4.8 积极的、机会导向的新业务发展业务开发部门负责确定在现有的3个业务部门之外的业务领域中潜在的合作和收购机会。它考虑外部建议（既征求意见，又没有征求意见），并将潜在的有趣的机会引导到组织内适当的个人身上。该部门并不寻求新的技术，而是寻找新的商机。对颠覆性技术的视域进行扫描的任务将留给各个业务部门，这些业务部门都有一名资深技术专家为流程建言。一位业务发展部门副总裁评论道：在这一过程的早期阶段，我们认识到，罗技公司的资产和优势是其非常强大的品牌和销售渠道，以及定义人们购买什么的能力。利用这些资产和优势的方法是不必重新发明所有的产品和产品线，而是接受来自外部的建议。
当业务开发部门收到一份符合标准的提案时，他们将一些来自不同部门——产品营销、运营和工程等部门——的人集合在一起积极地合作以将机会转化为有形的东西。
io™数字笔是一个典型案例。瑞典高科技公司安诺托在手机市场上已经把其核心技术商业化了。罗技公司的业务开发部门将安诺托带入了个人电脑环境，创造了一种产品概念，并成功地将这个概念推销给了安诺托和罗技公司的执行管理层。
为了被公司接纳，新项目必须与现有的业务领域相当接近，以从技术、运营、销售和市场营销中获益。
5.罗技公司的未来挑战
5.1 具体的管理问题
当被问及他所预见的未来主要挑战时，德·卢卡提到了3个核心关注点：我预见的第一个挑战是什么？是我们流程的升级问题。每家公司都为自己的生存设置了一定的工作方式。这种工作方式又会在多久奏效——随着公司的发展——这些工作方式会被升级吗？例如，我们有一个产品发布机制，直到最近，我们每年推出10～15款新产品的流程是明确的。如果你每年发布60～100个新产品（正如我们现在所做的那样），你的流程可能会达到极限，无法升级，而你所承担的风险也会变得无法忍受。因此，我们的流程是不可升级的，在危机到来之前，我们能在变革方面注入什么？
我预见的第二个挑战是什么？是将创新和成本联系起来。进行有意义的创新和推动成本下降是不可避免的，但两者并没有达到同样的水平。我们举办“专利晚宴”来奖励我们的创新者。但是，我们还没有建立“成本晚宴”来奖励那些为我们降低产品成本的人。我们需要执着于成本控制，以一种创造性的方式来设置奖励。我们正在进入更高的价格点（例如，在我们的罗技品牌下销售的高端扬声器，其售价为300～400美元），但这并不意味着我们想要把我们的整个产品线的价格推高。发生了什么？简而言之，我们延伸产品线，为销售提供更高点，但我们不想失去入门级产品（我们一个鼠标的零售价格为9美元）。这就是我们需要保持成本领先的原因。
我预见的第三个挑战是什么？是进入我们正在创建的新产品类别（如和声遥控器和网络音乐播放器）。营销面对多种挑战——客户评价、意识的建立、需求的创造、让人们了解新产品的好处——我们的营销团队需要创造性地思考如何有效地应对这些挑战。
进入一个已经存在的产品类别（如音频设备）时，我们知道该怎么做。问题在于，当你创建一个新的产品类别，如我们新收购的压缩箱，我们不知道该如何做的时候，我告诉我的员工：“学习Palm，他们创造了PDA，复制他们所做的事情。”“我们有很好的营销人员，但我担心他们是‘典型的营销人员’，他们会以传统的方式看待这件事。”他们的第一个方法是说，这是我们需要的预算。他们解决这个问题的办法是花1000万美元。我的反应是：“先回到原来的产品设计图纸上，然后带着另一种方法回来。”我告诉他们，“这是一个新的挑战！在市场中制造一些轰动、兴趣和好奇心，确保满足用户的早期需求。如果你想利用他们的口碑来宣传产品，不要让他们失望。”
5.2快速增长的高科技初创企业的经典挑战除了这些具体的管理问题，罗技公司还面临着快速成长的高科技初创企业的经典挑战。自从罗技公司在世纪之交的数字外接设备市场中确立了自己的地位，它的高级管理人员一直在想，罗技公司在哪里及如何才能持续增长，以及它是否能够保持增长，并且不丧失它最初拥有的一些创业能力。他们的脑海里还有许多问题。
● 我们能不能长久地满足市场的预期？如果我们的市场饱和了，会发生什么？我们如何在成熟的市场中找到新的增长机遇？
● 我们如何才能继续让我们的核心业务重新焕发活力，重新定义和重塑我们的核心业务？我们能不能持续地超越上一个成功的产品？我们要去追求哪些潜在的客户需求（如果有的话）？
● 我们将如何继续寻找能够利用我们的核心设计、制造和品牌优势的新业务，并在价格点、业务量和渠道方面与我们的舒适区相适应？
● 在远离我们熟悉的数字外接设备市场的其他领域，比如在移动和家庭娱乐领域，我们是否能够利用我们的关键技术、运营和营销优势进入新的市场？
● 我们当前的公司文化和领导资源是否会让我们进入下一个发展阶段？我们如何在不丧失创业精神的前提下扩张？
● 我们如何在保持创新的非正式文化的同时保持增长？我们现在的组织能够处理更复杂的问题，包括国家地域、渠道、部门和产品等问题吗？
● 在这些充满希望的新方向上，领导公司需要具备哪些新的领导才能？最高领导者应该做些什么，尤其是在定义、检测和培养这样的人才方面？
这些挑战是艰巨的。然而，鉴于其良好的创新领导力环境，罗技公司可能比许多规模更大或更小的竞争对手更善于处理这些问题。
