3.3.2 第二阶段的领袖的必要条件：务实并快速学习在第一阶段，项目团队的任务是证明该技术在实验室中可行，以及产品概念对目标市场具有吸引力。第二阶段面对的才是真正的挑战，即项目团队面对市场的现实。这个阶段需要技术团队及其领袖务实的学习能力和问题解决能力。它还要求建立稳固的客户关系并在商业方面建立业务的能力。
在利乐佳的例子中，第二阶段以3个渐进的步骤逐步强化了业务领导力链。第一，经验丰富的项目负责人的到来；第二，埃里克·林德罗特的营销资源的进入；第三，高级业务领袖乔金·罗森格伦的任命。当这个项目的业务领导层的后期强化原因被质疑时，利乐包装公司的高级管理人员给出了两个理由。一方面，他们声称第一阶段主要集中在技术开发上，该项目仍然不太确定，无法让客户接受并开始现场测试；另一方面，他们强调，业务领袖比约克曼和他的继任者沃森能够争取高级管理人员的帮助，去开展初步客户拜访活动。
3.3.3第三阶段的领袖的必要条件：拥有灵活性的专业精神最后一个阶段开始于将研发项目转变为商业业务时。无论是公司内一个新的部门，还是被剥离为有自己的管理体系的独立的实体，新业务需要建立适当的功能组织，获得组织资源，制订业务目标计划。新部门及其领导者需要建立正确的业务流程。但是，业务流程必须保持灵活性，以适应意想不到的客户需求或竞争对手的反应。
在大多数情况下，这种转变需要业务层面上领导层的重大变化。项目负责人可能确实缺乏管理快速发展的组织和建立适当的业务基础设施的经验。必须在技术层面上进行变革，因为研发资源和流程支持快速的市场增长。利乐包装公司以两种方式认识到这一必要的突变：（1）在有经验的商业领导者扬·尤尔·拉森的领导下，干馏纸盒项目作为独立公司——利乐佳AB得以建立；（2）聘请有经验的技术经理继续开发产品组合。
3.4 行政领袖职能的演变
在项目过程中，如果技术领袖和业务领袖的重视程度和特征会发生变化，行政领袖，作为高层次的“教父”和创业者的角色，也会发生变化。请记住，我们将行政领袖定义为高层管理团队的创新项目的投资人和保护者，或者按3M公司前任CEO刘易斯·莱尔的话来说：追随梦想的同事们的追随者。领袖的职能是代表和保护项目，不仅针对高层管理团队，还针对外部利益相关者。以下两方可以是利益相关者：利乐包装公司的所有者，管理层定期向其汇报信息；知道并支持利乐佳，在公司中拥有既得利益的金融分析师或机构。
正如之前强调的那样，由于许多创新项目未成功推向市场，所以成为行政领袖需要极大的勇气，并且支持新的项目也冒着声誉受损的风险。这一切都暴露给了高层管理团队的同事，特别是那些安逸的而不会自愿作为创新者的人。事实成形很久之后，后者可能会因缺乏对失败项目的支持者的判断而在暗中给以暗示。然而，行政领袖在创业的整个生命周期中都发挥了重要作用，如图8-4所示，他们的职能随着每个阶段的变化而变化。
3.4.1 第一阶段的执行领袖：培育投资人在第一阶段，执行领袖的主要任务是作为项目的主要投资人，使高级管理人员接受项目。行政领袖的职能与风险投资家和电影制片人不同。他会：（1）澄清和沟通他对机会的看法；
（2）将愿景和项目兜售给高级管理人员；（3）在人才和现金方面有可靠的资源；图8-4 行政领袖职能的演变
（4）组建最好的团队来完成任务；
（5）瞄准最有吸引力和最容易占领的市场；（6）帮助团队绕过第一重内部的和外部的障碍。
如前所述，第一阶段的执行领袖也将担任团队的“剑”和“盾”。比约克曼，作为TLF的CEO，是干馏纸盒项目的唯一的行政领袖。他的贡献更多的是教练而不是防护，因为TLF是一个独立于利乐包装公司的相对较小的组织，他CEO的地位保证了新项目较少受到外界干扰。
投资和支持创新项目并不意味着只是给项目团队一张空白支票。在早期阶段，行政领袖需要挑战项目团队。他们的第一重点应该是风险管理，要求项目团队证明其假设，并采取专业的方法来解决所有的项目不确定性。在一些公司中，执行领袖通常会在令人满意地通过项目审查的前提下获得资助。这通常与为减少不确定性水平而采取的具体行动有关。随着项目从技术开发转变为商业业务，管理挑战的性质和水平将会提高。行政领袖自然会想让别人挑战项目团队，最好的办法就是建立一个高水平和跨职能的项目指导小组，这在利乐佳项目中可以找到佐证。在某些情况下，如新项目是开发或应用全新技术的高风险项目，指导小组可以设立专门的“设计审查小组”，这种小组由为团队提供建议和挑战的内部和外部技术专家组成。
3.4.2第二阶段的执行领袖：挑战投资人随着项目进入第二阶段——商业化起飞阶段——行政领袖的职能将发生变化。教练和防护至关重要，至少在第二阶段的早期阶段，但挑战会变得越来越激烈。随着团队管理层压力的上升——一般要求快速面市并取得成效——自主权和授权水平也开始由其领导者决定。在利乐佳案例中，新任命的行政总裁博·沃森在引进经验丰富的高级商业领袖乔金·罗森格伦领导该项目时，强调了这一转变。逐渐地，随着项目越来越像企业，行政总裁的主动教练职能往往变得更弱，转而变成授权和监督的角色。
3.4.3 第三阶段的行政领袖：授权和监管投资人第三阶段通常以项目从研发项目向商业业务转型为标志。行政领袖的第一个职能是确定这种转型的正确时机。转型时机通常受以下几个因素的限制。
（1）在某些情况下，在研发部门内保留一个非常大的项目团队将会显得不合适。研发部门的管理人员可能反对在技术和产品开发阶段之后，还为大型团队提供场地和资金的支持。
（2）转型时机也可以由业务前景决定——团队是否即将进入商业运作——以及管理层信任的业务领导者的可得性。
企业孵化器的存在与研发密切相关，这可能有助于从项目到业务的过渡。如果企业孵化器存在，项目通常会在第一阶段结束，通过“行/不行”关键点之后，从研发阶段转入孵化器阶段。在孵化器中，他们将被鼓励发展自主权和商业意识。然后，当满足所有业务和领导条件时，可以更加顺利地开展从孵化项目到独立业务部门的转变。
随着项目的结构和身份发生变化，行政领袖的职能也发生变化——从教练到赋权，最后到监督。在利乐佳案例中，当扬·尤尔·拉森被任命管理利乐佳AB时，这种转变就发生了。博·沃森将他担任组长的指导小组转变为利乐佳AB的监事会，利乐佳AB是为新业务而设立的新公司。这不仅仅是外部名称的变化；这意味着日常问题将由新公司的管理团队处理，不再由项目指导小组处理。利乐佳董事会将成为一家正式的公司董事会，尽管它更像一家初创企业的董事会——随时准备给予帮助和指导——而不是一家成熟公司的董事会。
3.5 项目指导小组或董事会的重要性技术领袖、业务领袖和行政领袖的理想领导才能在从概念到业务的项目过程中发生了很大的变化，而人们通常只关注同一个人如何依次处理所有阶段的不同任务。保持任用同一个领袖团队，可能导致人才的次优化，而忽视其需要长期承诺这一事实。事实上，一些领袖可能会感觉他们比其他领袖更容易承担某些职能。每个阶段的领导班子在不断变化，以提供项目各阶段需要的领导力——当然可能也不是理想的。这可能会导致领导层丧失连续性，因为在分阶段逐步替换的过程中，可能会浪费知识和经验。维持新项目领导层的连续性的解决方案是争取几位领袖的加入，并要确保，如果有人离开，他们的任期在一定程度上是重叠的。
实现这种连续性的最佳机制是项目指导小组或董事会。正如尽管时不时会有最高领导者的变动，公司监事会还是能够持续地向公司管理层提供多学科治理和指导，项目指导小组也可以做到这一点。因此，项目指导小组成员的选择以及他们加入和离开集团的方式是管理新的商业企业的关键成功因素。这可能是可以从利乐佳案例中得到的最重要的启示。项目指导小组集合了技术领袖、业务领袖和行政领袖，他们施展领导才能，将创新变成企业现实。
如图8-5所示，项目指导小组的性质和重点需要随项目进展一起变化。在第一阶段——发明/概念证明阶段——项目团队成员的数量通常会受到限制，这同样适用于项目指导小组。尽管次数不多，但项目指导小组可以参与日常项目活动和决策，从而在技术上或业务上指导项目。利乐包装公司的安德森将项目指导小组在早期阶段的职能比作“执行者”，而不是后阶段的“咨询、指导和控制的职能”。小而非常活跃的项目指导小组，更善于非正式地工作，而不是根据正式的日程表的安排来解决所出现的问题。
图8-5 项目指导小组的职能随项目进展的演变随着项目进入第二阶段——商业化起飞阶段，项目团队一般需要大力加强。项目指导小组的职能应该是吸引以商业为导向的领导者来支持建立客户关系。相比第一阶段亲自参与日常活动的项目指导小组，更大的和跨职能的项目指导小组可以以更加正式的形式运作。它将经常进行审查，但这种审查将围绕重要的项目议程进行安排，其重点将放在战略决策上，而不是日常的项目运作上。项目指导小组“执行者”职能将会减少——仅适用于项目团队寻求帮助的特别要求时，其“咨询、指导和控制的职能”将进一步凸显。
随着项目进入第三阶段——业务增长阶段，项目指导小组的性质和功能通常会显著改变，项目团队成为新的业务管理团队的核心。项目指导小组通常将成为“指导委员会”，对管理团队起着监督作用。在指导委员会的整体指导下，战略决策一般会转交给管理层，此时评审较少，而更专注于业务进展。在很多方面，即使新业务没有被剥离为独立的实体，其指导委员会也将像董事会一样运作。
总之，高级管理人员要充分重视对长周期创新项目的指导。这意味着要了解如何使其项目实现从第一阶段到第三阶段的演变，并确保正确的领导者在正确的时间参与进来，同时保持最大限度的领导层连续性。
高级管理人员应该认识到，参与项目指导小组和指导委员会与参与子公司的董事会一样重要。参与创新导向机制一项关键的任务是，所有高级管理人员把它作为其创新领导力任务的一部分。从这种承担中可以获得4个方面的好处。
（1）分担问责，减轻面临严肃的“做/不做“决策的个别行政机构的负担。
（2）集体领导，提高项目评估和业务决策的质量。
（3）高层管理团队和利益相关者持续开放沟通，因为每个人都将以某种方式参与关键项目。
（4）领导层的连续性，尽管指导小组成员不可避免地会发生变化。
下一章还将讨论激进式创新，但这次与合作伙伴一起更多关注新的业务系统或商业模式。正如我们将看到的那样，这种推动力需要完全不同的创新领导者。
* * *
[1] Ultra High Temperature treated，是鲜奶处理的一种灭菌工艺，超高温瞬时灭菌，无须在10°C以下冷藏保存，保质期可达1～6个月。
第9章 领导全新业务系统/商业模式的创造：有远见且务实的建筑师总是将一个产品的设计放在一个更大的环境中来考虑：房间里的椅子，房子里的房间，环境中的房子，城市规划中的环境。
——传奇建筑师埃利尔·沙里宁
在通用定义中，“业务系统”描述了一些企业如何在其行业供应链中开展合作（有时进行竞争）——供应商、制造商/中间商或服务提供商、“补充者”和分销商之间。他们整合资源，以向客户或消费者提供一系列产品或服务。同样，“商业模式”反映了公司如何组织其业务、如何利用其供应商和外包合作伙伴以将产品推入市场，以及如何对其产品或服务进行定价并从中获利。
在第6章中，我提出将这两个术语结合，来描述结合产品和服务的突破式创新。这些创新是一个“系统”的组成部分，它们源于其行业价值链之间的多个合作伙伴之间的特殊联盟，其中每个合作伙伴提供了最终系统的一部分，但是通常它们还包含一种原始的商业模式因素。这是本章将使用和说明的定义，我将把由此产生的产品称为“系统”。
构想、开发和实施全新的业务系统或商业模式可以说是最复杂的创新活动之一，特别是当成功与否取决于外部合作伙伴的贡献时。这也是成功和盈利所需的时间相当长的原因。客户的采用时间总是比预期的要长，这要求创新者对于收回成本的耐心。成功通常发生在10年以上的投入之后。我们倾向于欣赏像亚马逊这样的“电子零售商”的市场成功，但是经常忘记它曾经有过数十个闻名的失败——这些失败都标志着电子商务的早期发展特征。成功来临时，它依然难以捉摸和脆弱。技术或环境的变化和竞争压力通常要求我们频繁地重新评估系统或模式的假设的有效性。即使像迈克尔·戴尔这样著名的商业模式创新者，也会在其成功经验不适用时受到打击。
毫无疑问，所有类型的突破式创新都天生具有不确定性和实现成功的长期性。实际上，如第8章所示，大多数创造全新产品或服务的尝试——当它们不会导致彻底的失败时——的特点是启动的时间很长。但是，全新业务系统或商业模式的构想、开发和实施还有另一个不确定因素，即需要与其他公司合作，将业务系统的关键组件推向市场，并使新的商业模式成为可能。
第6章所述的现金箱的案例说明了这种复杂性。尽管独特的产品特性和潜在的有吸引力的收益对价值链中所有行为者都利好（零售商、安保公司、保险公司和银行），它却无法被推入市场。现金箱的成功取决于几个利益相关者的贡献，即它们愿意在没有任何担保的情况下承担风险，并提供业务系统的关键组成部分（补充设备）或要素（较低的保险费）。如何向这些合作伙伴说明这种业务系统有利于它们的利益，并说服和激励它们冒险开发并使用这种业务系统？如果业务系统中一个元素缺失或较晚出现，该业务系统就无法将其应有的价值提供给客户，创新就失去了根基。
为了避免这种风险，新业务系统或商业模式的创新者通常需要保持对其最终系统或模式的完全控制权。他们试图与其系统补充者建立客户—供应商关系。但即使这样做，他们最终还是依赖于合作伙伴的合作意愿和能力。因此，这种类型的创新只有在为合作链条中的所有合作伙伴创造“集体共赢”的结果时才能成功。只有当新的业务系统或商业模式的发起者愿意重新评估合作伙伴关系时，这种合作关系才能变得可持续——因为市场环境和竞争条件发生变化，原来的共赢主张也会发生变化。
1.创新领导者是有远见且务实的建筑师领导业务系统/商业模式的创新的创新领导者需要具备以下3个方面的领导素质。
● 想象力。创新领导者需要构想满足未被满足或潜在需求的全新方式，或为客户和公司需要的附加值和利益完成特别繁重的工作。我将这种想象力描述为描绘愿景的能力——构想可能是什么，而不是现在是什么，以及其实现的条件。
● 说服力。创新领导者需要向外部合作伙伴和补充者分享他们的愿景，并在伙伴关系讨论中保持原有系统的完整性。我将这种说服力描述为合伙人的能力——既能感知合作项目中各方的角色，又能建设一种双赢主张。
● 务实性。创新领导者需要知道如何才能使新的业务系统/商业模式发挥作用、引导项目走向正确的方向，并且正确地安排所有的实施步骤。我将这种能力描述为总体规划的能力——知道如何将各种系统组件配合在一起，组织顺利实施。
在建立一个全新的业务系统/商业模式中，想象力、说服力和务实性是一个有远见且务实的建筑师的品质。
1.1在多个方面同时设立愿景
愿景型建筑师，如理查德·巴克明斯特·富勒——建立了著名的“生物圈”（1967年蒙特利尔世博会美国馆）——通过突破现行的对于形式和功能的观念以重塑全新的创意来创新。他们通常为对高效的功能性和经济性的追求所驱动。
突破式的业务系统/商业模式的创新者——如有远见的建筑师——会跳出固定思维，构造宏大的梦想。他们会有意识地为大多数人没有意识到或尚未经历过的问题创造解决方案。他们设想各种提供价值的方式，通过为他们的产品和服务组织一个新的业务系统，通过独特的商业模式来征集供应商和合作伙伴，并对它们进行排序。美国西南航空公司的赫伯·凯勒尔和欧洲瑞安航空公司的迈克尔·奥利瑞都敢于反思其定价方式。迈克尔·戴尔认为，可以通过电话或网络远程订购电脑，从而使零售店的重要性降低（至少在一定程度上）。亚马逊的杰夫·贝佐斯推测，人们更愿意在用户友好的网站上浏览和订购图书、音像制品和其他商品。而TiVo公司的迈克尔·拉姆齐和吉姆·巴顿，正如我在本章稍后解释的那样，梦想着改变人们接收和观看电视节目的方式。像有远见的建筑师一样，这些创新领导者不止提供新的产品或服务，他们敢于提出一个新的业务系统/商业模式，从而大大地提升客户的体验。
业务系统/商业模式的创新者，如建筑师，会从空间和时间上考虑。他们的远见与天赋有几种形式。
首先，他们会建立一种心理因素，针对如何用结合了多种产品和服务的全新而有吸引力的业务系统，彻底改变目前客户不满意的体验。他们设想他们可能提供的服务——至少是相对于现有服务的突破性可替代方案。他们可以想象出业务系统将如何工作，以及一旦这是可行的，其哪些功能会让客户惊叹。当然，这种构想将随着时间的推移而演变，但是这第一个愿景通常足以让供应商、合作伙伴和补充者感兴趣并愿意探索合作的机会。
其次，他们似乎有一种不可思议的能力，知道如何使其新的业务系统成为可能。他们清楚地知道自己的业务系统缺失和需要补充的部分，以及了解谁是最有可能来帮助实现这一目标的合作伙伴。他们知道要顺利地推出新业务系统，要如何将这些部分整合在一起。
最后，他们建立了一个如何随着时间的推移来改变其概念的愿景，想象他们如何优化和增加功能来扩大其业务系统的吸引力，从而领先于竞争对手。他们希望他们的概念能够满足当前的需求，同时也要强大到足以满足客户不断变化的需求。
1.2开展合作以相互补充或提高其供给能力突破性的业务系统/商业模式创新因为其复杂性和困难性而少见。事实上，它们通常需要建立一个合作伙伴的联盟来助推一个指定的产品或服务，而且往往是一个复杂的产品或服务。例如，第6章提及的保险公司设立的旅行援助合同，为旅客提供从门到门的风险援助包。该援助包需要多种合作伙伴/服务提供者：紧急医疗服务提供者、国际汽车维修组织、应急物流专家、财务和支付组织、旅行专家等。
业务系统里通常有主导合伙人——系统的主要架构师——他们必须通过选择最合适的公司来补充或增强他的产品功能以规划和推出新的概念。建立业务系统/商业模式的困难在于保持同一愿景背后的所有合作伙伴的一致性，确保集体共赢的主张——这也是主导合伙人需要全力维护的事情。实际上，掌握先发优势的行动者，确实具有优势——因为有广泛的合作伙伴可供挑选，他们可以争取最好的选择。
合作是一个复杂的过程，需要“建筑师”有一系列不寻常的能力。
● 对外部世界的开放度和建立合作关系的能力。
● 传达愿景并激励他人的能力。
● 激发信任的能力。
● 了解所有合作伙伴的谈判立场的能力。
● 愿意妥协（但不要过于妥协）以实现共赢的结果。
● 动员合作伙伴执行计划的领导力，等等。
许多合作伙伴关系之所以失败，不仅因为缺乏商业逻辑，还因为启动该关系的领导者缺乏建设合作关系的能力。这就是这些能力对涉及外部伙伴的创新来说至关重要的原因。
1.3 为完美执行建立总体规划
有远见的建筑师不能仅仅停留在宏伟设计和建立模型上，还必须将梦想变成现实，去执行他们的项目——这就需要总体规划，即系统地规划总体的和阶段的要求和行动，从大的愿景到小的细节。业务系统越复杂，合作伙伴的数量越多，项目的执行难度就越大，阶段性规划就越重要。当然，并不是所有的项目进展都可以被提前设计出来；虽然如此，业务系统/商业模式的建筑师一定要善于执行。
TiVo-US的先锋产品——易于使用的数字录像机（DVR）和支持DVR的电视服务，说明了业务系统/商业模式创新的概念，以及它所涉及的领导力类型。大多数美国人都知道TiVo公司，它进入了美国娱乐领域最重要的、最受尊敬的客户创新榜单。
尽管TiVo公司在市场方面成绩斐然——大多数客户无条件成为TiVo公司的奉献者——它仍然是商界和金融分析师的争议性话题。虽然TiVo公司的管理层重申，他们相信由于其独特的产品和服务理念，公司将达到临界规模并征服市场，但是一些观察家仍然预测它即将消亡。
本章会对此进行讨论。除了像戴尔公司这样的业务系统/商业模式创新者必须努力保持其成功模式具有竞争力的例子，很少有业务系统/模式创新是完全未来导向的。TiVo公司的案例很有趣，不是因为它的前景，而是因为它有一个特殊类型的创新领导者，即有远见且务实的建筑师——其创始人迈克尔·拉姆齐。TiVo公司的案例同时说明了使业务系统/商业模式创新成为可能的三大能力的重要性：愿景、合作和总体规划。
2.TiVo：业务系统/商业模式的创新2.1 TiVo是什么
TiVo公司于1997年成立于硅谷。像亚马逊公司一样，它在美国现存的数字媒体领域开创了全新的业务。它提供了一个基于业务系统/商业模式创新而建立公司的良好示例。它的业务系统/商业模式创新说明了“系统”一词是指硬件、软件和服务的组合。
如果询问TiVo公司的客户——拥有TiVo DVR并且订阅TiVo服务的美国人——TiVo对他们意味着什么，你将获得类似的答案：“这是一种全新的观看电视的方式。”的确，TiVo改变了客户对于电视的体验，因此，它已经成为美国的“令人狂热的”产品，“TiVo”一词甚至已经成为电视界的流行词汇——“今晚回家，我TiVo了你最喜欢的节目”！
2.1.1客户的特点和优点
通过数字录像（DVR）技术，TiVo基本上取代了旧的录像机。当客户想观看特定的电视节目时，TiVo通过时移功能满足他们的需求。但是TiVo通过数字化、易于使用的硬件和软件功能，大大扩展了VCR的基本功能，例如：● 录制时间非常长（在标准清晰度下，可达180小时）；● 在简单的遥控器上可以进行非常友好的控制；● 在高分辨率下，可即时播放、暂停和回放电视节目；● 快进功能可加速重播（由此可跳过广告）；● 高清电影和体育项目的智能搜索功能；● 标准或高分辨率录影；
● 从互联网下载电影；
● 使用遥控器访问音乐库和照片库；● 离家时，可以从任何电脑设置电视录制程序；● 可以使用TiVo ToGoTM将收藏的录音发送到Windows个人电脑端，等等。
但是，TiVo公司不止提供优秀的DVR产品线，令客户着迷的是TiVo订阅带来的独特服务，特别是：● 可以接收通过电话、卫星或电缆连接定期更新的电视节目，并通过“电子节目指南”和屏幕上的易用菜单选择观看或录制节目；● 无论赛季等时间表如何变化，通过TiVo的“赛季传输”功能，TiVo可以自动记录客户喜欢的节目，以及如果需要，可以跳过节目或者对节目进行重新排序；● 激活遥控器上的“竖起大拇指”和“大拇指向下”按钮，可以表达客户的喜好。TiVo 将自动记录客户偏好的节目、电影、演员或导演的类型；● 客户表达喜好并接受特定类型广告的可能性，等等。
2.1.2网络的特点和优点
即使TiVo被认为是远离网络并将控制权置于客户手中的一种方式，它与其竞争对手ReplayTV不同——ReplayTV 以避免与网络和广告商的冲突的方式被设计和推广。TiVo游走于非侵权协议之外，因为它相信它对传媒界和广告界做出了贡献。本着这种精神，TiVo公司已经为网络和广告客户开发了一系列服务，如其ShowcaseTM和StopIIWatchTM服务（在本章后面将会详细介绍）。
2.2抓住市场机遇
2.2.1测试和完善一个愿景
TiVo公司的创始人——麦克·拉姆齐和吉姆·巴顿——不是那种充满幻想的生手企业家。两人都在加利福尼亚州桑尼维尔的美国硅图公司（SGI）工作了多年，该公司是专注于成像技术和视频应用的高性能计算解决方案的制造商。虽然巴顿比拉姆齐更像科学家，但两人都有很丰富的运营经验，都对计算机技术应用于消费者和媒体应用程序中的巨大潜力充满兴趣。拉姆齐指出：离开SGI时，我并没有要创造TiVo的想法，但是我知道如果我要做一件事情，那必然是在消费者领域和媒体领域，因为我对这个行业十分感兴趣……吉姆已经离开SGI一年，他一直在努力创业。他的经验是与时代华纳有线电视合作开展视频点播项目。他曾担任过这一项目的首席架构师，并对这种技术产生了浓厚的兴趣。我们认识15年了，但是我们几乎总是在午餐会议时偶然地聚在一起。我们开始聊天，我们进行自由的讨论，讨论可以做些什么，以及有什么新的想法。我们围绕着几个想法碰了几次面，不是DVR，而是家庭媒体服务器……你知道，就是在家里有一个中央媒体中心，有一个从你的电视到其他媒体的网络。
经过多次探索性的讨论，拉姆齐和巴顿就如何建立家庭媒体中心业务提出了一些想法，他们认为这可以成为新公司的基础。DVR是其中的一部分，因为它是建立他们愿景的具体的第一步。但是，这两个梦想家已经在考虑接入网络以及可以从中获取的服务范围。
2.2.2获得投资并成立TiVo公司出于对他们创意的自信，拉姆齐和巴顿开始接触硅谷风险资本家、与他们交流想法。但他们很快就发现，他们的愿景并不适合传统的风险投资模式。他们的创意太复杂了，实施时间太长，建立消费者业务所需的投资太大。拉姆齐承认“10次中有9次，我们得到了非常平淡的回应”。
但是，一些更有远见的企业家——新企业协会的斯图尔特·奥尔索普和美国红点创业投资公司的吉奥夫·杨很满意拉姆齐和巴顿的愿景，同意为他们的创意投资。所以在1997年，TiVo公司于加利福尼亚州的桑尼维尔成立。新企业协会的马克·佩里和TiVo公司的创始董事会成员还记得：拉姆齐知道采用主要用于业务相关活动的技术的机会，也理解将技术转化为围绕家庭网络概念、以较低价格出售给消费者的必要性。他对为消费者提供产品或服务有一些创新性的想法。TiVo DVR只是原始图景的一个节点。很明显，因为无法获得资源和资金来实现整体愿景，TiVo需要专注于其中一部分。
兰迪·科米萨尔因帮助创业者创造和运行新的技术型业务而建立了自己的声誉。他回顾了他在1998年加入TiVo董事会之前与拉姆齐的第一次相遇：迈克·拉姆齐不是一个“新手”，他是一个经验非常丰富的经营者，不需要和许多初创企业家投入一样多。但他以前从来没有做过初创公司，所以他需要指导和咨询，如阶段划分、合作、融资以及建立强大的生态系统。他拥有很强的能力，但没有创业经验……我很喜欢他们——迈克非常有魅力，他的苏格兰血统给他一个醇厚的本性。他很有信誉，看起来似乎是一个好的合作伙伴……
2.2.3制定公司价值观
有意思的是，拉姆齐和巴顿在开发自己的概念时，对他们想要建立的公司提出了很多的想法。吉姆·巴顿记得：最初，我们在纸上绘制了3个概念——3个更多与公司相关而不是与产品相关的概念。我们想创办一家做有意思的事情、创造有趣的产品的公司。但是我们有一个关于公司如何运作和公司将会如何的概念。特别是因为我们来自大公司，看到很多大公司运作不良的状况，所以我们想让这个公司良好运转。主要原则之一是创造平衡，而不是成为一家典型的创业公司——人们疯狂地工作，甚至因为创业占用过多生活时间而导致离婚。我们想创造一种平衡；营造最有效的环境；尊重个人；促进高度诚信的文化。这是我们的道德声明，是我们的行为准则……
TiVo公司的行为准则——写在一份每个员工都接受和认可的15页的文件上——迅速将员工团结成为一体。尽管拉姆齐已经把接力棒交给了新的CEO，但这些行为准则几乎没有改变。在很早的时候，两位创始人定义了他们公司的价值观，拉姆齐总结为：第一，我们想要一个很舒适的、能够以合作的方式与第三方一起工作的公司……
第二，我们要确保我们永远不会重新发明轮子。我们只会在真正能提升价值的事情上投入。对于不一定提升价值的东西，我们会找到最合适的人，并与他们合作。
第三，我们将成为一家高标准的技术型公司……即使可能会受到资源的限制，我们也将聘请最优秀的人才，并付给他们富有竞争力的薪酬。我们投资人才——我们吸引最优秀的人才。
以及我们将如何对待彼此，相互合作。例如，我们开始说，我们将在每一步的过程中充分沟通。每个员工都会参与决策，如果员工不知道发生了什么，我们不会作出重大决策。
巴顿强调，我们非常重视开放交流，甚至体现在办公空间的组织方式上：我们公司占据两个楼层，以圆圈的方式呈现。我们安排和设计了互动空间。我们有公用的开放空间，我们还设置了循环模式，使人们必须在公共区域发生互动。我们专门这样设计，所以人们常常有见面机会。
2.2.4 塑造一支能力强大的团队拉姆齐和巴顿忠于他们聘用最优秀人才的原则，开始为其主要部门寻找、招聘人才。他们得到了风险投资者的帮助——提供联系方式。在20世纪90年代末，硅谷的生态气候也帮助了他们，因为许多企业高管都被技术型创业公司的巨大上升潜力所吸引。拉姆齐这样描述他的招聘“狂欢”：在技术方面，我们聘请了伟大的工程师做副总裁；吉姆将成为CTO；我们任用了三四个我们认为我们能够获得的最好的关键人才。所以我们打造了一支技术队伍。
但是我们知道，我们必须找到一些我们不熟悉的其他领域的人。一位来自传媒界的人才加入了我们。我们也知道我们需要大量资金，而在此之前，我聘请了一名来自投资银行界的、拥有丰富的资金筹集经验的CFO。
然后我们意识到，我们需要一个真正强大的业务开发者。而且我们发现了一个非常有才华的人，他来自旧金山的法律公司，专门从事兼并和收购。他加入了我们，管理我们与合作伙伴的交易。
我们还聘请了知道如何建立服务结构的信息技术领域的人才。我们聘请了营销副总裁，他在营销方面有丰富的经验。
我们有一个跨领域的团队，并且经常在一起——做什么事都在一起。我们创造了一种与一群工程师坐在一起讨论产品的完全不同的状态。你可以想象，与这些领域中聪明的人在一起，这比创造一个新产品更刺激、更激励人心——这是一项真正的事业！
拉姆齐的招聘哲学主要集中在对人，而不是工作。他对应聘者的才能、能量和领导力方面比对其某个职能的经验更感兴趣。事实上，他的个人经验告诉他，不要信任过于专注于特定行业的人——专家们可能难以改变他们对这个世界根深蒂固的看法——因为他们对初创企业来说可能太僵化了。
2.2.5建立商业模式，列出第一合作伙伴拉姆齐和巴顿向风险投资者提供的最初的商业计划是建立在连接到电视、卫星或空中和宽带互联网电视广播的家庭媒体服务器的基础上的，它由一套硬件和软件组成，提供了综合的消费者体验。
兰迪·科米萨尔记得，对于风险投资者而言，对硬件的关注集中在：我们有一个很大的争论。他们想进入硬件业务。这是他提出的模式，我不同意。我认为它更应该是软件业务。硬件将成为服务的载体，真正的货币化将是从向客户销售持续服务中获得的。
这些早期的讨论帮助创始人确定了他们的商业模式。他们意识到，如果他们需要在12～18个月内面市，他们初始概念的范围太宽泛了。考虑到技术的可用性，他们把它聚焦了，并决定设计一个独特的、用户友好的功能软件——DVR。正如巴顿所强调的：我们认为这个产品应该为普通人服务，并且可以通过“母亲测试”，即如果我的母亲不能使用它，那么我们就是在创造错误的东西。作为技术专家，我所能做的最大的努力就是创造出每个人都可以使用的东西。做出精简的产品，需要投入更多的技术和更大的努力。
他们认为，DVR以其与广播电台沟通的能力以及从其导出节目的服务而独特并具有价值。这些套件将由TiVo公司开发和设计；它们将使用TiVo公司的软件，并贴上TiVo的品牌。拉姆齐指出，TiVo公司将把商业模式集中在销售服务上：如果可以的话，我们想以非常低的价格销售硬件，然后让人们每月购买服务。我们将为他们提供数据、信息和直接的客户关系，使他们能够获得他们所能获得的最好的娱乐节目。硬件相对通用，但软件具有独特的技术组件……它在消费电子行业根本就没有竞争品。因此，这将为我们带来竞争优势。我认为，大部分风险投资者都明白且意识到，如果没有其他什么问题的话，作为商业模式的一部分，未来可以利用的知识产权是公司建立的资产基础……我们不是消费电子公司，我们是提供家庭娱乐服务的媒体公司。是的，它的确需要一个硬件平台。我们提供的价值是我们所提供的软件和服务。
从一开始，拉姆齐就知道资源的缺乏和对服务的关注需要TiVo公司征集合作伙伴——从DVR的制造和分销的外包开始。但他也清楚地意识到TiVo公司需要掌握整个过程的控制权。拉姆齐评论：我们的销售能力基于我们自己的努力，而不是对某些第三方的严重依赖。所以我们架构了这些服务器，我们建立了一个服务后端，我们做我们自己的客户支持，我们有自己的计费方式。我们努力创造一个可以自己管理的根基广泛的基础设施。你不会只想坐在那里，投入资金，等待合作伙伴，而不管做了什么。作为一家公司，我们非常清楚，无论发生什么事情，我们都要对我们的命运负责。我们必须在产品出货时有决策权。而且我们必须完全控制我们为了获得产品而需要的时间表和资源。但是我们也知道我们无法自行启动项目，而最有效的方法是与第三方合作，以创造更大更广泛的市场，或为更快的增长创造更大的空间……
我们接洽过的两个合作伙伴是美国直播电视集团和飞利浦公司。飞利浦公司的想法是，它是一个高端品牌，希望将能够通过零售来转售TiVo。而我们只是非常礼貌地给了它一个设计稿。我们说：“这就是TiVo，把您的名字放在它上面，生产它，从产品中盈利；只要人们购买产品并注册服务，我们就不会向您收取许可费。”不久以后，我们就和索尼公司做了这样的一件事。我们从来没有想过在硬件上赚钱……我们需要掌握这种控制权，并且利用合作伙伴来给我们创造资产。
我们也开始与美国直播电视集团协商，试图说服它：它应该采用TiVo技术，并将其嵌入服务中，使其成为一个集成的美国直播电视集团产品。说服它认同这是一个好主意花费了一年多的时间。至于飞利浦公司，我们设计好了一切，创建并将其交给它，说：“看，你为什么不把它纳入你的服务当中！”最后该合作获得了巨大成功，但是我们不得不自己来推动。
为了吸引、激励其消费电子产品合作伙伴，TiVo公司至少在头几年为每套设备提供基础补贴。由于这项政策，TiVo公司的DVR迅速建立强大的分销网络——首先通过百思买和环城百货，然后通过西尔斯的渠道。DVR购买者订阅TiVo公司的服务，按月或按年付费，或者在DVR的生命周期内一次性付款。2.2.6获得客户忠诚度和改变其电视观看体验销售收入的增长相当缓慢，至少在最初阶段，因为系统引入了VCR的重大技术变革，用户必须先了解才能欣赏。于是，TiVo公司需要通过TiVo.com上的广告活动和演示来培训消费者。
即使用户被吸引并购买了TiVo公司的“黑盒”，订阅了服务，他们仍然需要设置DVR，并在TiVo.com的帮助下学习如何使系统工作。但TiVo系统一旦工作，用户就会发现TiVo改变了他们的电视观看体验。由于媒体及时反映观众的热情并传播“TiVo革命”，TiVo公司的口碑开始越来越好。TiVo还没有赚钱，但投资者确信这种商业模式前景光明。
2.3与媒体合作以克服阻力
并不是每个人都高兴看到TiVo公司的成功。用户很快学会了如何重新获得他们看节目的独立性，而TiVo黑盒保留的节目的时间条使得他们可以在节目播放时快速播放广告。显然，这种独立性和广告快进功能并没有吸引广告商或媒体（如广播公司）——他们通过广告生存和繁荣。迈克尔·拉姆齐解释说：网络心理学说明人们心中有一条线。如果你站在某一边，你就是他们的朋友；如果你站在另一边，你就是他们的敌人。宣传跳过广告，显然站在广告商和广播公司的另一边。我们设计了这样一种技术，使TiVo不会激怒他们。
拉姆齐很快明白，如果TiVo公司触动了控制着电视的广播公司和广告商的利益，TiVo公司很可能失败。所以，他采取了和解的方法。
早些时候，我们去找了广播公司，也去找了广告商。我们向他们描述我们的概念。一般而言，我们会被赶出办公室——他们会因为我们触动他们的利益而愤怒。因为，第一，可以跳过广告就让广告商不悦。我们发现快进广告是可以的，但是自动跳过广告是不行的。我们的对手之一ReplayTV，就因为实行了自动跳过广告而被业界起诉，它因此而失败！
第二，我们正在摧毁电视界“黄金时间”的概念——我们允许观众随时选择他们观看的节目；我们真的踩在广告商和广播公司的基本业务组成部分上。它们的第一反应是令人难以置信的消极。
