保罗·布朗伯格派遣他的一位高级产品经理协助该项目，并带领飞利浦DAP团队与SLIDE共同致力于新的开发项目。
2.3.3 与SLDE的合作
对于保罗·布朗伯格来说，与雀巢公司合作具有许多优势：雀巢公司在咖啡加工和制造方面拥有优秀的能力，拥有真正的全球性业务和强大的品牌组合。但与SLDE合作也有好处：熟悉的荷兰文化和相近的地理位置令人放心，它的公司规模也比雀巢公司小得多，它的灵活性和创业精神有利于快速决策。
Senseo Crema所依据的技术理念是突破性的。大多数浓缩咖啡机在高压（10巴）下运行，以完整萃取咖啡的香味，并生产泡沫层——浓缩咖啡爱好者最爱的“泡沫”。相比之下，SLDE的机器在1巴的低压下工作，却能够生产出所需的浮沫。飞利浦DAP知道，低压机的制造方法并不复杂，生产成本也更低。
然而，由外部顾问开发的SLDE机将不得不因大规模生产和质量问题而进行彻底的改造。但是，鉴于自身出色的机器开发和制造能力，飞利浦DAP的工程师们并没有惊慌失措。令飞利浦DAP的高级管理人员感到高兴的是，经过进一步研发，SLDE新的冲泡系统也是可以提供高质量咖啡的低成本机器。他们还认为，通过结合品牌和分销两大优势，合作双方有可能因这一成功的解决方案一炮而红。
2.4 共同的愿景
SLDE和飞利浦公司对咖啡市场进行了调查——先分别调查后一起调查，收集了消费者的看法，以指导其研发工作。它们发现自己的创意，即单杯式咖啡系统拥有很大的市场机会，这能从很多重要趋势中得到验证。
● 客户对一大壶咖啡的兴趣不大，更希望能节省时间。
● 越来越多的有经验的咖啡饮用者重视咖啡质量和咖啡机的便利性。
● 供应精美食物的咖啡连锁店提高了消费者对一杯好咖啡的期待。
● 咖啡爱好者通常认为家用咖啡不如咖啡馆的咖啡令人满意。
这些调查结果帮助合作双方定义了SenseoTM咖啡系统的愿景。
为消费者提供以下解决方案。
● 个性化——针对消费时间和个人品位。
● 更美味——提供更高的品质、更多的品种和更多的享受。
● 更方便——需要更少的时间和操作程序。
SLDE咖啡和茶叶部门主管、SLDE的董事长阿德瑞安·纳恩总结了SenseoTM项目的精髓：这个创意的关键在于一个人一杯咖啡而非大壶咖啡。这基本上满足了那些想要有自己的专属杯和口味的人。
合作双方承诺共同开发SenseoTM咖啡系统，并将其作为单杯式咖啡新的全球标准进行联合推广。
这个初步构想后来被总结成3个词——味道、品种、便利——成为其经营理念的核心。为了将这3个要素更好地传达给消费者，合作双方界定了营销策略的3个要点：看、试、买。这可以通过3种方法来实现：（1）投放大量的广告以提高消费者对产品的认知度——看；（2）有条理的店内展示——试；（3）在零售商店中把咖啡机和咖啡豆陈列在相邻位置——买。
作为共同愿景的一部分，两家公司认识到各自都是自身所处领域内的专家和领导者，他们需要合作以实现创新，如SenseoTM咖啡系统。我们稍后会看到，这说起来容易，做起来难。
2.5保持平衡的合作关系
在签署保密协议和合作意向书后，两家公司签订了合作协议。合作协议的大纲在两三个月内就拟定成功，但细节的商定需要更长的时间。尽管SLDE的管理层发生变化——文森特·汤森将SenseoTM咖啡系统的研发责任移交给弗兰克·范·欧尔和弗兰克·日夫曼，但这两家公司仍忠于他们的最初意愿。
纳恩后来把SLDE与飞利浦DAP的合作关系比作婚姻关系。它既不是合资企业合同，也不是常规采购合同。由于这是一种合作关系，而不是传统的供应商关系，双方都被激励着去实现公平交易。合作协议的灵魂是鼓励合作双方维持这段合作关系。该合作协议有以下几个特点。
（1）它确定两家公司将一起进入市场。但是如果其中之一不准备进入特定的市场，另一家公司可以自由地寻找其他公司进行合作。
（2）尽管基础系统是由SLDE研发的，但两家公司共同拥有咖啡萃取技术和整个咖啡系统的知识产权。
（3）合作协议规定，合作双方共同拥有合作品牌SenseoTM——飞利浦DAP拥有机器方面的品牌，SLDE拥有咖啡方面的品牌。
（4）合作协议规定，飞利浦DAP将按照SenseoTM品牌下每包咖啡豆的销售以固定金额计提的方式获取报酬，以确保飞利浦DAP在机器价格极其低廉时也可以赚钱。
（5）合作协议设定了一个固定的最低广告预算，并根据各自的预期收入对广告预算进行分配。基于假定消费者对一台SenseoTM咖啡机的使用寿命为5年，其对咖啡豆的投资将是机器成本的4倍。因此SLDE将承担绝大部分的营销费用。
咖啡机定价是多次会议的争议点之一，因而SLDE要求在合作协议中规定机器的零售价格。它确定了一个飞利浦DAP认为不切实际的价格——这个价格没有给飞利浦DAP获取生产利润的空间——也与其高端产品的定位不一致。纳恩称SLDE的立场如下：我们的主要想法是通过低价出售机器来尽快地实现市场渗透。飞利浦不通过机器赚钱，他们可以从咖啡豆上获得利润。他们销售的机器越多，我们销售的咖啡豆就越多，从而双方都获得更多利润。此外，他们也没有与其他咖啡生产商合作的动机了。当然，我们也希望他们可以在机器上赚钱。
飞利浦DAP试图让机器价格不在合作协议上被规定，但可以协商。虽然纳恩不想披露飞利浦从每包咖啡豆销售中获取的确切金额，但他也承认，尽管每包的费用相对较小，但由于数量庞大，整体销售额是非常可观的。
不要忘记，当进入一个新的市场时，我们承担了大部分的初始投资。对于飞利浦而言，SenseoTM咖啡机只是其产品线中的一台咖啡机；但对我们而言，它是必须推出新的品牌。无论如何，少量费用乘以大量的咖啡豆还是等于很多钱。
为使合作关系发挥作用，并确保所有管理层之间的定期沟通，合作双方建立了一系列正式的和非正式的管理和协调机制。两位主席通过联合指导委员会每月举行一次会议，研发、营销和供应链部门的跨职能领导小组每两周举行一次会议。这种管理架构保证了灵活性，在不牺牲企业效率的前提下，兼顾了两家公司的不同目标和文化。
2.6 合作设计产品
SenseoTM咖啡系统在投入市场之前，其研发花费了6年多的时间，仅对咖啡萃取机器的内部工作机制的研究就花了2年时间。SLDE的一位高级市场营销经理回忆说：由于机器不能正常工作，我们不得不推迟投入市场。这种推迟发生了两次。这是一个革命性的系统，特别是低压萃取技术，它让我们能够在异于浓缩咖啡机所使用的10巴压力下制造泡沫。相较于10巴压力技术的较低的成本是我们的主要竞争优势。
SLDE为SenseoTM咖啡机申请专利，并与飞利浦共享此专利。咖啡豆没能获得专利，因为这个概念在市场上已经存在。在不到一分钟的时间里，SenseoTM咖啡机就能够制出一到两杯新煮的美味咖啡，并配有独特的平滑泡沫层。迄今为止，只能用浓缩咖啡机制作的泡沫层是SenseoTM咖啡机的主要特点之一，它保护了咖啡的味道，锁住了香气，并给人一种醇和的口感。
在定位方面，SenseoTM产品符合通过进行消费者研究得出的理想档次。大多数客户认为SenseoTM咖啡是口感圆融的、舒适的、优雅的、快乐的。这与浓缩咖啡形成了鲜明对比，它被认为是犀利的、强烈的、充满活力的。对于SLDE来说，SenseoTM咖啡系统的以下特征就是它的商标。
● 咖啡品质不同于浓缩咖啡。“浓缩咖啡机萃取出了咖啡豆中的所有味道，无论是好的还是坏的，如苦涩的味道。SenseoTM咖啡则更圆融，更平和。”
● 泡沫层。“我们是唯一在不使用高压技术的情况下制造泡沫的咖啡。”
● 新的定位。更像一种有吸引力的饮料，而不仅仅是咖啡。
● 革命性的设计——机身为蓝色的、时髦的咖啡机。
● 低价机，以加快市场渗透。
● 最初有 4 种咖啡豆：普通咖啡、焦炒咖啡、微炒咖啡和脱因咖啡（后来还有混合咖啡和美食咖啡）。
不同于传统咖啡机的黑色或白色，飞利浦公司为SenseoTM咖啡机的机身选择了蓝色。市场研究表明，这种颜色对客户影响最大，但SLDE对此持怀疑态度。SLDE一位高级管理人员解释说：我们开始不太情愿选择蓝色，但后来发现这个颜色让我们的机器在货架上非常显眼。
2.7 比DVD更快地实现市场渗透2.7.1在欧洲推出SenseoTM咖啡系统2001年2月，最初由中国制造的SenseoTM咖啡机在荷兰市场推出并大获成功，咖啡机和咖啡豆的销售额超过了预期的两倍。这些意想不到的结果加速了SenseoTM咖啡系统未来两年半内在比利时、法国、德国和丹麦的推广进程。2001年10月，亨克·德容接任保罗·布朗伯格成为飞利浦饮料业务部门的经理，领导了SenseoTM咖啡系统的成功推出。考虑到SenseoTM享有的有限的专利保护，快速推出产品对占据市场领导地位至关重要。2005年，阿德瑞安·纳恩表达了他和SLDE同事的欢快心情：比PlaystationTM的销售增长更快，我们在3年内销售了500万台机器。我们的愿景是：未来的咖啡市场是单杯供给的市场！
在采用欧元的几个月前，我们在荷兰推出了SenseoTM咖啡机并以129荷兰盾的价格出售，相当于59欧元，这接近机器的成本价格。购买咖啡机还赠送价值14欧元的咖啡豆礼包。几个月内，高需求和低供给促使公司将咖啡机价格提高到69欧元。传统的过滤咖啡机价格由27欧元提高到31欧元；而浓缩咖啡机最低零售价是113欧元，最高零售价达900欧元。
在2005年6月——产品推出的4年多后，SenseoTM一共卖出了1000万台咖啡机，近80亿包咖啡豆。随着其对巨大的美国市场发起猛烈的进攻，前景一片光明。在每次推出产品时，市场份额增长的模式几乎相同。增长起点与飞利浦和SLDE在该国占据的原始市场份额密切相关，之后都遵循相同的增长速度。飞利浦和SLDE预计SenseoTM咖啡机在所销售国家的家用咖啡机市场份额将达到20%～30%。
2.7.2改变消费者习惯
对于SLDE的高级营销经理而言，SenseoTM咖啡系统不仅仅是一个成功的产品，它更是在咖啡市场创造的一个新的产品类别。他解释说：SenseoTM咖啡机是经典的过滤咖啡机的补充品，而不是替代品；我们销售额的94%属于额外增加的。大多数店主在需要大量咖啡时依旧选择滴流式咖啡机，只是偶尔使用SenseoTM咖啡机。
在我们介绍SenseoTM概念时，有35%的受众表示会购买该产品。而在他们品尝了SenseoTM咖啡后，这个数字就上升到了45%。早期尝试者对该产品表示赞赏，满意度达90%以上。由于“看＋试=买”策略和积极的口碑，在各国推出产品的6个月后，利润几乎高达70%。
2.7.3 提高生产能力
在中国的制造商遇到问题后，飞利浦将产品生产线转移到波兰，直到在中国建立第二个生产基地，不过这次它也拥有了自己的家用电器厂。目前，飞利浦公司每年通过两家工厂能够生产200万～300万台机器，超过这个数量则难以通过规模经济提高效益。
意想不到的高需求对咖啡豆的生产造成了一定影响。SLDE需要在不到3年的时间内将其咖啡豆产量翻两番，这意味着使其咖啡生产组合达到新的平衡。2004年1月，一半以上的乌特勒支（荷兰一城市名）工厂致力于生产咖啡豆，SLDE也采用了尖端技术。为维持市场平衡，它与两家设备制造商签订独家合同，获得两套咖啡豆高速生产设备。第一套设备每分钟可以生产1000包咖啡豆，第二套设备是4台机器的组合，每台机器每分钟可以生产300包咖啡豆，总量超过1000包。这是一个重要的竞争优势，因为市场上的其他机器每分钟只能生产300包咖啡豆。
2.7.4 获得回报仍继续投资
SenseoTM咖啡的产品利润率是传统烘焙咖啡和研磨咖啡的3倍。到2004年，SenseoTM已经为SLDE实现盈利。即使继续投资，其投资回报率也与其他饮料的回报率一致。
然而，飞利浦公司并没有立即获利，因为SenseoTM咖啡机的成功大大降低了传统的过滤式咖啡机的销售额。SenseoTM带来的咖啡豆销售额使得飞利浦公司的盈利能力恢复正常水平，因为它通过每包咖啡豆销售所得的固定收益弥补了机器销售上的低利润。飞利浦公司也希望能将SenseoTM咖啡机制造业务变成赚钱的业务，它利用经验曲线效应，研发出了成本较低的新机器。2002年9月发布的第二代SenseoTM咖啡机，不仅拥有另外两种颜色——黑色和白色，还比第一代的质量更好、价格更便宜。再加上10欧元的提价（从59欧元到69欧元），飞利浦公司在咖啡机上的经济收益多少有所改善。
然而，这种快速增长是有代价的。一项关键的任务是设立联合消费者热线。双方都希望对方去解决这个特殊的问题，但的确不能让消费者持续等待。2003年，SLDE的营销支出增长了36%，主要用于SenseoTM咖啡系统的持续推广。
2.8直面竞争
然而，与任何成功的创新一样，竞争对手也在加紧研发工作。一些公司准备了可以用于SenseoTM咖啡机的咖啡豆，一些公司则研发了自己的咖啡系统。
2.8.1咖啡豆生产商开始进攻
不同于受专利保护的咖啡机，咖啡豆是SenseoTM咖啡系统的致命弱点。管理层认为，针对未来进入者的最佳方式是封锁所有第三方大批量咖啡豆生产商。然而，竞争对手很快能利用每分钟生产300包咖啡豆的机器进入市场。
在法国和德国，市场领导者卡夫公司能提供适用于SenseoTM咖啡机的咖啡豆。虽然这家巨头公司很聪明地未直接表露自身意图，但客户被邀请在线检测，确认可以在SenseoTM咖啡机中使用卡夫咖啡豆。在德国已占有30%份额的自有品牌公司更明目张胆，SLDE很快就将它告上法庭。但之后的司法纠纷未能得到解决，这让管理层意识到只依靠法律手段不足以保护自身业务，他们必须更快地推出新的SenseoTM咖啡系统。尽管如此，纳恩仍然保持自信：我们必须接受咖啡豆的竞争加剧的现实。我们的系统是半封闭的，你可以放入其他的咖啡豆。但是，我们拥有高的品牌知名度，高的客户忠诚度，并且客户通过SenseoTM获得了最好的体验。
此外，令人不快的是，尽管具有无法使用高速咖啡豆生产机器而产生的成本劣势，但自有品牌公司仍然能够与SLDE进行价格竞争。一位SLDE高级管理人员评论说：我们犯了一个小错误。当他们进入这个市场，购买10台每分钟能生产200包咖啡豆的机器，他们仍具有低成本特征。
不过他承认，咖啡豆的竞争日益激烈，迫使他们不断检讨其营销组合：因为我们只通过咖啡豆的销售盈利，所以我们必须改变营销方式。起初，我们对咖啡机的宣传比咖啡豆多。现在，我们把重点放在咖啡豆的品牌上，并把它和母品牌联系起来。我们已经建立了著名的SenseoTM品牌，接下来就让我们确保消费者能把它和SLDE联系起来。
2.8.2家电竞争对手在自身系统内的回击其他制造商也在准备研发、引进有竞争力的低压咖啡系统。2004年2月，卡夫公司宣布打算在法国推出TassimoTM咖啡机，一种当地颇受欢迎的咖啡品牌的家用咖啡机。另外，卡夫公司也与意大利咖啡机制造商喜客公司合作，提供专有的按需家用咖啡系统。该咖啡机由博朗公司分销到法国，按一下按钮即可制作泡沫卡布奇诺，而无须使用传统的蒸汽棒。在美国，宝洁公司也与百得公司和萨尔顿公司合作研制自己的单杯式咖啡系统。另外，在NespressoTM浓缩咖啡系统取得成功的激励下，雀巢公司也打算加入单杯式咖啡系统的研究。
SLDE和飞利浦公司认识到来自对手的威胁，但表示已做好应对准备。因比SenseoTM咖啡机采用更高的压力，TassimoTM咖啡机自然更昂贵。此外，根据在北美进行的定性比较研究，SenseoTM的两位合作伙伴了解到，消费者更喜欢SenseoTM咖啡系统，因为它生产的泡沫层和始终如一的美味。
2.9 对合作关系的考验：飞利浦咖啡机的利润困境飞利浦公司的管理人员并不担心竞争对手降低机器价格，因为他们拥有无与伦比的成本优势。但他们担心“盗版供应商”进入咖啡豆市场，因为他们的盈利取决于咖啡豆收入。飞利浦公司认为它需要通过SenseoTM咖啡机赚钱，并减少对咖啡豆的依赖，但该怎么做呢？
既然竞争对手的数量在不断增加，那么提高咖啡机的零售价格是不可能的。而通过规模经济来降低咖啡机成本则受到极大的限制。可能的解决方案在于重新设计咖啡机以进一步降低成本，但保罗·布朗伯格意识到了局限性：重新设计咖啡机以进一步降低成本，需要改变咖啡机的基本设计。但是，既然它在已经市场上受到了充分的认可，我们不想将设计改变太多。消费者已经熟悉这一新的类别，它既不是过滤机，也不是浓缩咖啡机。可我们有能力推出一个全新的设计，而不使消费者混淆吗？
另一个选择是引进新的高利润产品，但是，保罗·布朗伯格也看到了这一策略的局限性：只要我们在该市场上是唯一的，我们就不想与自己竞争。也许，我们只需要一台机器！只有业务和竞争对手能迫使我们扩大经营范围。但是，我们不应该陷入为每一个价位提供对应产品的陷阱。
不过，飞利浦公司一直在努力推出一款新的高端机型，以补充其基本型号，并期望能获取可观的利润。但它会是什么样的咖啡机呢？什么样的功能会促使消费者以高达99欧元的价格进行交易呢？它能被独自设计和完成吗？消费者提出了一种可能性：自行调整加水量以获得更浓或更淡的咖啡。但是，这是不是也遵循了SenseoTM的概念，即提供一杯完美的咖啡，并通过购买不同品种的咖啡豆（温和、普通或重焙）来调整咖啡浓度呢？
通过SenseoTM咖啡系统，SLDE和飞利浦永久性地改变了消费者在家里饮用咖啡的方式。但他们需要继续努力，以保护和扩大自身业务，同时维持双赢的合作关系。
3.建立以创新为中心的合作关系
SenseoTM的案例为集体创新领导力提供了丰富的经验。在第8章和第9章中已经提到了这种领导方式，它在以下几个方面具有显著的重要性。
（1）从令人信服的以客户为导向的愿景开始。在SenseoTM的案例中，愿景集中在设计和提供全面的“咖啡解决方案”，以便为消费者提供独特的口味、品种和便利性体验。这一愿景由合作双方共同实现。
（2）认识到以创新概念为核心的合作关系的好处。在SenseoTM的案例中，双方的合作关系远远超出了传统的供应关系，因为合作伙伴要共同开发和推广新产品，并分享风险、成本和利润。
（3）实现重大的创新需要不同类型的领导者同时且持续的参与，并在一个领导力链上工作。在SenseoTM的案例中，领导力链跨越了两个组织且直到2007年仍不间断。
伟大的创新案例很少归功于单一的领导者，他们通常需要集体领导的努力。在SenseoTM的案例中，来自两位合作伙伴的几位“指挥家”同意为他们的组织建立共同的目标从而一起“演奏音乐”。他们在以下3种情况下愿意合作。（1）解读消费者未被满足的需求。
（2）策划协调一个有效的客户解决方案。
（3）整合各自业务，以向市场呈现他们的共同愿景。
从创新领导者的角度来看，SenseoTM的案例中最有趣的一点也许是两家公司的合作方式。
3.1 就创新性的客户解决方案达成一致SenseoTM的成功与两家公司建立的独特的合作关系直接相关。早期，它们各自的管理层意识到：（1）只有合作，它们才能开发并向市场推广一个（在价格可承受性和消费者体验方面都达到）最优的咖啡系统。
（2）只有灵活、平衡的合作关系，才能确保双方平等的地位和公平的投资利润分配，使合作关系维持下去。
3.1.1充分利用彼此的优势
SLDE本来可以坚持原来的“独行”策略，用来自中国的外包制造商生产和推广整个系统。或者，它也可以采用NespressoTM的方法，即持有所有知识产权，并保持对咖啡系统的控制权，然后再授权几家像飞利浦公司这样的咖啡机制造商协助生产。但是，SLDE并没有在处于强势地位时实施独行策略。不像雀巢公司在咖啡萃取系统和铝胶囊方面有强大的专利保护，SLDE缺少对咖啡豆的设计和制造保护。因此，它在面对竞争对手时处于不利地位，易受私营品牌咖啡豆供应商的攻击，从而只能在速度上抢先一步并借助不断的创新战胜竞争对手。
飞利浦公司作为一家低成本但优质的制造商和强大的“A类品牌”持有者，其在家用电器行业中的优势大大提升了SLDE的地位。这有助于SenseoTM咖啡系统加快实现市场渗透，在市场上建立SenseoTM的品牌知名度，获得客户忠诚度，从而降低其他咖啡豆供应商和私营品牌对SLDE的冲击。
而由于没有咖啡豆业务，飞利浦公司也不能自己推出咖啡系统。它不得不争取生产其他专有咖啡系统（如NespressoTM或卡夫的TassimoTM）机器的权利，同时还要试图维持其咖啡过滤机业务。SLDE为飞利浦公司带来了很多有用的咖啡制造资源、营销知识以及完善的咖啡品牌和分销范围。
3.1.2 建立灵活、平衡的合作关系合作双方充分认识到它们的互补性，这就是尽管已经完成了咖啡系统的核心设计，SLDE仍同意与飞利浦公司合作的原因。本着同样的精神，它们设计了一种模式，即飞利浦公司通过咖啡豆的销售盈利，以补偿机器的低价格，从而促进客户早日接受SenseoTM咖啡系统。保罗·布朗伯格认识到，SLDE管理层通过一种重要的金钱让步策略，来维持对飞利浦DAP的激励。只有合作双方认为这是一种双赢局面，合作关系才能维持下去。
3.2 发展合作关系
3.2.1从合同关系到工作关系
最初的合作关系在SenseoTM咖啡系统面市之前发挥了重要作用，因为它确立了两家公司的合作原则。同样重要的是，在前几年，合作双方还在相互了解中，并且双方都有新人不断加入。2005年6月，SLDE方面的SenseoTM业务负责人克里斯汀·克拉森，谈到了双方之间合作关系的演变。
当你不确定你是否了解彼此的战略构想、研究方向以及激励方式时，你可以参考正式的文件。这就是第一阶段，合作协议能帮助我们确保在合作双方存在巨大差异的情况下尽快了解合作项目。
现在，我们已经进入市场好几年了，且很多人都参与了这项业务。我们在不同层次有很多不同的关系，从而我们可以在合作协议框架外更好地讨论和协调对双方都有意义的设想。这就是我们“婚姻关系”的灵活性和优势所在。随着时间的推移，我们对彼此了解更深，并以不同于两年前的全新视角相互信任。
合作协议是相当详细的，但是当然，它的签署者难以预料到未来市场的发展，所以忽略了一些后来被证明很重要的问题。克拉森说：随着市场逐渐发生变化，而我们在四五年前草拟的第一份合作协议也有一些遗漏之处，因此我们需要变得更加灵活。我们有两种不同的方法可以选择。首先，我们可以各自聘请10位律师，每当有新想法就在合作协议中增加相应内容，如此反复操作以确保更多人参与其中。或者，作为彼此的商业合作伙伴，我们只关注商机并在激烈的竞争环境中寻求解决方案。
3.2.2在各个层级建立工作关系
随着合作双方从项目模式转向业务模式，必须在所有跨职能和跨地域的组织团队之间建立一系列正式的和非正式的关系，正如飞利浦DAP的SenseoTM业务负责人让·德汉说的：我们公司的所有业务通过各个团队进行合作。我们希望在各个层面都能保持密切的合作。在最高层次上，我们每隔一个月举行一次所谓的国际指导委员会会议，谈论各种各样的主题，包括定价、包装、推广等。公司高层之间合作紧密，销售和营销经理也是如此。而在组织的各个层次上，我们都已建立联系。所以如果你们想去见一个零售商，你们当然可以一起去，因为我们这是咖啡和家电之间的“婚姻”。
每当有新来者加入，都会给双方团队带来一些困难。因为他们不了解两家公司的合作进程，从而试图以合同条款作为行为规范，并重新研究已经解决的业务问题。因此，合作双方的领导者不得不一次又一次地花费时间来解释两家公司的愿景和运作方式。
基于个人日常业务，克拉森阐述了相应的关系要求：我们非常依赖个人关系，并且关系的建立也需要时间。我们需要了解每个人的工作原理，而不仅仅是公司的工作原理。根据对他人需求和想法的理解以及他是否获得公司的必要批准，我们由此作出决定。让·德汉和我是同行，我们都从事SenseoTM国际日常销售业务。我们领导国际团队——营销团队、创新团队、推广团队和运营团队。而我们的管理人员也需要发展自己的关系，以便能在相应层面上作出决策。我们可以与直接汇报经理的行为保持一致，以确保不会偏离我们的最终目标。
3.3 从合作关系看领导风格
3.3.1建立信任
正如保罗·布朗伯格所说，建立信任关系不是一件容易的事情：一开始，SLDE不知道是否能够信任飞利浦公司，这在合同谈判过程中成为很大阻力。我们表示，在初步合作意向书的条件下，我们无法赚到足够的钱。我们签署了保密协议，他们应该信任我们。但如果我们滥用这种信任，那我们的合作关系也会随之破裂。
另一方面，最初SLDE认为自己很了解机器设计。但我们对其设计提出建议，我们可以通过改变其设计中的某些元素来降低机器价格。我想，我们都应尊重“彼此在各自领域内的专业性和权威性”！
最终，这种彼此依赖的相互信任，使得双方的合作关系一直持续下去。
3.3.2 面对文化差异，学会共同努力这两家荷兰跨国公司有着完全不同的公司文化。飞利浦DAP比SLDE更加中心化，与基于共识的合作伙伴相比，它的结构更复杂，并且更多地依赖流程。飞利浦公司的德汉强调：这导致了不同的市场进入方式。
一旦我们作出集中决策，我们可以明确地对当地公司说：“好吧，这就是我们接下来要做的！”对于SLDE而言，他们需要更多地向自己的团队阐述他们的愿景和理念。
阿德瑞安·纳恩承认这种差异的存在，并对比了两种方法的优缺点：飞利浦公司的管理风格是集中式的，而我们的是分散式的。集中化有利于加快营销和发展速度，并且所做的决策适用于所有部门。然而，当预测出错时，它们很可能会失去部分销量；而我们则能更快地在本地进行调整适应。
公司文化和管理风格的差异性，增加了两家公司之间合作关系的复杂性，这要求更多的灵活性。在文化顾问的指导下，领导人组织了一次为期两天的研讨会。它旨在确定“什么样的公司文化会阻碍其他成员的加入”。研讨会得出，尽管公司文化存在差异，团队成员的动机却非常相似。然而，在许多情况下，一些团队成员因为难以相处、交流而离开公司。在其他情况下，随着一些据称“不可谈判”的因素重新纳入商议范围，几个早期合作的参与者必须学会放手。正如所料，与任何一种婚姻关系一样，两家公司之间的合作关系也是有起有伏的。
3.3.3确保愿景的活力
2007年，尽管在许多操作细节上存在冲突、公司文化仍有差异，但两家公司的管理团队都努力维持合作关系的稳定。保罗·布朗伯格提到了他对保持团队凝聚力的看法：建立合作关系，有一个领导技能是必不可少的：回归建立合作所基于的共同愿景。我们有不同的公司文化，有各自的关注点。有时候，你可能会因对方讨论问题和作出决定的方式而感到沮丧。然而，你必须把这个共同愿景作为路标，并借助它消除文化方面的阻碍。
阿德瑞安·纳恩认为，双方的合作关系不仅是一种成功，也是SenseoTM发展的关键驱动力。他坚持将这一成功归功于与飞利浦公司的合作：没有飞利浦，我们难以取得成功。或许我们有能力研发出好的咖啡机，但是它给我们带来了家电市场的专业知识。一开始我们并未想到它会起作用：我们必须同时在两个不同的领域取得成功，从当地市场走向世界，并管理我们之间的松散的合作关系。
SenseoTM的案例再次强调了以创新为中心的合作关系。飞利浦 DAP的保罗·布朗伯格和SLDE的文森特·汤森从一开始就鼓励该合作项目的开展。他们和各自的继任者一起解读消费者未被满足的需求，协调原有的合作关系以满足这些需求，整合双方资源以开发合适的解决方案。
第3部分 培养创新领导者
