此后不久，利乐包装公司研发部门的负责人离开了公司和指导小组，新任命的CTO、高级管理人员戈兰·哈里逊接替了此人在项目指导小组的职位。随着全球领导团队的两名成员的加入，凤凰团队受到高管层的关注；当团队人员配备和投资升级时，高管层会给予优待。
博·沃森十分相信团队所开展的凤凰项目，打算迅速把它变成一个真正的商业项目。他认为，这个项目需要一个资深的业务领袖来带头。1999年，他聘请了利乐瑞典公司总经理乔金·罗森格伦兼任该项目的总经理，从而使项目经理能够集中力量进行技术开发。项目团队希望有一个真正的商人带头，并开始在研发中建立自己的地位。在这段时间里，博·沃森开始试图将项目团队从研发中心剥离出来，成为一个独立的业务部门。
对于在他领导下发生的所有变化，博·沃森说：在我们创建项目指导小组时，该指导小组真的帮助项目团队做出了一些重要的决定。项目团队有一张工作时间表和一张预算表——如果我没记错的话，那张预算表会在5年之内延用下去。但在设定的框架之外，还有很多方面需要决策，如供应商、客户、材料等。我们帮助项目团队对所有这些问题做出决定。
后来，我们改变了项目指导小组的职能，使其成为指导委员会。我们不得不处理自己的议程，并将自己的业务决策付诸实施。
那时，利乐瑞典公司的总经理乔金·罗森格伦在处理自己本职工作的同时对项目团队负责。我希望他像管理自己的公司一样承担起对这个项目的责任。这本身并不容易，因为以前没有这样过做过。当然，这个大型研发机构也对该做法抱有疑问——他们认为现在还为时过早。但是我希望他们能拥有自己的损益账户，这样他们会知道他们花费了多少资源。而且我希望他们还拥有资产负债表，因为我们开始非常关心供应商所拥有的机器不同部件的库存数。回想起来，我想，这是项目团队的一个非常重要的关头，因为突然间他们不仅是一个由70多人组成的团队，而且是利乐佳的人；或者说他们正在成为利乐佳团队的一员。虽然他们当时还被称为凤凰团队，但他们突然间有了自己的身份。
博·沃森还热衷于提升项目在最高管理层和公司董事会的知名度。
当乔金·罗森格伦进入指导委员会之后，我们开始为项目建立一个回归路线图，并计算盈亏平衡点。我们预计宣传该项目将花费数百亿瑞典克朗。对这么巨额的投资，我并不感到惊讶，但我知道有必要告知那些参与进来的人我们花费了多少钱，我也想让我们全球领导团队的其他成员意识到这一点。如果能获得他们的支持，也就能获得全公司（利乐拉伐集团的业主/股东）的支持。
2.4 将项目商业化（2001年起）
2.4.1 开始实际的现场测试并筹备商业化到2000年1月，利乐包装公司已经与雀巢公司的喜跃品牌签署了一项针对在意大利新推出的高价狗粮的现场测试协议。到2000年年中，利乐包装公司与法国邦迪埃勒公司签署了一项针对食品类的现场测试协议，巧合的是，此现场测试也在意大利进行。两份测试合同加强了管理层对凤凰团队概念的商业可行性的信心。现在是从项目模式转向业务模式的时候了。
第一步是为新产品设计专有品牌。利乐佳在2000年被选中时，凤凰团队仍然是研发部门的一部分，也相应地进行了名字的变更。第二步是完善乔金·罗森格伦加入团队时发起的盈亏平衡计算方式和回报计算方式。当年销售量达到10亿包时，就会出现盈亏平衡。假设有四五个大批量的客户签约，这个数字将在2005年实现。
2.4.2建立新公司：利乐佳AB
关于将凤凰团队拆分成新业务部门的讨论愈演愈烈，管理层最终决定，在2001年1月之前成立一家完全独立的全资公司——利乐佳AB。将公司研发中心的大型项目团队转变成独立的业务部门，这不是一项容易的任务，特别是当研发部门必须继续参与该项目的材料开发过程时。因此，管理层任命哈里森为新利乐佳的直接主管。作为CTO，哈里森领导公司的研发部门；因此，他能维持两个部门之间的平衡，并促进它们的合作。
曾担任项目指导小组组长的博·沃森及其高层同事认为，新部门应该有自己的业务经理。乔金·罗森格伦开始为利乐佳寻找新总经理。项目指导小组考虑是否应该找熟悉食品行业的外部人士管理利乐佳。但利乐包装公司在招聘外部高级职位方面的经验相对较少。此外，管理层希望利乐佳充分利用利乐包装公司的技术、生产和业务能力及相关资源。最后，博·沃森选择了扬·尤尔·拉森，一位经验丰富的高级经理：最后，我还是想要一个利乐包装公司内部培养的人。我知道扬·尤尔·拉森，他是利乐中国台湾分公司的总经理，曾向我汇报过。他已经被证明拥有领导才能，非常专注，并且乐于接受挑战。我们可以随时把门类知识从外部带入组织内部。
2001年5月，在拉森到隆德接管新的利乐佳前，喜跃品牌在意大利开始了现场测试。新产品迅速被零售商和消费者接受；初步的消费者测试显示，利乐佳在大多数关键属性上都击败了传统罐头包装。
2.4.3 发展利乐佳的组织和业务当扬·尤尔·拉森于2001年7月接管利乐佳时，他首先担忧的是建立一个专业的商业组织，并建立适当的管理流程。
在我接管时，利乐佳有50名员工。指导小组常常参与业务决策，他们因此感觉到所有权！但是，当所有决策都需要经过一个指导小组会议时，你会发现无法开展业务。我们需要获得管理的自由，并让利乐佳开始作为一个正常的业务部门去运作。然而，这个项目非常大，所以我们需要保持高度的高层管理可见性及其支持。利乐佳AB已经成立为法人单位，所以我建议为它建立董事会。
博·沃森接纳了拉森的建议。项目指导小组取消了以前每两个月举行一次的会议。利乐佳AB的董事会有4名成员，其中3名来自利乐包装公司的领导团队。博·沃森（当时是亚太地区负责人）担任新董事会的主席，参与季度会议；哈里森成为拉森的顶头上司，帮助他成立了自己的组织。利乐包装公司的所有人员都接受了董事会的建立。雀巢公司和法国邦迪埃勒公司也十分认可此做法，它们将其视为利乐包装公司管理层承诺的另一个标志。拉森被授予与客户签订新合同的权利。
拉森意识到，他需要把他的团队全部集中在两个现场测试和新客户的增加上。尽管该项目的现场测试效果非常好，喜跃品牌的市场份额也在不断增加，但遗憾的是，雀巢公司改变了其宠物食品业务的策略，同时购买了罗尔斯顿·普里纳公司。这对利乐佳是一个打击。但幸运的是，利乐佳有了第二个测试客户：法国邦迪埃勒公司。
在试图解决技术问题和让现场测试客户满意的同时，拉森也在努力建立一个专业的组织。他认为，新的组织同时需要内部人士和外部人士——内部人士十分了解利乐包装公司，外部人士十分了解食品行业。他的董事会负责内外人士的招聘，所以这个组织的核心便开始形成。
拉森意识到，高级管理人员虽然完全支持利乐佳AB，但希望他能够尽快做出成绩。他知道自己面对4大挑战。
● 选择目标客户群：利乐佳应选择像雀巢公司那样的跨国公司，还是像邦迪埃勒公司这样的区域罐头包装商？还是“非罐头主义者”？还是三者结合？
● 制定产品开发策略：考虑到竞争对手进入市场的可能性，利乐佳何时开始扩张产品渠道——开发新系统和包装规格——以及应如何组合其开发重点？
● 选择营销方式：什么样的营销方式可以保证利乐佳在利用利乐包装公司强大的营销部门的同时，保持自己对业务的控制权？利乐佳在营销和销售中应该掌握多少控制权？
● 加快盈利进程：什么营销策略和销售方式可以促使客户尽快作出决策，从而更快达到盈亏平衡？利乐佳如何降低客户的风险，并引导他们转向新系统？
截至2004年年底，随着几个新客户的增加，利乐包装公司全球领导团队以谨慎的乐观态度看待利乐佳。利乐佳AB在欧洲和美国获得了为数众多的新客户。业务正在起飞，其重点已是实现国际市场上的增长。为了反映这一变化，直接责任从利乐佳董事会中再次转移，从CTO哈里森转移到全球营销和业务发展负责人亚历克斯·阿纳维亚。经过11年的努力，利乐包装公司的领导者将愿景变成现实，将一个非常不确定的项目变成一个准备充分、强力起飞的业务。他们即将实现他们最初的梦想，即罐头行业的革命。
2.5 吸取教训
当被问及他是否预料到在项目启动之后要花费很长时间才能取得成果时，比约克曼回答说：没有预料到！我完全没有想到需要这么长时间。当我们真正完全投入这个项目时，这个项目已经开展7年了。
博·沃森当时在比约克曼的身边，他总结了多年来担任指导小组组长的主要感想：我认为你必须自己确定真正让你信服的该项目可以成功的因素。我认为，在利乐佳中，这种因素有两个。第一个是成本效益，即利乐佳在确保独立的基础上，具有成本上的竞争力；第二个是从消费者方面来看，利乐佳有很多有趣的特征。这是我们一直确信的两点。这有时候也会对其他项目团队成员形成刺激，因为我们花了相当多的时间，特别是在早期的研发过程中，来讨论这两个基本点。
我们很快发现，其中一个基本上偏移了其焦点后，引入许多的新变量突然变得更加重要。但是，在这种情况下，要真正回归这两个因素，就要向大家灌输并使他们意识到没有什么会改变董事会对成本竞争力的决心。我们可以有10个有趣的特征，但是我们仍然需要控制成本。我认为这是我学到的非常非常有用的东西。有时我会想，也许我们可以在成本上妥协。但是我们从来没有妥协过！
3.在创造新业务中提升领导力
3.1 利乐佳：领导力链的现实案例利乐佳的案例说明了领导力链的力量。尽管一些领袖在不同时期进入和退出该项目，但是该项目十多年以来没有在领导力层面上中断过。其中一位领袖——斯蒂芬·安德森实际上一直留在项目中，并使该项目保持持续发展态势，特别是当外部企业重组威胁到其生存时。在领导力链中，不同类型的链条会交织在一起——具有互补性的技术领袖、业务领袖和行政领袖——这增强了项目对外界干扰的抵抗力。
反思利乐佳的领导力为何如此有效，安德森总结了一些因素。
第一，领导力链的连续性非常重要。你必须确保，即使项目指导小组成员在公司的职位发生了变化，他们也不退出项目指导小组。
第二，项目指导小组的规模很重要。项目指导小组只需四五个人，一旦超出该规模，小组就会变得很复杂；人们会代表各自利益并开始派代表来参会。而你希望所有参与者都对此项目富有个人责任感和热情。
第三，项目指导小组成员需把项目的利益放在其他任何个人议程或组织利益之前，他们还应该注意保持两者的平衡——增加团队的具体价值和指导、控制团队。
第四，确保项目指导小组中没有自大的成员，因为他们会成为绊脚石。例如，不给项目负责人自由，阻碍团队成员的发展，骄傲于自己当前所取得的成就。在我们的项目中，个人之间没有任何形式的竞争，大家都把项目的利益放在首位。
第五，确保组织团队建设活动，并鼓励项目指导小组成员之间以及项目组之间的良好的个人关系。
本章前面提到的雀巢公司的NesspressoTM咖啡机系统的案例提供了一个非常类似的领导力链模式，无论是在指导小组层面，还是在项目中，以及在商业组织的早期阶段。还有很多其他类似的长周期创新项目的例子。这就是为什么进一步开展深入研究是有趣的，这也有助于我们理解为什么需要领导力链。在创新性项目的发展进程中，从最初的创意到最终的商品，领导力应该如何改变？在项目的各个阶段，不同领导者的重点应该是什么？
3.2 业务创新的不同阶段
从业务领导力的角度来看，像利乐包装公司的可折叠纸盒包装这样的创新项目，从初始创意到业务的稳定增长，经历了3个阶段，如图8-2所示。
图8-2 业务创新的发展阶段
● 发明/概念证明阶段。在该阶段，基础技术和新产品得以开发，并被证明有效性。在这个阶段，领导者需要提供最初始的愿景，在团队开展的创造性的解决问题的过程中给予鼓励和支持。
● 商业化起飞阶段。该阶段从团队建立第一个商业客户关系开始。在这个阶段，领导者需要对项目团队进行挑战和指导，在项目成果变成产品面市之前对其进行调整和测试。
● 业务增长阶段。该阶段伴随着项目从项目模式转向业务模式，是业务增长的一个阶段。在这最后一个阶段，领导者需要建立一个运作良好的组织，并建立一系列基础设施，以在早期增长阶段实现业务转换，并为其长期发展做好准备。
对于利乐佳来说，第一阶段从1993年秋季开始——这是初始技术开发项目的启动期——直到1997年新系统被验证。像一般技术开发项目经常发生的那样，这一阶段并不是没有停顿和反复。这其中最显著的例子是当TLF被放入利乐包装公司的研发部门时，对产品架构所开展的重新思考（通过在前期研究阶段重启项目）。第二阶段从1997年春天到2001年春天，当时第一个雀巢—喜跃包装被出售，利乐佳在扬·尤尔·拉森的领导下成立为一个独立的业务部门。第二阶段根据现场测试的结果调整了产品，但这种调整比第一阶段的重要性要小。第三阶段从2001年开始，利乐佳处于早期增长阶段，开发了几个新客户，并开发了产品组合。
3.3技术领袖和业务领袖的变化概况如前所述，创新需要3种类型的领袖的参与和个人承诺。像利乐佳这样的业务创新项目，会持续很长的时间，通常这些领袖的贡献需要随着时间而改变，对于高级技术领袖和业务领袖尤其如此，如图8-3所示。
图8-3 所需的技术领袖和业务领袖的特征3.3.1第一阶段的领袖的必要条件：具有持久性的适应能力在第一阶段，业务创新项目侧重于展示新产品概念的技术可行性和市场吸引力。这要求项目的技术领袖和业务领袖拥有以下能力：可实现的创造力、有远见的创业精神、有探索和实验的智慧和意愿。一些学者创造了“具有持久性的适应能力”这一术语，以表述一种克服错误的计算和失误，并利用超出专业领域的偶然事件的能力。持久性是克服沮丧的理想方法。持久性也意味着对新方法的不懈探索——对技术解决方案或目标市场——当某方法被证明是没有前途的。但领导者必须具有适应能力，而不仅仅是坚持不懈，还需要面对现实不断调整自己的选择，从而可以从中学习。
第一位技术领袖斯蒂芬·安德森充分展示了这种能力——尽管有不确定性，但他仍然坚持支持该项目。他的领导尼尔斯·比约克曼，在早期阶段扮演了业务领袖和行政领袖的双重角色。第二位高级技术领袖——利乐包装公司研发部门负责人，此时该项目已经转移到研发部门——在关键时刻强化了技术领导力链。通过展示所选技术解决方案的局限性，他为项目指导小组带来新的技术视野。然后他说服了他的同事们对产品架构进行反思。回想起来，这个决定虽然推迟了这个项目，但实际上挽救了它，因为新的技术平台比以前的技术平台更具竞争力。安德森的信用使他认识到并同意重新开始。
