尽管我们很快将成为一家价值10亿美元的公司，但我仍然将罗技视为一家小型公司，它由每个必须努力在这个世界上生存下去的业务部门组成，部门中的每个人都像或者说应该像初创企业的员工一样行事。初创企业要做到的只是创新。所以，对我们来说，对现在很多公司来说，创新是生存的途径。
——罗技公司联合创始人、原董事长丹尼尔·波莱尔在丹尼尔·波莱尔发表此番评论后，罗技公司在2003财年的销售额便高于10亿美元，在2007年达到21亿美元。它的销售额预计将在2010年前达到其30亿美元的目标，但罗技公司仍然保有作为一家训练有素的、规模较大的初创企业所具有的活力、创新性和敏捷性。投资者认可这个在纳斯达克上市的公司的业绩，并在过去的10年间持续支持其股票升值。即使在互联网泡沫破裂后的困难时期，他们仍然对它持有信心。随着在数字外设产品领域的一系列创新，该公司开发了一些新的产品门类。罗技公司已获得多个行业奖项，有不错的口碑并且相当成功。
自2007年年底，罗技公司的高管层发生变化。丹尼尔·波莱尔，罗技公司的联合创始人和董事长，将指挥棒传给自1998年就担任罗技公司CEO的格雷诺·德·卢卡。杰瑞·坤德兰，来自柯达公司的一员老将，成为罗技公司的新CEO；他于2005年加入罗技公司，担任全球销售及市场部高级副总裁。这种管理变革不太可能改变罗技公司独有的特点——罗技公司具有在竞争激烈的环境中通过创新实现增长的能力——因为罗技公司建立在根深蒂固的创新领导者文化之上。本章将尝试从多个方面描述这样一个培育创新领导者的环境。
1.罗技公司：是普通公司还是非凡公司一些公司似乎能够年复一年地创新。如果对它们进行仔细研究，可以获得很多关于创新领导力的经验。罗技公司就是其中之一。这个公司有趣的地方在于，它杰出的成果似乎并不来自一套独特的技能和资源。
● 罗技公司的高级管理人员肯定是有魅力的，但他们不同于小公司那种不断吸引媒体注意力的“唱主角”的领导者。
● 罗技公司的成功并非得益于其对特定技术的掌握。当然，它有非常能干的工程师，但他们与其他强大的电子公司的工程师并无二致。
● 罗技公司不打算通过其惊艳的设计创造“令人狂热”的产品。但是，它有优秀的产品和设计，它的MX Air鼠标已应邀在纽约现代艺术博物馆展览。
● 罗技公司没有让人印象深刻的营销活动。它是个讲究成本效益的聪明的营销者，但其营销和广告预算相对来说都不高。
我们可以继续强调罗技公司是一家优秀的公司，虽然它在任何领域都不是独一无二的。事实上，它的管理层和员工都相当低调、谦虚，他们知道，罗技公司所处的行业并不稳定，罗技公司优异的市场表现可能随时被中断。他们从不把罗技公司的成功视为理所当然。
罗技公司的独特之处在于，它似乎比同行业中的大多数公司善于更快、更持久地创新。此外，它具有很强的执行力，这导致其持续的市场成功。这主要是由于很多创新领导者和一个人才荟萃的团队的共同努力。他们努力以更好的方式服务客户，重塑自我。罗技公司的领导者似乎已经在他们的集体行为中整合了持续创新的要素，即融合了不同寻常的特质：● 创造力和纪律性；
● 公司文化和流程；
● 自上而下的和自下而上的创新模式——
总之，这本书中的所有内容。而这绝对是独一无二的！
在罗技公司，创新领导力不仅限于高层管理团队。它似乎渗透多个层面——上至组织管理，下至业务操作。通过罗技公司的价值观、态度、政策和流程，管理人员创造了一种可以培育创新领导者的环境。这无疑是罗技公司持续创新的最佳武器。
1.1 一家成功的初创企业
罗技公司成立于1981年，成立之初是瑞士一家小型的软件开发公司。后来，它逐渐成长为全球外接设备专家，客户在工作、娱乐、沟通时使用它的电脑、游戏机、电视或移动数字设备。
在罗技公司的早期阶段，它有一家生产工厂，鼠标产能达到25000只。尽管其全球市场的销量远低于这个产量，但它的创始人意识到市场的潜力。丹尼尔·波莱尔强调：我们是一群有着远大梦想的人。从一开始，我们就梦想有一天，罗技将成为全球市场公认的，提供有趣的、创新性产品的公司。
罗技公司的愿景是成为技术和人之间的接口，而生产鼠标是实现这一愿景的冰山一角。罗技公司想使个人电脑更加私人化，这意味着利用设计、技术和制造工艺的最佳组合，研发出市场上吸引人的、用户友好的、用户负担得起的产品。从一开始，波莱尔就坚持罗技公司产品的个性化和情感化特征，它们要与计算机技术的冰冷形象形成鲜明对比。
罗技公司的增长与鼠标的发展息息相关。罗技公司发端于原始设备制造商（OEM），目前这仍是其业务的重要组成部分。对于其包括世界上最大的个人电脑制造商在内的OEM客户，罗技公司在设计和制造方面的口碑是高产量、低成本和高质量。它的优势在于其对技术或市场变化的快速反应，以及有效的全球分销。
然而多年来，因消费者用功能齐全的外接设备增强了他们的数字系统，罗技公司在零售市场上占据一席之地。罗技公司大大地扩充了其产品线，提供了诸如鼠标、轨迹球、键盘、摄像头、音箱、游戏附件、万能遥控器等产品。这些产品对于台式电脑和笔记本电脑而言，具有更多功能且提供无线使用的自由。它们也适应新的应用程序，如游戏、音频、互联网上的多媒体可视通信、家庭娱乐控制、流媒体音乐和家庭视频监控等。
罗技公司在世界各地的零售商店及一些零售网站享有强大的品牌知名度。罗技公司希望为市场提供一系列最好的产品。为了做到这一点，罗技公司通过战略收购和合作伙伴关系获得了更多的产品和技术，以提高自己的设计与制造实力。
罗技公司从1993年到1995年经历了一段困难时期。从亚洲进口产品的激烈竞争、计算机行业的价格下降、高成本结构使罗技公司被迫重组。对其位于中国的制造部门进行了合并，对管理层进行了改组，罗技公司从功能型组织转换成业务型组织。在经历两个季度的财务赤字后，罗技公司重新崛起。
1.2 有差异的矩阵组织
罗技公司的经营结构为矩阵结构。它将全球市场分为4个区域：EMEA（欧洲、中东地区和非洲）、美洲、亚太地区（不包括美国）和日本。它还设有一个由几项业务组成的全球产品集团：控制设备、网络通信、音频、游戏、流媒体和远程控制。
业务部门由总经理领导，总经理向产品部门执行副总裁汇报。在大多数情况下，业务部门有一名营销主管和一名工程主管。业务部门由多个产品部门组成，产品部门专注于OEM或零售销售渠道。其中一些产品部门，如专注于以罗技品牌在零售渠道销售鼠标的零售指向设备部门，规模十分庞大。与业务部门不同，产品部门不是由一个人领导的，而是由工程负责人和营销负责人组成的团队共同合作、共同经营。正如一位管理人员解释的那样：通过这样的合作，我们确保我们仍然是一个强大的、工程驱动的公司，没有失去与市场的联系。业务所有权由两个部门共享。最后，两个部门的成员必须接受业务部门领导者的领导并形成双方都同意的方案！
业务部门领导者的任务就是使两种人才组合成一个团队，正如一位业务部门高级副总裁所强调的：我们如何让营销人员和工程人员合作？好吧，有时我们达不到这个目标！这要求双方的同步！但终有一天，他们必须达成一致。
这种营销和工程的合作延伸到业务操作层面。营销部门的产品经理定期与工程项目负责人合作。两个人共同负责某个项目，同时向不同的上级报告。
除了通常的企业职能部门，如人力资源、管理信息系统、财务和法律等部门，罗技公司还成立了一个企业发展部门。通过直接向产品部门的执行副总裁报告，企业发展部门高级副总裁有两个与增长和创新有关的职能。他需要：（1）协助执行由罗技执行团队发起或批准的业务发展计划；（2）成为激励、创意和挑战的来源，以帮助业务部门找到新的有前途的商业机会和潜在的合作伙伴，以扩大和超越他们已有的市场。
1.3 罗技公司的创新领导力的表现相比行业表现，金融分析师更重视一个公司的业绩表现，以及该公司的管理层是否能以及在多大程度上满足他们的期望。公司在某个市场上的失败，意味着其业绩低于分析师的估计，那么它的股票会下滑，分析师会立即分析该公司存在的漏洞：战略的失误、拙劣的产品发布会或错过的机会。尽管拥有令人印象深刻的增长纪录，罗技公司并没有逃脱这种类型的审查。其在股票市场上的遭遇也是如此！
金融分析师的问题是，他们的分析几乎只关注财务方面。他们很少深入分析管理团队的质量和公司文化的动态。因此，他们很少提供有助于公司未来发展的意见。当然，没有人能预测公司在这种不稳定的、竞争激烈的环境中的前景。然而，有一点对于谨慎的创新观察者是显而易见的——罗技公司创造了一种对创新领导力有利的环境，并可以在管理层发生变化或行业震荡的态势下维持该环境。因此，即使可能让金融分析师失望，罗技公司仍有对创新进行自我投资的能力。
罗技公司良好的创新领导力环境是一些创新驱动因素、创新文化和价值观及务实且有效的创新流程综合作用的结果，本章将会对此进行简要介绍。简言之，一个创新领导力环境就像一个复杂的系统，由许多相辅相成的要素组成。
2.罗技公司的创新驱动因素
一个公司真正的创新驱动因素是很难确定的。一些创新驱动因素纯粹是内在的，如管理层的愿景、态度、管理政策和管理流程；有一些是外在的，反映了市场竞争动态。罗技公司的创新驱动因素综合了这两大类，包括：● 与公司共同发展的愿景；
● 强劲的、永不满足的增长动力；
● 不断追求精心设计的新产品；
● 对外部技术和创意的开放态度；
● 对控制成本的执着。
2.1与公司共同发展的愿景
罗技公司最初声名鹊起是因为它能在强大的电脑制造商周边开拓市场空间。鼠标作为标准的外接设备，与电脑打包销售超过10年。正如一个内部文档所记录的：从1985年年底开始，鼠标超越其作为一种产品的作用，帮助罗技公司定义了其第一个愿景——技术与人之间的接口——今天仍是罗技公司的使命。
罗技公司决心重塑计算环境，提升用户体验，引领公司创造具有情感色彩的产品，实现了其官方座右铭“用户友好创新”。10年后，罗技公司重新定义了其愿景和使命：愿景：成为每个人的人性化电脑。
使命：为每个电脑用户提供最好的电脑使用体验。
波莱尔在早期设想罗技公司拥有“有趣的、创新性的产品”时，他便认为这样的愿景能激励员工。随着罗技公司进入千禧年，它的愿景和使命再次演变：愿景：成为人和信息的接口，改变人们工作、学习、沟通和娱乐的方式。
使命：罗技公司提供丰富人与信息的交互方式的工具。
在罗技公司内部，创新已不仅限于产品开发，而且延伸到组织内的系统和流程。正如一个产品部门的总裁观察到的：创新不仅仅是产品开发。我们试图对我们的系统操作方式进行创新，使它们能够成长和扩大。
2.2 强劲的、永不满足的增长动力大多数产品经理在极大的来自高管层的要求持续的产品更新和业绩增长的管理压力下工作；而来自股市的压力——季度业绩展望——对产品经理们来说也是一种折磨，但他们还是得承受这些压力。竞争对于产品经理们而言是一个特别强的驱动力。一位业务部门的副总裁强调：我们有一个伟大的竞争者——微软公司。微软是一个奇妙的品牌，值得信赖！他们很棒。互相挑战对我们来说是一件很好的事情。我们可以创造一种新产品，让他们退出。他们可能创造一种新产品，让我们歇菜。这并不是说我们痴迷于与微软竞争，而是这种竞争创造了能量。周期性的能量输入——这是我对此最好的描述方式。
2.3 不断追求精心设计的新产品
罗技公司不断更新和扩充其产品线，其产品的平均市场生命周期为12～18个月；每年可以从新产品中获得的收入在其收入中占比50%以上。要按照如此高要求的时间表持续地交付产品，设计的重要性可见一斑。产品部门的营销负责人说：我们不再谈论设计……因为设计的理念已经存在于我们脑海中了！罗技公司需要创造有情感色彩的产品，无论是在产品的形状上，还是在颜色上。个人电脑现在是主流消费市场。我们已经从枯燥的米色转移到更令人兴奋的颜色上了。
罗技公司还密切关注新兴行业的发展趋势。意识到行业生态系统是由众多的公司共同塑造的，罗技公司与其他公司密切合作，以改善整体用户体验。用产品营销总监的话来说：我们关注那些影响硬件和软件基础设施的公司。微软公司对其数字媒体的软件进行了显著的改善。如果我们观察媒体的演变，我们可以利用一些既酷又有用并且时尚的趋势。然后，我们问自己：“我如何让用户发现这个创意已经隐藏在现有的操作系统上了呢？我该怎么做，才能把这个创意在我的产品中实现可视化呢？”
2.4 对外部技术和创意的开放态度罗技公司一直对有关产品创新的内部和外部资源持开放态度。尽管具有深厚的工程基础，但罗技公司不仅仅依赖自己的技术资源，甚至连它的工程师都认识到，重要的不是技术来源，而是向用户提供最大的价值。因此，罗技公司鼓励每位工程师及时了解其知识领域内的外部技术的发展和来源，他们会得到副总裁的持续帮助，在新的业务发展方面和与罗技公司技术相近领域的员工发展方面，副总裁会倾尽所能。
但为了避免发生重复发明轮子这样糟糕的事情，最有效的动机可能来自很短的产品交付时间所带来的巨大压力，对于市场营销人员和产品开发人员都是如此。保持快速开发新产品的节奏，这个驱动力是极其强劲的。如果谁妄图重新设计一个在商业上已然存在的产品，这个念头很快会被打消。
2.5对控制成本的执着
罗技公司的创新哲学中最引人注目的方面，或许是它执着于开发质优价廉的产品。结合创新和成本是一项挑战，罗技公司的前任CEO、现任董事长格雷诺·德·卢卡认为罗技公司目前还无法应对该挑战。罗技公司需要降低成本以达到其目标零售价格（95%的产品的零售价低于99美元，其中多数产品的零售价在49美元以下）。它在降低成本的同时还要负担高昂的新产品研发费用。
这种对成本控制的执着使技术外包更具吸引力，其事业发展部门的副总裁解释道：创新与成本挂钩！我们受OEM市场的影响，尝试分析影响成本降低的因素。我们考虑时间成本——采用外部技术来节省时间和成本。我们比中国台湾人更关注成本。很多工程师不喜欢这样，但这是一个必须面对的挑战。最终，他们认为考虑这个问题是有益的。目前，我们拥有一个被市场看好的消费品牌、具有OEM供应商所拥有的成本结构。
但即使使用外部技术，罗技公司也找到了新的方法对外部技术的性能或特性进行优化，以适应大规模生产。其事业发展部门的副总裁讲道：考虑到我们强大的OEM背景，我们无法购买、贴牌和销售低成本的产品。我们不得不考虑购买技术，并对其进行再开发。
3.罗技公司的创新文化和价值观
罗技公司的创新文化和价值观应该被视为罗技公司最有影响力的创新驱动因素之一。虽然这种创新价值观没有被写入罗技公司的章程，但是它能被员工感受到。管理人员经常提到这种创新价值观，外部观察者很容易总结出一个非正式的清单。
● 一种从上到下的激情、奉献和承诺的意识。
● 全球化心态。
● 开放和分享的态度，以及由此产生的信任与授权。
● 愿意承担风险并接受失败。
● 偏好非正式的、务实的管理风格。
● 注重执行的现实性和严谨性。
● 对富有建设性的反对意见的接受。
● 对24小时效率的追求。
● 适度的谦逊。
罗技公司的一个产品部门——零售指向设备部门——重申了以下一系列价值观。
● 在任何时间、任何地点对任何事物（不仅仅是产品）进行创新。
● 一种全球文化（包含了每个地区文化的精华）。
○ 与“非我发明”综合征进行战斗
● 因为地理上的分散，要保证透明性和可见性（计划、问题、设计、决策等）。
● 伙伴关系和相互尊重（而不是内部客户或供应商）。
○ 挑战是受到鼓励的
● 强有力的项目管理实践。
○ 风险管理——正确使用完工报告
● 奉献精神和对贡献的认可。
○ 把精力集中在为公司增加价值的任务上● 流程导向。
○ 完美的执行，注意细节
○ 将问题视为流程改进的机会
● 效率。
○ 使用IT工具：Lotus notes、电子邮件、电话、网络会议○ 会议有议程、会议准备和会议纪要，在会议室鼓励使用笔记本电脑○ 程序、决策和行动事项的文件
● 谦逊（成功永无止境）。
产品部门负责人确保其职能经理将这些价值观传递给团队。
不难发现，公司要蓬勃发展，实践这些价值观是必不可少的，一位工程部门副总裁明确指出：罗技公司聚集了一批认同这种价值观、热爱学习的人。那些来自大公司或认为自己有很多经验的人可能很难认同我们的价值观。我们确保与合适的人一起共事。合适的人一般是年轻人，他们非常具有可塑性。我们非常看重人的合作意识、合作能力和大局观。罗技公司不是按小时计工资的，而是按结果和贡献付酬。罗技公司没有朝九晚五的工作岗位。
3.1 一种从上到下的激情、奉献和承诺的意识波莱尔在1998年决定将罗技公司的控制权移交给一位新CEO时，他指出了罗技公司和他最终选择的人之间的文化契合度的重要性。他希望他的继任者拥有丰富的经验，是一个有魅力的领导者，知道商业成功和失败的意义，最重要的是，他充满激情。他解释说：我希望我的孩子——罗技公司是充满活力的、成功的。我要找到一个充满激情的继任者。
他选择的CEO——格雷诺·德·卢卡曾是苹果公司全球营销的前执行副总裁。罗技公司一直都很欣赏苹果公司的激情——运用革命性的设计去创造有趣的新产品，而德·卢卡在这方面的经验十分丰富。此外，他也通过失败的新产品学会了保持谦逊。这两个人——董事长和CEO——都拥有激情，但他们以不同的方式表现出来。区域市场营销副总裁说：在过去的几年里，罗技公司成功的关键在于波莱尔和德·卢卡共同创造的正能量。德·卢卡是一个优秀的商人、杰出的营销专家。当事情进展不顺利的时候，他非常坚强，也非常能吃苦。他对运营也十分精通。波莱尔则是一个企业家，一个有远见的人，一个有梦想的人，他擅长公共关系。这是一个很好的团队。他们配合得非常好。
成功的组织具备的一个特征就是它们对核心业务十分专注和投入，正如罗技公司在20世纪90年代早期的危机中所认识到的那样。它之前暂时忽略了它颇为盈利的基础产品——鼠标——而转向其他产品。工程部门副总裁解释说：奉献是关键。你需要人们用着、想着这些产品。10年前，我们做过的最糟糕的事情是，几乎将一个成熟的业务经营至死亡的边缘。新业务比核心业务更具有吸引力——但是你仍需要维持核心业务的地位。
股权激励显然是罗技公司一个强有力的驱动因素——20世纪90年代末的股市繁荣使许多握有股票期权的老员工成了百万富翁。但股权激励从来不是主要的驱动因素，让罗技公司的员工热情高涨的是他们的工作内容。他们看到在世界范围内销售自己的劳动成果，这是最切实的驱动因素之一。就像工程部门副总裁所反映的那样：有些焊接工程师的银行账户里有100万美元，但他们还在做焊接！他们的生活没有发生任何变化。他们仍然对自己的工作充满热情。
3.2 全球化心态
罗技公司以其吸收了不同国家和地区的文化精髓的全球文化为傲：瑞士的工程严谨性和完美性；美国的营销和创新技巧；爱尔兰的卓越设计；中国的实用工程能力和成本意识。有趣的是，在每个地方，罗技公司都被视为本土企业。高级管理人员确保本地管理人员自行组建运营团队，并且，实验室员工和办公室员工的交流也很频繁。
除促进办公室间的合作外，这种全球化心态还为罗技公司在竞争中提供了一种实践检验，消除了自满的倾向，如瑞士的一位项目负责人在中国台湾工作了3年后的感想：在中国台湾工作能给你强烈的竞争感。竞争如影随形。“山寨”产品通常在你推出创新性产品的6个月后就会出现。在美国也有这种情况！最危险的地方是瑞士，因为你看不到竞争，它缓解了你的紧迫感。罗技公司如果仍局限于瑞士，那它一定在几年前就倒闭了！
3.3 开放和分享的态度，以及由此产生的信任与授权从还是初创企业时起，罗技公司就拥有了一种鼓励个人主动性并赋予个人管理人员权力的文化。在技术领域，这意味着年轻的工程师在其职业生涯早期就可以承担项目，但是是在指导者的协助下。总之，这意味着鼓励员工寻求帮助，以防出现问题。区域市场营销副总裁评论说：在罗技公司，如果你有困难，你可以去找你的上司或其他经理寻求帮助。但是在我工作过的另一家瑞士跨国公司，如果你遇到了问题，你最好把它藏起来，因为如果有人发现了它，他会利用它来陷害你。
授权意味着让执行者不受过多干扰地开展自己的业务，就如一位区域市场营销副总裁所认为的那样：以我们法国的总经理为例。他就像一个企业家，有一个12人的团队，他承担了很多压力，但他对罗技法国分公司的经营就好像经营他自己的公司一样。我认为，在你习惯了这种授权之后，很难在一个权力集中的组织中工作。授权于人肯定是一个激励因素。我们的理念是，在当地市场找到合适的人，并赋予他权力。而在很久以前，我们认为不能完全信任他并远程管理他。
3.4 愿意承担风险并接受失败
风险是可以容忍的，承担风险还会受到鼓励，这意味着罗技公司对失败的接受。罗技公司的产品在技术上和功能上都近乎完美，但有些产品在市场上却不被认可和接受。波莱尔是第一个认识到罗技公司瑞士总部的罗技博物馆包含了一些不成功的伟大产品的人。许多伟大却不成功的产品，如世界上第一台数码相机，只是在当时太超前了。波莱尔认为不应该惩罚失败——失败是游戏的一部分——一位项目主管也同意此看法：罗技公司有一种“不责怪”的文化，虽然这种不责怪取决于错误的大小和你重复此错误的次数。在过去的14年里，我在罗技公司犯了许多严重的错误——其中一个让我遇到很多麻烦。但我的老板并没有过多追究：“你知道，你有几个项目成功了，这就足够好了。”
3.5 偏好非正式的、务实的管理风格罗技公司的管理人员——从波莱尔和德·卢卡到更初级的运营者——都有共同的特点。
（1）一种亲和的、非正式的沟通方式。人们在进行跨级别沟通时直呼名字，随意着装。
（2）一种务实的、实际的管理风格。设备控制部门的主管将这种管理风格生动地表述为：我是一个相当投入的执行者。我参与了产品的更新，在这些更新中，我问的问题和我们的讨论结果让人们感知到对我很重要的一些事。首先，它有助于加强我想要传达的一些优先事项和价值观。其次，它有助于人们更好地感受到管理层的关心、理解、欣赏挑战，以及对挑战的敏感度。
3.6 注重执行的现实性和严谨性
通过过去作为OEM供应商及度过20世纪90年代初的金融危机的经验，罗技公司了解严谨的执行——创新的细节部分的难度和重要性。波莱尔自己也承认，罗技公司过去经历了重大的失败，如罗技的Photoman——市面上第一台数码相机——是由于不够具有现实性造成的。罗技公司在这台数码相机的技术方面投入过多，使得产品过于特殊，因此市场潜力有限。
考虑到他的业务部门规模和他每年处理的业务量，一位高级管理人员确认了严谨执行的必要性：如果我有一个问题，一个大问题——如果我需要召回500000只鼠标——那么我死定了！
3.7 对富有建设性的反对意见的接受罗技公司鼓励管理人员说出自己的想法，彼此挑战。一位年轻的项目经理解释说：工作中会有很多冲突，但我们必须解决这些冲突。我经常和上司意见不一致。如果冲突是不理性的，基于感觉的，那么你就会陷入麻烦中。但在大多数情况下，冲突是针对事实的，而不是针对人的。
高级管理人员强调要遵守默认规则，其中一位强调：我们公司尽可能地民主。如果有人对我的决定提出质疑，我会坐下来——我不会把他们赶出我的办公室——和他们谈谈，不管是谁。如果那个人提出的见解有效，我会改变主意。
但是一些管理人员有不同的看法，担心公司文化变得过于宽容。当被问到是否相互挑战，即跨业务或产品部门相互挑战时，一名高级技术专家宣称：我们是一家很温和的公司。有时候太过温和！我们对彼此很友好，有时候，我们挑战得不够；很多时候，我抱怨我们太过绅士了。因此，德·卢卡正在努力让业务部门更频繁地合作。他迫使他们互相挑战，让我们区分自己人和竞争对手。
3.8 对24小时效率的追求
时间，不仅与成本效益有关，也是罗技公司真正关心的一个问题，而且该公司是一个新技术的热衷采纳者。无论身在哪里，所有工程师都可访问和丰富工程和制造数据库。人们广泛使用电子邮件和基于网络的信使服务，公司员工都热衷于使用公司的最新产品。
更令人惊讶的也许是罗技公司保证绝对的透明度，以确保每个人都使用同样的信息。许多文件，甚至一些战略性的文件，都在网上提供给所有可能关心的人。有些管理人员甚至会鼓励员工在会议期间使用电子邮件，因为认识到并不是所有的问题都与所有与会者相关。
罗技公司分布于世界各地的制造商和工厂有助于充分利用一天的24小时。一位高级技术专家解释道：当我有问题的时候，我可以通过电子邮件告诉我在加利福尼亚的同事。他们会在我睡着的时候解决我的问题，也有可能把这个问题传给我们在中国的同事。第二天早上当我回到办公室时，我常常能找到我问题的答案。
3.9 适度的谦逊
波莱尔、德·卢卡和他们的高级管理人员都很清楚，罗技公司在市场和财务方面的成功从来不是确定的。他们知道，产品研发方面的一个大的失败，或是产品创意的枯竭，都会把公司带入困境。这就是为什么他们提倡谦逊。一位业务部门副总裁强调：除非你是偏执狂，否则你将对你的成功感到舒适，坐下来，然后说：“我知道那里正在发生什么。”当谈到竞争时，我们是谦逊的，而这种谦逊的一部分来自经验。不管好和坏，罗技已经有了它的周期，这强化了这一成功明天就会消失的可能性！
当被问及最让他担心的是什么时，德·卢卡传达出同样的信息：我的担心吗？我们对成功谈得过多，这让我很担心！我们不应该自满。如果你知道如何分析你的失败，你会学到很多东西！领导能力和改变事物的决心应该随着成功次数的增加而增加。如果事情进展顺利，改变很难发生。“这种方式以前管用过”的想法很普遍。你必须动摇组织，让人们改变。
在应对危机的时候，会出现3种类型的公司。
● 坏公司：危机来临时倒闭。
● 好公司：对危机做出良好的反应。
● 伟大的公司——这种公司很少见，它们在危机到来之前已做好措施，能规避危机。
在这种精神下，当出现在上面列出的创新驱动和价值观的列表时，德·卢卡谦虚地说：你对罗技公司的描述绝对是我们想要的。如果它能奏效，这就是我们的目标，但并非总是如此。
3.10 结论：家庭还是社区
提起罗技公司，人们可能会联想到一个充满活力的“家庭”形象，长期服务于公司的管理人员通常会提到其早期继承的“家庭氛围”。与大多数家庭一样，家庭成员间偶尔会有矛盾，但不知何故，似乎有一种纽带使他们团结起来。随着公司规模的扩大，德·卢卡更喜欢谈论“社区”而不是“家庭”：如果“家庭氛围”意味着了解组织中的每个人，并对每个人都熟悉，那么我相信我们已经走过了那个阶段。我们的规模太大了。但对我来说，家庭氛围意味着组织内的每个人都相信相同的事物，共享相同的愿景和价值观。如果每个人都生活在这些价值观下，那么他们就是你家庭的一部分。从这个角度来说，这是一个社区，而不是一个传统意义上的家庭。
4.罗技公司务实有效的创新流程
4.1 市场导向、竞争导向的战略和规划鉴于其面对的不稳定的行业环境和苛刻的投资者，罗技公司觉得有必要控制其销售预期和预算。最高管理层（CEO和所有副总裁）每季度会召开为期3天的运营会议。会议的重点是审查业务部门的季度业绩和季度计划，讨论产品和技术应用的路线图。同时，根据当时的市场情况调整季度预算。例如，如果有更多或更少的钱，项目的优先级会被重新排列。产品、市场、销售和竞争是这些会议的主要内容。
此外，每年1月1日，更小范围的高级管理人员会举行战略规划会议。在会议期间，参与者通常会讨论每个业务部门、新项目的三年路线图和即将需要确认的年度预算，还会讨论公司的核心能力、愿景、使命和价值观。
4.2 全公司的市场信息、竞争对手信息和客户信息罗技公司有两个市场部门可以提供对市场的洞察。销售部门和营销部门通过与客户和零售商的日常接触，从而与竞争对手进行间接接触。这两个部门的重点显然是销售新产品，而不是创造新产品。然而在很短的时间内，它们为市场的发展提供宝贵的见解、渠道策略、竞争对手的战术和客户的反应等信息。
业务部门和产品部门内的产品营销团队负责整合所有的市场投入、产品战略和路线图，并明确要开发的新产品。
工程部门也深入参与对市场趋势和客户偏好的讨论，并参与关于产品的设计和功能的决策。在罗技公司，高级工程主管拥有“市场头脑”，他们所考虑的东西要超越他们的职能范围。公司文化要求每个员工都戴一顶“大公司”的帽子。他们的奖金不仅基于其工程指标的完成情况，还综合考虑他们部门的业绩以及罗技公司的业绩。
罗技公司的高级管理层认识到，公司目前还没有很好地把握客户的潜在需求。一位业务部门副总裁评论道：我可以诚实地说，我们公司目前还不是一家很好的客户导向的公司。我们可以发展得更好，我们可以在许多方面更上一层楼。我们离客户有多近？我们并没有像我们以为的那样了解他们！说到这一点，我们可以勇敢地挑战现状，迫使我们提升自己，钻研得更深，做些事情来拉近我们与客户的距离。我想，我们面临的最大挑战之一就是找出：为什么有客户买了无线的鼠标，而不是买包含鼠标线的台式电脑？他们的行为动机是什么？他们的决策过程是怎样的？我们可以怎样做？我们该改变我们的做法了。
4.3 结构化的创意和概念的产生与开发罗技公司的高级管理人员给予其业务部门很大的自由，让他们产生创意，将创意开发为概念，把概念转化为商业上可行的产品。罗技公司并没有试图在所有业务部门强制执行共通的、刻板的流程。流程的规范化程度在业务部门之间有很大的区别。有些产品部门的负责人被认为是相对结构化的，他们使用一系列的方法和工具来生成和筛选创意；而另一些则被认为是“特立独行”的，更依赖于感觉或直觉。但当罗技公司为下一阶段的增长做准备时，它已经开始实施更加统一的、结构化的方法，这些方法正被接受，因为它们正引领着成功的产品创新。
4.4 简单而严格的产品创造和发展流程罗技公司已经在全公司范围内实施了一种简单但严格的流程来引导其产品创建项目，这些项目的持续时间从6个月（产品扩展类）到18个月（全新概念类）不等。这一流程让项目团队获得了许多自由，但它要求项目团队在产品面市前做好准备，并通过4项严格的管理审查（“关卡”）。这些审查在业务和产品部门负责人、高级工程和市场经理的参与下进行。
第一项管理审查被称为“关卡0”或“项目授权门”。第一项审查判定项目是否可以开展。这项审查主要讨论：新产品的概念是否有趣、新产品是否有市场潜力，以及公司是否应该在这个项目上投入资金。
第二项管理审查最重要，被称为“关卡1”或“门卡”。此时，项目团队应该完整地阐明产品概念，对管理人员进行令人信服的描述，并展示出它的技术可行性。项目团队还要阐述其商业状况的关键因素，包括估计市场大小和估计销售量、详细的价格、估计成本，以及扣除预期的营销和分销成本后的利润率。最后，项目团队还要交代在开发成本、进度和性能方面的交付情况。一个关键的“可交付的因素”是产品的“可用日期”——出货给零售商的日期。项目计划的每个要素都受到审查，很多提议第一次都不能通过关卡1。管理人员考虑诸多细节，会对项目计划的财务、运营和营销等方面进行调查，并提出许多问题，以了解项目。管理层的坚定立场旨在尽可能减少潜在的问题，减少对项目的反对，使产品一推出市场，就能吸引最挑剔的客户。
第三项管理审查被称为“关卡2”，在批量生产前进行。所有项目计划应该在承诺供应商并产生价值数百万美元的库存之前再次仔细审查。对于全新产品，在此决策点之前应该进行最终市场审查。
最后一项管理审查被称为“关卡X”，是对客户与产品相关的体验的评论。一个产品如果不符合罗技公司的关于客户应有体验的标准，就不能进入批量生产。
在接受这些管理审查之间，整个项目还是由项目经理负责，这体现了一种分权式的管理方式。项目特定模块的负责人每个星期都会将其负责模块的状态汇报给项目经理，并更新 NotesⓇ数据库以确保组织内的其他人员及时了解项目状态。一位工程项目经理评论：在罗技公司，项目经理不需要对项目进行详细的报告，除非项目遇到问题，由他最终决定向管理层汇报什么内容，他从管理层获得了很大的信任。但是，当然，项目负责人在一开始就被指导，指导者要么是他们的职能经理，要么是他们的项目经理。
项目经理通过项目跟踪系统上的绿色、黄色或红色标志了解项目进展情况。如果项目在进行过程中出现了问题或延迟，就会出现一个“黄旗”，从而触发所有相关的警报。此时，项目经理负责解决问题。但如果项目失控了，就会出现“红旗”，警报传送至高级管理层。此时，业务部门的负责人是唯一有权调整项目进度和产品交付日期的人。
4.5广泛使用外部设计和制造供应源罗技公司把自己的生产集中在中国苏州的工厂，而出于成本方面的考虑，罗技公司生产、制造的产品的50%外包给几个不同地点的工厂。德·卢卡解释说：我们有两种外包伙伴。
● 合同制的制造商：我们指定和设计产品，并将整个生产过程交给他们，他们生产、测试、组装和包装我们的产品，并提供后勤保障。
● 初始设计制造商（ODMs）：我们定义产品描述和规范，他们为我们设计生产产品。
对于全球性业务，我们有一个领导中心，但同时有很多分布式业务。因此，在这个阶段，我们不需要完全分裂——可能需要三四年的时间才能做到这一点。协同作战战胜了更加复杂的劣势。
4.6日益谨慎的产品启动决策
过去，是否推出一种新产品的决定有时基于直觉和第一印象，就像一位业务部门的工程副总裁所解释的那样：用户可能对产品设计做出反应，它可能是有意识的或无意识的反应。但是我们处理这些问题超过25年，这让我们能捕捉到用户可能不会表达的感觉。有时，当鼠标太大或它的某些功能不太合适时，用户不会说它，因为他不能将一个设备与另一个设备进行比较。他会买下它、使用它、习惯它。但是某一天，他会体验到其他鼠标，你可以预测用户会说什么，以及他会感觉到什么，即使不表达出来。
为了支持这种直观的预测新产品的成功（或失败）的方法，罗技公司越来越多地通过焦点小组进行可用性测试。在进行测试活动时，用户会被仔细监控并录制视频——从他打开密封的包装取出产品到他习惯使用产品。罗技公司立即意识到问题，副总裁指出：你只需要跟踪10个用户就能得到很好的反馈——关于用户，你想要知道的80%都能从随机购买的10个用户中得到。
罗技公司意识到，未来一年，超过50%的营业收入来自那些还没有完成的产品。它还意识到产品发布流程对公司的重要性。一位工程副总裁强调道：我们每年都将整个公司押注于此。如果产品平台不起作用，我们将会有一个12个月的负周期。
4.7 “高明”的销售和市场营销
一旦产品被设计和制造出来，销售部门和营销部门就可以施展它们的魔力，将产品转化为收入和客户的满意。然而，产品并不会自己推销自己，需要使用大量的销售技巧来让它们出现在商店的货架上。区域销售经理和营销副总裁解释道：我们有很好的产品，但是有很多极好的产品还有待推广。如果你想在像我们这样的公司里取得成功，你必须成为一个超级推销员。你需要有一个非常强大的客户焦点。你需要具备为公司创收的能力。你也需要成为一名总经理。
罗技公司从强有力的品牌特许经营中受益，通过良好的口碑、精心选择的广告、引人注目的包装设计和“咄咄逼人”的销售方式，慢慢地成长起来。然而，销售和营销高管强调，品牌能做的事情是有限的：在一个相对复杂的消费电子产品环境中，人们并不总是知道如何选择产品，我相信你更信任品牌。品牌必须带来价值。但在当前这个时代，你不能凭借良好的品牌形象过高定价。如果你提供有竞争力的定价，而你的产品和中国台湾人的产品一样好，那么我们的品牌可能会使我们获得15%～20%的溢价，但这仍然有局限性。
