我们不只是想成为科技公司，我们希望融合技术和娱乐，而我们将以这种方式创建公司。所以，我们聘请了一位来自媒体界的高管，他来自CNN。我们让他负责开发与媒体界的关系，会见那些人，但都被踢出他们的办公室。所以这个人正在失去作为朋友的厚道。尽管我们不受待见，但这些公司里总是会有聪明的人。并不需要很长时间，这些聪明人就意识到我们关注他们面临的问题，与我们合作，这些问题将转化为机会。我们使他们相信，我们不是Napster公司——一家唯利是图、破坏传媒行业的公司。我们是一家拥有熟悉电视行业员工的公司，我们意识到了他们的问题，并希望与他们合作。
TiVo公司的管理层意识到，他们可以通过合作来加快业务发展速度，而不是自己单独做这一切。由于TiVo公司正在开发分配电视节目的新方式，所以机会不仅仅在产品方面，也在媒体方面。TiVo公司本着这种合作而不是对抗的精神，推出了一系列为媒体和广告合作伙伴增值的举措。
TiVo公司与尼尔森媒体研究中心合作推出了收集和分析观众观看数据的平台，从而帮助广播公司调整节目。TiVo公司提供的信息侧重于客户的观看习惯，例如，最频繁观看的频道，最常记录的节目，最常被跳过或观看的广告等。TiVo公司声称，这些数据比传统的查看面板方法更可靠，并为媒体行业接受新技术做出了贡献。
TiVo公司的StopIIWatchTM服务提供了实时程序和商业评级，为实时和非实时的观看、广告客户和代理机构日益增加的需求都做出了贡献。
进一步向广告商的方向发展，TiVo公司推出了Showcase程序。该项目的想法是，用户不会跳过他们感兴趣的广告，特别是以有吸引力、幽默和翔实的方式呈现的广告。在这个设想下，TiVo公司自动将品牌广告商的广告和短片放在对特定领域表达兴趣的用户的硬盘上。
所有这些举措都为TiVo公司带来了额外的收入，这种说法尽管比较含蓄，但是一家赢得现金的公司，比需要现金支持的公司更受欢迎。这同时也向合作伙伴传达了一个积极的信息，正如前董事长马丁·尤多维奇所言：TiVo公司已经改变了人们看电视的方式。我们认为它也可以大大改变广告商传达消息、电视台播放节目的方式……TiVo公司已经从纯粹的“恶魔”转变为一个让用户有好奇心的公司，甚至成为广告行业的一个宠儿。
2.4推进TiVo商业模式
随着TiVo用户数量的扩大，TiVo公司的声誉迅猛增长，管理层肩负两重压力：财务压力和竞争压力。
2.4.1改变TiVo的商业模式以减少损失拉姆齐的战略，像亚马逊公司的杰夫·贝佐斯一样，一直在筹集尽可能多的资本以实现规模经济。TiVo公司在市场营销和产品开发方面投入巨资；它是人为地支持DVR销售——补贴DVR的制造和分销合作伙伴——以尽可能快地抢占尽可能多的市场。这种做法在2001年，当市场形势愈发艰难之后，严重影响了公司的利润并造成了损失。TiVo的用户数量为50万人，远远少于目标的500万人，目前的基础不可持续，增长似乎又正在下滑。金融界想知道TiVo公司需要花多长时间才能盈利。2002年，TiVo公司的亏损达到1.5亿美元，而销售额仅为1900万美元。这些亏损的很大一部分由公司的补贴计划造成，正如拉姆齐解释的：当泡沫破裂时，我们不得不重新评估我们的商业模式，只是为了减少资金消耗。这对公司来说是一个为难的时刻，因为飞利浦公司和索尼公司正在销售这个产品，而美国直播电视集团刚刚开始销售；他们在市场上竞争，我们补贴他们。所以我们做出的第一个决定是不再资助产品，因为成本太高了，我们需要大大减少资金消耗。
面对这一变化的政策，飞利浦公司和索尼公司这两大TiVo零售分销商放弃了TiVo业务。我们发现自己只有一个经销商——美国直播电视集团——并且我们没有零售业务。面对这种情况，管理层别无选择，只能建立自己的销售队伍，并自行销售TiVo品牌的套装。通过洽谈，百思买和环城百货同意恢复TiVo套装的销售。吉姆·巴顿回忆这个困难时期：我们自己挽救该项目。我们必须做一些事，否则公司就会破产。我们都对TiVo做出承诺。没有人跳槽去更大的公司。我们看到我们需要改变补贴模式，因为它消耗了太多的现金，而这种消耗是不值得的。我们决定，如果需要的话，我们会半价出售TiVo套装，在街头兜售。有很多恐惧——害怕孤独——我们之前从来没有这样做过，我们必须弄清楚，并有勇气继续前进。当你开始运用新模式时，就会柳暗花明。对于我们来说，那就是百思买突然说他们会在4000个店面为我们分销，并且我们无须支付任何补贴。
为了提高收入，管理层决定提高套装和订阅服务的价格。TiVo公司还开始向其他DVR制造商（如先锋、东芝和数码士）征收技术许可费。
回顾这个困难时期，兰迪·科米萨尔如此评价拉姆齐对市场现实的反应和适应能力：迈克尔知道什么时候迈出重建自己的一步。他进行了短暂休整，以重振旗鼓。他在这段时间内表现出高超的管理能力，与他的团队保持联系，做了一些变革以使业务得以生存。他的新方法更侧重于可持续性。迈克尔是一个令人信服的领导者，他是有魅力的，他的员工都喜欢他，愿意为他努力工作，他们归属于他，他也归属于他们。迈克尔同时非常务实，拥有自下而上的领导风格，注重执行。我认为他已经把他们当成一群高能量和迫不及待想要取得成功的良种马。
2.4.2面对竞争，寻找新的合作伙伴TiVo公司发现，随着时间的推移，其合作伙伴美国直播电视集团的市场份额在不断增长。通过TiVo，美国直播电视集团能够保留最佳用户，增加收入，并从竞争对手有线电视手中夺取用户。美国直播电视集团很快看到了这项技术如何帮助其自身发展壮大。美国直播电视集团对TiVo至关重要，不仅仅是用户获取方面，还因为它处理了所有的计费问题，而这对TiVo来说成本很高。这就是为什么它已经成为商业模式的一部分，尽管TiVo公司从零售中获得更好的利润和独立性。
但是，随着其TiVo业务的增长，美国直播电视集团决定扩大DVR的用户基数，想要通过微软公司和UltimateTV产品成为DVR的第二大供应商，并推出自己的节目订阅套餐。更糟糕的是，美国直播电视集团的新业主新闻集团已经宣布其向用户免费提供DVR服务的意图。它还希望将TiVo的设备和DVR服务提供者替换为NDS——这是新闻集团旗下的一家公司，该公司在新闻集团的英国天空广播公司卫星系统上提供了竞争性的设备和服务。这对TiVo公司来说是重大的威胁。
拉姆齐接受了来自其最大、最佳合作伙伴的竞争，这颇具哲学意义。幸运的是，美国有线电视运营商之一的康卡斯特公司接触了TiVo公司——由于不提供TiVo服务，它的很多用户转投了美国直播电视集团。它希望它将提供的TiVo服务能成为其竞争优势。康卡斯特公司进入了TiVo公司的合作伙伴名单。拉姆齐总结了他对竞争的看法：目前（2005年），TiVo公司与美国直播电视集团有超过200万订阅者。这些用户对TiVo服务特别满意。所以，这些用户是美国直播电视集团的用户的大头。它必须弄清楚如何处理这个问题。它不仅可能会失去这些用户，而且还要花费很多钱。美国直播电视集团正在转向不同的平台？它有替代服务？那么我们承认，我们将与之竞争。它以前和微软公司做过这样的事情；我们与微软公司竞争，实际上我们击败了微软公司。所以，谁知道未来会向哪里发展！这样的事情是我们与康卡斯特公司达成合作的催化剂。为最大化我们的分销渠道，我们会做很多其他的合作。这些合作即将来临——这就是我们业务的本质。我想你必须准备好处理主流的媒体公司。如果由于某种原因，它们不再与你合作，则必须转移到下一个合作伙伴。你必须有足够的敏捷性和开放性才能做到这一点。这就是现在的我们，这也是现在回顾该事件得到的收获！
2.5 将指挥棒递给新的CEO
2004年，迈克尔·拉姆齐加入了董事会，现在是任用新领导者的时候了。虽然吉姆·巴顿仍担任CTO，但拉姆齐决定辞去董事长兼CEO的职务，并转交给他的副主席汤姆·罗杰斯。他如此解释他的举动：我对公司的贡献围绕着愿景和团队的建立——这对初创企业而言是非常重要的部分，试验，试图开发一个新的市场，建立关系，检查什么是有效的、什么是无效的。
大约两年前（2002年），我开始考虑公司的进展情况，并得出结论，公司现在所需要的领导者素质可能与我拥有的不同。现在需要以财务业绩、增长和未来关系为中心。这意味着从早期的初创公司转变为具有可预测的商业模式、可预测的增长率的成熟公司。这是投资者真正重视的，也是真正可以为利益相关者带来更多的价值的地方。
这就是我决定离开公司的原因。我们需要任用一些新的领导者。我选择了汤姆·罗杰斯，他拥有很多新阶段所需要的品质。他与媒体行业的关系和处理方式特别好，并且在这个领域如鱼得水。他有管理公司的丰富经验，并取得了不错的财务业绩。他是一个成熟公司的领导者，而我更适合初创公司。所以如果这个理论有效，我可以把指挥棒交给他，他可以把公司带到下一个阶段。
兰迪·科米萨尔对拉姆齐的谦卑表示出深深的赞赏：迈克尔拥有令人难以置信的高情商——能够理解公司何时需要何种领导力。他非常敏捷，能够建立核心关系，但是也意识到他不能建立TiVo为了扩展而需要的下一阶段关系。汤姆·罗杰斯将能够做到这一点，因为他有这些关系，同时他专注于这个战略目标。迈克尔将永远是TiVo文化和资产的重要组成部分。
3.TiVo案例的启示
3.1一个业务系统/商业模式创新的例子说TiVo是业务系统创新，基于两点理由。
第一，TiVo公司为用户提供的服务可以被认为是一种创新的“系统”。因为它将服务与产品融合，成为一个系统。它第一次将新的硬件（DVR）、新的软件（专有的和用户友好的节目选择和程序设计）以及按需选择和节目的订阅服务整合为一体。
第二，自成立以来，它在媒体行业创造了一种新的“业务系统”，涉及一个与TiVo公司一起为用户提供无缝电视体验的独立合作伙伴网络。业务系统中的成员包括：● TiVo公司，作为系统集成商和主要客户联络点；● 电子消费品供应商，生产TiVo公司发明的 DVR；● 多服务运营商，比如卫星、电视和电话；● 为消费者提供特殊广告的电视网络和广告商；● 研究机构，使用TiVo公司的数据来研究客户的观看习惯。
TiVo也是商业模式创新的一个典型，基于两个理由。
第一，TiVo公司开创了一种全新的销售方式，建立了不同的并行分销渠道（电子消费品供应商、许可证持有者、卫星和有线运营商以及自己的分销渠道）。
第二，TiVo公司的经济模式是独一无二的，它结合了不同的互补性的收入流：● 销售自己的TiVo DVR硬件的利润（有限的）；● 电子消费品供应商使用TiVo DVR设计的许可费用（有限的）；● 用户的订阅费（最大的收入来源）；● 广告公司使用TiVo数据的费用（有限的）。
像亚马逊一样，TiVo的商业模式高度依赖于其快速增产的能力，即快速招募大量用户的能力，从而实现规模经济。所以，像亚马逊公司一开始一样，TiVo公司没有盈利。TiVo公司高度依赖其网络合作伙伴（特别是多服务运营商）达成这一目标。因此，战略合作是TiVo公司商业模式的核心。
3.2关于此类创新，迈克尔·拉姆齐给我们的启示3.2.1始于一套具有激励性并一致的愿景TiVo公司的业务系统植根于其创始人强大的基础（一级）愿景。迈克尔·拉姆齐和吉姆·巴顿梦想将数字成像功能带入普通家庭，为用户提供数字娱乐的家庭平台。但他们的一级愿景产生了三种互补和内部一致的（二级）愿景。
（1）关于他们希望通过其业务概念提供独特客户价值的可实践的愿景。拉姆齐强调公司所依据的概念：每个人，无论多忙，都应该在方便的时候享受他们选择的家庭娱乐。人们有各种各样的兴趣。TiVo让你走出去，追求这些生活的兴趣，因为它可以让你连接到娱乐，连接到你想要的内容。
（2）关于他们想要创造的公司和商业环境的，以实现他们的梦想的愿景。这类似于制定一些人所谓的“核心意识形态”，即一套价值观和信仰。拉姆齐和巴顿制定的“行为准则”创造了他们对于商业模式的愿景。该行为准则今天仍然在公司中应用，由全体员工共享。其关键原则多年来对大多数管理层的决策有很大的影响。
（3）他们想为自己的业务建立经济模式的愿景。对于拉姆齐，这意味着尽可能快地争取最多的用户，并且尽快地从服务端获得收入（订阅费）。这意味着，TiVo公司至少将在硬件方面（DVR供应商）进行补贴，并充分利用其合作伙伴（如美国直播电视集团）的市场份额。
3.2.2将愿景以一种务实的方式落地拉姆齐和巴顿的基础愿景——构建“数字客厅”——远远超过了向人们提供DVR和智能节目订阅服务。但是，在人们的家中建立“数字中心”看起来是多年以后的事情了，而客户购买用户友好的DVR并订阅电视节目服务的可能性看起来很可行。因为考虑到DVR是实现完整家庭娱乐网络系统的第一步，所以TiVo公司从一开始就采用DVR策略。
商业模式创新的支持者必须务实，不要希望伟大的革命可以一次实现。务实的意思是宏伟愿景中立即可行的部分——即使它只涵盖了初始概念的一小部分。拉姆齐赞成一步一个脚印的做法，逐渐走向他和巴顿梦想实施的宏伟计划。
3.2.3 界定清晰的合作原则，并持之以恒并不是所有的商业模式创新都需要外部合作伙伴的参与，但大多数业务系统的创新都会这样做。对于TiVo公司来说，合作伙伴关系是其商业模式的重要组成部分，而拉姆齐在这方面的理念建立在两个原则之上，这两个原则直接来源于公司的行为准则。
第一，在所有情况下，TiVo公司都希望对其品牌和产品拥有绝对的控制权，即使产品建立在外部合作伙伴的贡献（如电子消费品供应商分销TiVo的DVR）的基础上。这一原则使TiVo公司能够确保其是客户解决方案的最终提供商。
第二，TiVo公司还致力于“共赢”主张——这是使合作伙伴关系长期可持续的唯一途径。当TiVo公司的DVR允许用户在播放录制内容时通过快进来跳过广告时，它就已经站在通过广告实现收入的电视界的对立面了。在该情况下，TiVo公司的行为将其“共赢”主张凸显出来。TiVo公司的竞争对手——ReplayTV——通过大肆宣传其DVR功能来与电视界针锋相对，而TiVo公司却没有这样做，以避免与其合作伙伴的对抗。
拉姆齐认为，在TiVo公司的业务中，与电视界对抗是自杀式的行为。但是，通过开发展示系统，公司超越了这种中立态度，允许电视用户注册接收娱乐或广告信息。换句话说，TiVo公司找到了一种方法来满足用户过滤广告的需求，同时满足依赖广告的电视界合作伙伴的需求。这是它共赢合作哲学的一个很好的例证。
TiVo公司投资者和董事总经理马克·佩里赞赏TiVo公司的管理层可以保持平衡，并为合作伙伴制定切合实际的期望，同时在合作伙伴关系结束时可以保持自身的运转自如。
迈克尔的想法从一开始就是以非对立的方式设定的——保护产权和内容，但尊重他的合作伙伴。他看到正确的做法是尊重他们，而不是与他们对抗！
3.2.4 调整商业模式以适应行业环境与合作伙伴的变化TiVo还是一个关于不断重新评估和调整商业模式的案例——在合作伙伴经常变换的传媒界，这是一个关键的成功因素。马克·佩里评论说，当他们专注于可视化的可操作元素（DVR和服务包）时，为创始人服务的实用主义被证明是至关重要的。
对于亚马逊需要做些什么以扩大规模，杰夫·贝佐斯可能觉得更有信心。他的愿景是建立一个大到不可思议的在线零售渠道，他的愿景从第一天开始，从未改变过。对于迈克尔来说，愿景和商业模式从第一天起就一直不一样，二者需要互相适应。有一段时间，商业模式不能适应愿景。公司无法负担其他公司所要求的补贴。面对商业模式并做出改变，这可能是迈克尔最难的时候。并不是他们犯错了，而是因为他们不得不改变。这就像汽车在行驶的过程中更换发动机一样。
3.2.5 聚焦于执行
伟大的愿景并不能保证成功；执行非常重要。TiVo的案例说明了从一开始就组建一流的团队的重要性——比尔·费舍尔可能会称之为“梦之队”——否则将无法实现拉姆齐和巴顿的愿景。尽管TiVo公司的技术、架构、软件和设计非常新颖，但其DVR业务从第一天起就能如愿正常运行。同样，TiVo的订阅服务也没有出现严重故障，用户在各种聊天网站上关于TiVo的反应也证实了这一点。兰迪·科米萨尔将这种强大的执行能力归功于拉姆齐：与其他创新型公司的CEO相比，迈克尔更加精明老练。他的实力并不在于其愿景，更在于执行和领导。
3.2.6 了解何时转交指挥棒
第8章介绍了领导力链——一系列具有互补技能的领导者的无缝衔接，将特定的项目或业务带入下一个发展阶段。这个概念对于各种项目和公司都有效，当然包括周期较长的业务系统/商业模式的创新。真正的创新领导者避开了沉浸于自我的诱惑，坚持超越自己的能力水平。这显然印证了迈克尔·拉姆齐的行为——当他辞去职务，并将指挥棒移交给新任CEO时，他很赞赏继任者的高度互补的技能。马克·佩里就这个不寻常的角色发表评论说：我认为对于CEO的领导能力以及我们寻找的素质方面，以下3个方面是必要的：（1）有创意的人，可以注意到创意，预见创新并对创新抱有热情；（2）可以完成创意孵化并执行的人；（3）能够超越自身能力建立组织并扩大组织规模的人。我们通常会看到人们拥有第一方面的素质，也可能同时拥有第二方面的素质。通常，风险投资者与初创企业CEO在前两个阶段合作，然后我们找到另一位CEO来完成最后阶段。对于企业家而言，离开企业并让别人来领导企业，是一个挑战。迈克尔带来了他在第三个方面的素质，这是我个人对于可以重返TiVo异常激动的原因之一。
3.2.7 小结
管理类书籍经常陷入从分析中匆忙得出结论的陷阱，直接将市场和财务的成功与他们观察到的想要强调的管理行为联系起来。这绝对不是我的意图，原因有两个：首先，在创新的世界中，成功相对于规则，更是一种例外。成功取决于许多因素，而不仅仅是管理团队的领导素质。其次，因为TiVo既没有达到其创始人所期望的市场份额，也没有达到其投资者所期望的财务业绩，它仍在努力达到使其可以盈利的规模。
不过，这个案例非常清楚地表明了某种类型的创新领导者的特点——我将其比作有远见且务实的建筑师。即便TiVo的市场份额和财务业绩以纯数字表达时低于其管理层和投资者的目标，但正如兰迪·科米萨尔所指出的，它仍是为市场带来了具有显著创新性产品的公司：TiVo公司的最大创新成果是其永久地改变了电视广播系统。这是迈克尔的伟大遗产，尽管取得这种成功是很困难的。不可否认的事实就是，人们看电视的方式永远地改变了。
第10章 领导开发新的/改进的客户解决方案：提升客户体验的乐团指挥我们推出了一个新的主题——“打破和激发”，这意味着我们的新概念与竞争对手的有很大的区别……好的产品很重要，而好的体验更加重要，因为它更能打动消费者。但要提升客户体验，必须和其他公司一起努力。
——飞利浦DAP副总裁亚当·韦霍夫各行业的营销人员越来越频繁地谈论他们所关注的内容——为其客户提供广泛的“解决方案”。他们声称，丰富传统的“秘密武器”式产品或服务有助于更好地满足客户的需求。这些客户解决方案为客户和提供产品或服务的公司增添了额外的价值。的确，当满足市场需求时，良好的客户解决方案有助于提高营业额、获得差异化的竞争优势以及建立客户忠诚度。
关于客户解决方案的形成，有两种不同类型的策略。
第一种策略，也是最经典的策略，包括在一般产品或服务中加入“定制”元素。这通常应用于信息系统行业，通过系统定制和咨询服务的手段来实现。在其他行业，如高性能化学品行业，管理人员也采用这种策略，但是他们采用的方式不同。他们派遣应用工程师或销售工程师分析客户的具体要求，并推荐最合适的方案。然后，下游的应用工程师或技术服务专家帮助客户、确保客户尽可能地使用他们所购买的客户解决方案。这样制定出来的解决方案属于一般客户解决方案，它不包括创新元素。因此，它不是我们接下来讨论的重点。
第二种策略包括设计和提出创新性的“强化”的产品或服务，这是公司产品策略的一部分。其目标是满足更多客户的需求，从而提升他们的体验并获得他们的忠诚度。这种策略与上述的“定制”策略有很大差异，因为它源于一个真正的创新过程，并对公司的产品线或其一部分产生了影响。它总是更深入地了解一般客户的问题和需求，然后试图更全面地解决问题。客户解决方案的寻找和制定通常由管理层负责和指导，并作为以创新为主导的差异化战略的一部分。
一些公司完全按照自己的方式实施这一策略，通过将多种产品打包来为客户增加价值。例如，作为其“平台化”策略的一部分，英特尔公司为其移动电信客户提供具有丰富功能的复杂芯片组，并将系统主板集成完全交给PC制造商。虽然这些都是合理的且通常是具有创新性的解决方案，但我们不会太关注它。因为相对于集中力量丰富特定产品的、来自几个不同公司的解决方案，它们不是很复杂，因此需要更少的领导者。所以，本章讨论的重点是那些丰富特定产品的、来自几个不同公司的解决方案。
飞利浦公司的冰感电动剃须刀是一种由不同公司之间签订合作协议而产生的创新解决方案。飞利浦公司是全球领先的旋转式电动剃须刀制造商，其下属的飞利浦品牌（力科）产品销往世界各地。飞利浦公司认为，其业务主要受到“湿刮”竞争对手吉列公司发起的创新浪潮的挑战。这场战斗因剃须性能而起，但由于刀片剃须刀和电动剃须刀具有类似的剃须效果，人们就越来越注重产品外型和客户体验。成熟的顾客选择方便的电动剃须刀，年轻的消费者则被刀片剃须刀广告宣传的“当代男性”形象所吸引。一些客户还喜欢刀片剃须刀的湿刮剃须体验，因为电动剃须刀有时会刺激敏感的年轻皮肤。
为弥补电动剃须刀在外型和剃须体验中的不足，飞利浦公司开发了“冰感”这一概念。这个概念现已成为飞利浦剃须刀的重要组成部分，包括妮维雅男士洗剂的分配器，以便在淋浴时使用。正如飞利浦公司和德国化妆品巨头拜耳斯道夫公司的合作，这种与伙伴间的合作性创新，是典型的需要创新领导力的开源创新。
1.创新领导者：乐团指挥
能赢得客户的解决方案，特别是那些需要外部合作伙伴参与的客户解决方案，其概念形成及发展一般不会自发地发生。而部分领导者的个人承诺和奉献精神使之成为可能，这包括：（1）创造性地解读客户未被满足的需求；（2）争取互补伙伴的合作来共同响应需求；（3）将合作伙伴的资源整合到公司的产品中，创造解决方案。解读、策划和整合是伟大的乐团指挥拥有的3项技能。
1.1解读客户未被满足的需求
当一家公司决定从产品销售转到构思丰富的解决方案时，通常因为它感知到某些客户更广泛的未被满足的需求无人问津。通常有以下几种情形。
● 情形1：某些产品单独出售，只是部分满足需要“一站式”服务的客户的需求。所谓的一级汽车零部件制造商很好地说明了这种特殊情况。例如，汽车行业的原始设备制造商通常期望他们的塑料成型仪表板供应商能够提供组装解决方案。这种解决方案通常集成了二级供应商的控制仪器和线束业务。因此，这些一级供应商不再只是销售他们生产的塑料面板，而是组装和供应完整的仪表板以便进行最终组装。
● 情形2：某些产品缺乏能大大增强其用途并使客户更喜欢此种产品的功能、特征或优点。因此，公司会设计一些解决方案来弥补这种不足。如飞利浦公司的常规电动剃须刀，它的“剃须清爽度”不够好，这为冰感剃须刀的开发创造了契机。
● 情形3：一些产品可能本质上是好的，但在使用、配送或执行上很困难。因此，解决方案可以通过设计一些配送或执行设备来实现。在制药行业中，这种装置可以是方便的给药系统，如易于使用的胰岛素注射笔或哮喘药物吸入器。
● 情形4：虽然有些产品可能是优秀的并具有很多功能，但它们可能难以清洁、维修或处理。对应的解决方案是设立提供上述功能的附加服务机构，从而减轻客户的负担。许多提供危险材料或需要全面现场维修的大型复杂设备的公司都遵循了这一点。
识别和解读客户需求需要很高的客户亲密度。我们面临的挑战包括：（1）了解各类客户优先考虑的需求；（2）识别常见的被遗漏的需求。要问的问题有以下3个方面。
● 第一，客户未能被完全满足的普遍需求是什么？
● 第二，这些客户是否正在寻求解决其问题或需求的综合解决方案，该解决方案包含哪些内容？
● 第三，这些客户可以为解决方案支付多少费用？
最后一个问题很重要，因为它能让公司评估客户如何看待各种替代方案的价值。这些问题的正确解答将决定客户解决方案的架构及其价格，从而确定公司实现市场成功和盈利的可能性。
1.2 策划一个创新性的客户解决方案韦氏在线词典将“精心策划”定义为“通过排列或组合达到期望的最大效果的努力”。这正是公司构想需要合作伙伴参与客户解决方案时所需要做的。
在策划一个创新性客户解决方案之前，管理层需要确定并解决那些因挑战了当前业务的界限而导致的组织问题和运营问题。对于飞利浦公司电动剃须刀业务部门的管理团队而言，这意味着需要做好两个准备：（1）扩大部门的业务使命——从提供电器到销售“美容强化体验”；（2）进入消耗品而非耐用品的市场营销领域。管理人员还需要将其解决方案卖给第三方，并与其通力合作以找出最佳客户解决方案。
策划的内容包括定义、制定和协调参与提供有针对性的客户解决方案的各方的具体贡献和相应报酬。当与外部合作伙伴进行合作时，这种策划流程通常需要严谨的外交手段。在飞利浦电动剃须刀的例子中，策划客户解决方案所需的流程包含：● 选择最好的化妆品公司合作开展项目——在这种情况下，选择拜耳斯道夫公司是基于其品牌声誉、能力、合作意愿和灵活性；● 根据提议方案的优点及客户解决方案具有吸引力的市场增长能力和盈利估算，来说服选择的合作伙伴与飞利浦公司合作，为客户解决方案做出贡献；● 商定一个分摊合作产品的成本和利润的公平的经济模式，并消除随着时间推移、模型演变而可能产生的有争议的问题，以维持“共赢”局面。
1.3 将所有投入整合到一个客户解决方案中合作关系一旦建立，最困难的部分就是如何使其应用于实际操作，并使不同的设计团队（有时相隔甚远）协调一致。
在某些情况下，飞利浦冰感剃须刀就属于其中一个案例。在这个案例中，飞利浦公司是主要的合作方和总体项目负责人，而合作伙伴拜耳斯道夫公司只负责开发部分项目，即已商定的洗剂本身和供给机制，以及提供充足的分销渠道。在其他情况下，正如我们将在SenseoTM咖啡系统的案例中看到的那样，系统的两个部分——咖啡机和咖啡豆——分别由项目的两个合作伙伴单独提供，双方共同承担此项目的全部责任。
合作能力对顺利实施跨组织、跨专业的解决方案至关重要。并且随着时间的推移，可以根据客户的反馈推出一系列升级的功能。
2.SenseoTM：一个创新性的客户解决方案2.1 什么是SenseoTM
SenseoTM咖啡系统是由荷兰两家巨头联合开发和销售的创新型单杯式咖啡冲泡系统。
● 萨拉·李·杜威·埃格伯茨公司（SLDE），属于萨拉·李公司，是世界领先的咖啡烘焙公司之一。
● 飞利浦DAP，小家电行业的世界领导者之一。
目前，SenseoTM咖啡系统在8个欧洲国家及美国、加拿大、澳大利亚、中国和日本销售。
SenseoTM咖啡系统由两个部分组成。
● 由飞利浦DAP生产并配有独特低压咖啡萃取系统的咖啡机。它可以连续提供一到两杯新鲜的拥有平滑泡沫层的咖啡。
● 由 SLDE 生产，并分为各种包装尺寸和口味类型（基本咖啡类型、咖啡混合物和美食品种）出售的，单杯份的咖啡包或咖啡豆。后来，该系统将卡布奇诺咖啡和咖啡巧克力饮料甚至浓咖啡也包含进来。
该系统以SenseoTM为主品牌进行市场推广和销售，但咖啡机上印了飞利浦的名称，咖啡豆的包装上则在SenseoTM标签旁印有SLDE的品牌标志或本地咖啡的品牌标志。
SenseoTM的案例至少在以下两个方面是特别的。
首先，这种创新性的咖啡系统在推出后不久就取得了惊人的市场成功，大量客户踊跃采用该系统。在荷兰市场推出仅仅3年后，SenseoTM咖啡系统就进入了5个欧洲国家的500万户家庭。它为咖啡爱好者提供了独特的选择，既比传统的过滤式咖啡系统或滴流式咖啡系统更方便、咖啡更美味，同时价格合理。对于行业而言，它在咖啡市场创造了一个新的盈利品类，巧妙地在较便宜的过滤式咖啡机市场和更昂贵的咖啡机如雀巢咖啡机市场之间占据一席之地。
其次，SenseoTM咖啡系统是两家公司之间不寻常的、与“经济联姻”相似的合作关系的产物。两个荷兰合作伙伴集中资源共同开发和销售该咖啡系统。他们约定，双方平分SenseoTM咖啡系统的知识产权和品牌所有权，而不用正式签订合资合同。根据双方协议，SLDE将根据其机器消耗的产品数量，即销售的咖啡豆数量来支付飞利浦公司的费用。他们认为，通过咖啡而非机器赚钱可以降低机器的定价，从而加速市场渗透。
2.2 SLDE：寻求咖啡市场的增长机会2.2.1咖啡行业巨头
在过去的30年间，总部位于芝加哥的萨拉·李公司已经通过多次收购美国和欧洲的食品公司和其他消费品公司而发展壮大。这些收购包括两家荷兰的咖啡、茶和食品杂货公司：水手烟草公司和杜威·埃格伯茨咖啡公司。它们成了SLDE的组成核心，并负责其全球的咖啡和茶叶业务以及家居和身体护理业务。
2003年，SLDE共雇用26000人，销售额达47亿欧元。其咖啡和茶叶的主要销售地为欧洲和美国，销售额达270万欧元，其中茶叶占营业额的不到10%。SLDE主要从事户外咖啡业务（占销售额的近一半）和零售业务，它是世界第三大咖啡生产商，占据全球10%的市场份额，仅次于卡夫公司（13%）和雀巢公司（12%）。卡夫和雀巢分别提供麦斯威尔牌和雀巢咖啡牌的速溶咖啡，而卡夫还同时出售多种品牌的烘焙咖啡。SLDE仅出售地区品牌和民族品牌的优质烘焙咖啡。
在欧洲，SLDE在比荷卢半岛、丹麦、匈牙利、法国、西班牙的零售市场，以及在较小的英国速溶咖啡市场上展现了强劲的势头。目前，SLDE还未能进入估值30亿欧元的德国市场和估值15亿欧元的意大利市场。在占整个欧洲咖啡品类22%的非家庭市场中，SLDE搭配了Cafitesse液体咖啡来补充咖啡机，业绩仅次于销售额达4亿欧元的卡夫公司。
在美国，SLDE主要在非家庭市场出售咖啡。其高级品牌在2003年的销售额达7.5亿美元，仍然是市场领先者，其市场份额达到32%。
SLDE希望通过保持对品牌国际化、市场营销和创新的重视来实现咖啡业务的盈利。其创新旨在开发和销售高价值产品，以便在便利性和个性化方面满足消费者不断变化的需求。SenseoTM及其家用咖啡机就是其创新成果之一。
2.2.2 SenseoTM背后的愿景：每时每刻的完美咖啡1994年，由于咖啡对年轻消费者的吸引力越来越小，成熟的欧洲咖啡市场的利润和销售量都在下降，对此，SLDE管理层不得不做出反应。饮料管理团队开始思考如何振兴公司的咖啡业务。在他们提出的想法中，有4个被采用。其中之一造就了最有吸引力的单杯式咖啡服务系统，它能为客户提供“一杯理想的咖啡”，即由SLDE的总经理文森特·扬森亲自命名的“Senseo Crema”高级杯。
SenseoTM的理念充分迎合了欧洲社会的一些重大变化，即：● 家庭平均人口数下降（从1960年的3.5人到2000年的2.2人），单身人士增多；● 总人口中劳动妇女人数不断增加，个性化和更便捷的产品趋势加快发展；● 在大多数食品和饮料行业中，对“美食”和“特惠产品”的需求不断增长；● 高价咖啡机市场快速增长，传统过滤器的损耗加速。
对于SLDE而言，采用当时较为新颖的小包装优质咖啡，也是一种区分于其他产品并产生更大利润（相对于销售袋装烘焙咖啡）的方式。
1997年，SLDE找到同在荷兰的飞利浦公司，它深信，如果与一家专业的咖啡机公司合作，它的想法将会被更好地实施。但是，当时飞利浦DAP部门的管理层正与雀巢公司的管理层进行类似的讨论，试图就关于NespressoTM的研发进行紧密合作。出于利益冲突的考虑，飞利浦DAP拒绝了SLDE的提议。后来，SLDE转向法国赛博集团，它拥有领先的咖啡品牌RowentaTM和浓缩咖啡机品牌KrupsTM。但当时法国赛博集团对雀巢公司的NespressoTM抱有浓厚兴趣。因此，SLDE管理层决定在荷兰的一家合同设计公司、工程公司和外包制造商的帮助下，自行研发SenseoTM咖啡系统。
2.3 飞利浦DAP：寻求振兴成熟的咖啡机生产线之法2.3.1家用电器巨头寻找合作伙伴飞利浦DAP是世界第二大的小家电生产商。它以飞利浦品牌销售产品，并与法国赛博集团及其多个品牌T-FalTM、KrupsTM、RowentaTM、MoulinexTM、SebTM进行竞争。2003年，飞利浦DAP的销售额达22亿欧元，拥有员工8200人。飞利浦DAP旗下有4个业务部门：剃须和美容，口腔保健，家居环境护理，食品和饮料（包括咖啡机业务）。
飞利浦DAP是一家非常著名的过滤式咖啡机生产商，是估值10亿欧元的欧洲咖啡机市场的领导者，而在估值5亿欧元的美国市场中所占的份额相对较小。但到20世纪90年代初，这类商品正在迅速商品化。中国的公司利用其难以匹敌的大规模、低成本的基础生产设施开始进入这个市场。因此，飞利浦公司在咖啡机生产上的利润仍然很小。该公司进入快速增长的浓缩咖啡机市场的时间比较晚，与其第一个外包合作伙伴生产的产品又遇到了重大的质量问题。后来，它开始与瑞士浓缩咖啡机公司、OEM品牌的供应商合作，但它在这个高价市场上的地位依然不够高。因此，它对开发新业务抱有浓厚兴趣，创新是它选择的一条前进之路。
在保罗·布朗伯格的领导下，飞利浦DAP的营销人员借鉴了SLDE“市场正在朝着‘续杯’系统迈进”的理念。他们开发了一种小型的双杯式咖啡机，即“Duo”，但是败在了已被广泛接受的Melitta咖啡过滤器标准之下。基于“单杯”概念开发自己的咖啡系统的想法是不切实际的，因为飞利浦公司没有专门的咖啡生产者。因此，飞利浦DAP开始寻找一个咖啡行业的合作者共同开发咖啡系统。飞利浦DAP的CEO亚当·韦霍夫鼓励创业，支持保罗·布朗伯格的举措。
2.3.2 在与SLDE合作前流产的NespressoTM项目机会出现在1994年，当时雀巢公司向飞利浦DAP提出合作意向：在已成功推向市场的NespressoTM的基础上开展合作。第一步是提供更低价的NespressoTM机器。第二步是提供一系列的“可续杯”咖啡机，以替代传统的滴流式咖啡机。保罗·布朗伯格接受了这一提议，并开始了这第一个项目的工作。代号为“Goldpresso”的新咖啡系统定位于NespressoTM咖啡机和过滤式咖啡机之间。然而在1998年，雀巢公司突然决定终止与飞利浦DAP合作开展的Goldpresso项目，因为它与NespressoTM项目过于接近，而且雀巢公司担心它会蚕食NespressoTM的市场份额。
飞利浦DAP和雀巢公司随后开始联合开发“优质的过滤器”，但在不久之后，两家公司的合作因关于核心原则的分歧而终止。事实上，在与雀巢公司的合作中，飞利浦DAP认为应像德国美乐家集团为滤纸所做的那样，在为单杯式咖啡机和咖啡豆建立共同标准时，要符合行业中每个人的利益。出于这方面的考虑，它甚至让SLDE参与了与雀巢公司的合作会议。但雀巢公司并不感兴趣，坚持保留其专有标准。飞利浦DAP提出建立真正平等的合作伙伴关系，但雀巢公司却不想与机器制造商联系太过紧密。因此，飞利浦DAP失去了雀巢公司这一合作伙伴。
所以，尽管一年前拒绝了SLDE的合作提议，保罗·布朗伯格和他的老板，飞利浦DAP的厨房电器业务部门负责人汤·范·德·兰，开始重新考虑SLDE，并提议合作开发SenseoTM咖啡系统。两个星期后，汤森和他的执行团队分析了与飞利浦DAP合作的利弊后，终于接受了这个提议。保罗·布朗伯格还记得SLDE当时的犹豫：SLDE具有低压咖啡萃取系统和机器——使用本土化设计，它的目标是通过极低的价格销售机器，以加速市场渗透，从而促进咖啡豆的销售。因为无法找到“A类”品牌制造商来进行生产，所以计划外包给中国的制造商。当我们再次找到SLDE时，它不知道是否可以信任我们，因为我们以前与雀巢公司关系密切！因此它犹豫了两个星期。后来SLDE对我们说：“我们的项目已经进行到一半，我们不想再从头开始！要么你现在加入我们，要么我们独自继续项目。”我们先签订了一份保密协议，一个月后，我们签署了一份合作意向书。
