你正在发展的领导力要得到指导，就需要根据人们的能力配置挑战，或引导对这些能力的开发。人们有很多潜在的能力。开发这些能力的关键是如何激发它们。
——飞利浦研究中心前CEO亚当·柯慈雷读到这里，你可能会将本书中描述的创新领导环境和你公司的实际情况进行比较。你可能可以找出一些人才组成当前的和未来潜在的创新领导者储备库。他们中有些是创意型的领导者，有些是可信赖的执行力强的领导者，但你可能会质疑他们是否真的属于创新领导者，以及你的公司是否有足够数量的人才来创造不凡。
事实上，对于创新而言——像许多其他重要的挑战一样——一个领导者不可能有效，你至少需要争取到最低限度的群体，以影响组织内的其他部分。也许你想知道如何在组织中建立一个有创新能力的领导团队。遗憾的是，这是个最难回答的问题，也没有现成的模式可以帮你解决这个关键问题。这个领域相对来说仍需被进一步探索，仍需新的研究和工具开发活动。我尝试在本书中解决其中一些问题。
1.评估你的创新领导力资源
1.1你选定创新领导者了吗
确定一家公司中的创新领导者通常很容易。请中高级管理人员指出他们的同事、下属或上司是否具有创新领导者的特征——根据直觉进行判断。事实上，创新领导者一般拥有让其他人能轻易将之与创新相关联的特征。在第2章中提出的创新领导者的6个特征中，以下3个相对明显。
● 接受不确定性、风险和失败，即愿意尝试。
● 对创新有高度的激情，这会使其深入参与创新项目。
● 天赋能力——甚至可以称之为“磁性”——将创新者吸引到他们的团队中。毕竟人以群分。
这3个特征是前端创新领导者的徽章。
列表中的其他3个特征——创造力和纪律性的结合；对外部技术的开放性；终止项目而不仅仅是启动项目的意愿——通常不被注意到，至少在中级管理层中。它们更倾向于与高级管理人员和最高管理人员的行为相关联。
真正的创新领导者，特别是高级管理人员中的创新领导者，往往是那些强调自身特色的人。令人惊讶的是，即使在有关领导者离开公司或退休后，这些创新领导者影响他人的逸事仍在流传。在同各种跨国公司的高级管理人员学习商学院课程的过程中，我才领悟到这一点。在引入创新领导力概念并要求参与者描述他们认为符合条件的人员时，雀巢公司的一位高级管理人员提到了他的前任领导、现在已经退休的该公司前执行副总裁鲁博特·盖瑟尔。
盖瑟尔在雀巢公司广为人知，他曾领导了雀巢公司最重要且最成功的战略性业务部门之一——咖啡、饮料、牛奶和食品服务部门——并且在此职位上发起了非常成功的NespressoTM业务。他还领导了雀巢公司在全球范围内的技术、制造和研发活动，事实上也是雀巢公司的主要制造、技术和创新官。然而，那位管理人员提及的并不是盖瑟尔的官方职务，而是其作为创新领导者的行为。他回忆的两件逸事值得分享，因为它们比冗长的学术报告更好地描绘了创新领导者的特征。
有关管理人员在解决巧克力工厂的一个复杂问题时，提出了一个解决方案，并向盖瑟尔介绍他的想法。听了他的解决方案后，盖瑟尔明确地说：“我不认为你的方案会奏效；我几年前尝试过，但并没有奏效。但是，我愿意让你尝试一下……我甚至愿意给你一些钱让你试一试，因为除非你自己发现它不奏效，否则你会非常热衷于你的解决方案，以致你不愿意尝试任何其他东西。”那个管理人员尝试后发现，正如盖瑟尔曾提醒过的那样，他的解决方案没有奏效。他坦诚地说道，这给他上了很好的一课——考虑替代方案的价值。
第二个故事涉及一位女经理，她提出了一个她认为高风险的项目，但不得不向盖瑟尔推销这个项目。由于了解其领导出了名的高挑战性，她准备了应对各种各样反对意见的措辞。听她介绍完项目后，盖瑟尔却明白地告诉她：“继续做你的项目。我看到你的眼睛闪闪发光，这意味着你对此充满激情。所以，你会因为你的激情而获得成功！”
像盖瑟尔一样有才干且地位突出的创新领导者其实是显而易见的。通过打量四周、询问同事和听听逸事就能发现这类创新领导者。然而，有些创新领导者可能不太显眼，只有通过梳理公司的项目记录和反复核对成功创新项目才能找到他们。
无论以哪种方式被识别，这些创新领导者都是宝贵的资源。人们会想知道为什么很少有公司要求他们的人力资源经理建立一个创新领导者名录并对他们进行持续追踪。实际上，如果创新在企业议程里的位置靠前，那么CEO应该了解他们的创新领导者储备库，比如，他们应该知道：● 已确定的创新领导者的数量和类型（是前端创新领导者还是后端创新领导者）；● 数量上的任何变化——无论是增加还是减少（如果减少的话，应该响起警报）；● 他们在当前组织中的资历和职级（是高层还是第二或第三级管理层）；● 他们在跨业务部门和职能部门的分配（如营销与研发之间），以便查明缺口。
1.2 你的创新领导力资源和战略相匹配吗CEO除正式确定他们的创新领导者外，还应该调查这些创新领导者是否是需要的类型。这意味着确认他们中是否有适合其创新战略的创新领导者。
第6章介绍了一个用于描述创新战略的简单模型。它根据其目标、范围、强度和边界定义了4个创新推动力。
● 开发新的/改进的产品或服务。
● 创建全新的产品类别或服务。
● 创建一个全新的业务系统/商业模式。
● 开发新的/改进的客户解决方案。
管理层应明确公司想要追求的推动力，将之作为整个公司或——如果有所不同——每个业务部门的优先事项。这非常重要，因为如第6章所述，每个推动力都需要一个具体的启动过程、一种不同的结构化的机制、特定的文化特征和独特的员工配置。每个推动力也分别对应不同的调节机制。
第7章～第10章强调了推动这4点所需的关注点（见图12-1），以及刻画其领导者的形象——团队运动教练，实际投资人，务实的建筑师，乐团指挥。其各自的优先顺序和类型如图12-1所示。
需要提醒一下，虽然这个模式图基于实际创新领导者的行为模式，但是这种性质的描绘可以说有点武断、过于简单化。我们可以说，不管选择何种推动力，所有这些领导风格对于不同时期的创新来说都是高度相关的、非常重要的。如图12-2所示，这4个推动力的关注点存在重叠的地方。
图12-1 每种推动力的具体关注点图12-2 创新推动力对于领导力的要求可以说，真正的创新领导者应该具备本书所提到的所有素质，应该把归于每个推动力的所有领导风格都集合在一个人身上。但是，这在现实中可能不切实际。像其他管理领域一样，创新领导者有自身的优点和缺点；当这些创新领导者被放置在那些可在很大程度上利用他们的素质和领导风格的创新推动力上时，他们将会发挥最大效能。因此，CEO要确保他的高层管理团队中包括了公司创新战略所需的各种创新领导风格。
选择多个创新推动力的有雄心的企业需要更广泛的创新领导风格。因此，了解高层管理团队中的领导者个性和领导风格十分重要，如图12-3所示，以此识别资源和缺口，从而确定可以启动或不能启动的创新推动力。
图12-3 根据领导风格规划创新资源背景复杂的创新领导者可能展示出一种组合的风格，这使其适合于引导不同类型的推动力。其他的创新领导者可能更专注于某一方面，只适应其具有个别特性的推动力。最后，CEO可能意识到，如果没有风格适当的领导者，某些创新推动力可能会受到损害。当然，公司的创新领导者储备库越大，竞争优势就越大，因为这样可以使公司同时追求多种创新推动力。
基于这些考虑，管理层应关注和回答以下问题。
● 我们选择的创新推动力需要什么样的领导关注点和领导风格？
● 我们是否有能够在组织内匹配具有这些特征的领导者，他们是否能负责这些创新推动力？
● 如果没有适当的创新领导者，我们是否可以较快地开发或获取所需的创新领导者？
● 如果在可预见的未来无法获取这些创新领导者资源，我们是否应该改变创新战略？
2.甄选和任用创新领导者
高层创新领导者倾向于提拔或任用与其价值观相同、能持续推动公司创新的管理人员。当提及他们甄选、任用和提拔未来创新领导者的标准时，有4个词多次出现：激情、使命、愿景和表现。苹果公司的史蒂夫·乔布斯总结道：最终，结果应该引导你们找到这些人。事实上，这也是我如何找到伟大的领导者的方式。我预见到了很好的结果，然后找到合适的人来实现它。
然而，有时候年轻人没有机会处在能创造这样有影响力的结果的位置上。所以你必须评估潜力。这当然更难，但潜力的主要特征是高智力和快速学习的能力。还有干劲和激情——努力程度非常重要。
2.1发掘激情
充满激情是创新领导者的共同特征之一，因此高级管理人员想吸引和聘请有激情的人并不奇怪。罗技公司的领导者也不例外，丹尼尔·波莱尔强调：我们以创新为生，我们因创新而存在。所以，如果一个人没有激情，他就不能加入罗技公司。
当被问及他们看重应聘者的什么品质时，除了适合这个职位的基本能力，罗技公司的经理们回答说，他们寻求一种对产品的激情和情感联结。一位业务部门副总裁说：我希望应聘者给我一种他热爱产品的感觉，不一定是罗技公司的产品。对产品有热情的人一般对用户也充满激情。
其他一些高管也持有同样的观点，称他们通常可以在面试中发现应聘者的激情。根据他们的说法，罗技公司成功的一个原因是，大家相信公司的价值观及产品。当然，不同的职能表现出不一样的激情。工程师热衷于技术和产品；市场和销售人员热衷于打败竞争对手。
另一位创新领导者、诺基亚公司前总裁佩卡·阿列·佩伊拉解释了态度在诺基亚公司的员工招聘中的重要性：我不相信我们可以影响任何人的态度。我们只能选择具有诺基亚公司所看重的态度特质的人。我们不是说态度有对错，但这对我们来说很重要，我们要对其进行维护和进一步培育。因此，在我们的招聘过程中，我们特别注意个人的这部分特质。你必须十分专业，但这还不够；这只是先决条件。你也要有态度，必须有激情。
阿列·佩伊拉解释了他如何发现想要加入诺基亚或与诺基亚合作的人的激情：如果他们想要学习，如果他们好奇，如果他们认为自己可以改变世界，如果他们认为他们面前的变化是一个机会而不是威胁——破坏性因素是我们可以利用的，它将是我们把事情做得更好、做得与众不同的跳板——那么这就是我们想要的有激情的人，他有改变世界的激情，有精益求精的激情，有追求卓越的激情。
史蒂夫·乔布斯有在面试中发现激情的独特方式，他说：在面试时，我会故意打断对方：我会批评他们以前的工作。我会提前做功课，看看他们曾做的工作，然后说：“天哪，这真是个愚蠢的产品。你为什么这样做？”……
我希望有人反驳：“你错了，我这样做是因为……”我想看看人们在压力下的状态。我想看看他们是退缩，还是他们对自己做的事情有坚定的信念感和自豪感……如果你的公司聚集了一群有热情的思想精英，这将是个会发生很多争论的公司。如果人们在压力下不能站稳脚跟，在这样的环境下可能不会做得很好。
2.2高度认同公司使命和愿景
激情虽然是管理活力的重要来源，但只有它还不够，它必须根植于一种使命感，并引导人们朝着共同的目标前进。这就是使命的概念。创新领导者试图在应聘者中选择与公司的使命和愿景相契合的人，因为这往往关乎对公司的产品或服务以及客户的浓厚兴趣。
美敦力公司的创始人埃尔·巴肯建立了公司的强烈使命感，前任董事长兼CEO比尔·乔治将之继续拔高和推广。他把公司的使命置于领导力发展的核心地位。他说：共同点在于人们对使命充满热情。CIO也对使命充满热情，甚至CFO——他也很兴奋……他会走出去看看再回来说：“你知道我看到了什么吗？”我认为没有激情的人，纯粹以流程为导向，对公司的实际情况没有热情，不能很好地融入公司。使命感——就像医生挽救人们的生命和健康——是一种驱动力。所以当我面试公司关键职位的应聘者时，如果我觉得他们对公司使命没有热情，我就不会聘用他们。
对公司使命感的认同能确保新员工——尤其是高管——朝着正确的方向前进。当然，不同公司的使命是有差别的。对于像美敦力公司这样的急救或康复医疗设备公司，其公司使命很容易被理解和沟通。对于罗技公司来说，公司使命反映了公司的身份认同感及存在的理由，丹尼尔·波莱尔强调：我们有非常强大的愿景和使命感，知道我们是谁、我们要做什么……所以，随着我们的发展，我们不得不聘用新领域的新技术人才，而且他们需要以同样的方式接受培训。我们要生存，就必须时刻牢记“我们是谁”……
所以这就是为什么共同的愿景如此重要。我们说：“我们要成为互联网公司……我们让世界进行沟通，让人能通过数字化的方式与其他人沟通、娱乐、获得信息。”然后从组织中、从各个地方得到有助于你保持领先的想法，新的想法。
认同并坚持公司的使命和愿景对成为创新领导者至关重要，但这还不够。比尔·乔治在美敦力公司掌舵时，他的要求更高。他期望他的管理人员有自己的愿景。他这样解释他如何测试候选人的前瞻力：当然，你可以看看他们做了什么；你可以听他们怎么说；你可以问问他们的梦想是什么，他们的希望是什么，他们想做什么，他们如何看待业务的发展。这些问题会体现他们是否有远见。它不必是一个具体的愿景——它更像一种你想要将公司带向何方的能力。
当然，我在这里谈论商业……掌舵的人。我不是在讲下面的这两三个级别；我不是在谈工程经理；并不是所有的工程管理人员都要有这样的远见。但是，掌舵的人——像管理1亿或10亿美元的业务——要有这样的远见。
2.3设立高绩效标准
像苹果公司或罗技公司这样由真正的创新领导者领导的公司，倾向于让其大多数管理人员拥有创新领导技能，并且会根据自己的行为和需求来制定高标准。罗技公司的格雷诺·德·卢卡对他的期待毫无隐讳：我需要能智慧思考、快速学习的人。这意味着我需要的是那些对显而易见的答案并不满足的人，是挑战者！是那些——因为他们以前没有做过——带来创造力和纪律性的人！如果我必须在两个人之间选择一个来负责一项重要的任务：以前做过的人和没有做过但是正在上道的人，那么我选择第二个。我们需要求知若渴的人……敢于冒险的人。
由于担心过度近交文化的危险——已经建立自己的文化并迅速发展的创业公司的风险——德·卢卡屡次寻找和引进外部的高级管理人员。相较于传统上倾向于在入门级别招聘，他认为罗技公司的政策相对较新：在美国分公司，在过去12个月的时间里，我们已经替换了10%的员工。我们通过招聘来升级能力。我们不是简单地招聘入门级的人，像刚离开大学的年轻工程师。执行委员会的一些人员是从外部聘用的，3个业务部门负责人中的2个来自外部。我不同意那些主张只任用入门级员工的人，因为这假设我们知道一切。你还要任用一些了解其他东西的人，要足够宽容地接受他们。
决策和行动的自主性和高速度是罗技公司期望的创新领导者拥有的特点，一位区域市场营销副总裁说道：我们有自我激励型员工。我宁愿要一个自作聪明、快速行动、偶尔激怒我、偶尔让我必须去阻止的家伙，而不是一个睡着的、一个我必须跟在后面催他的人。我的经验是，跑得快的人有我想要的智慧。你可以随时把他拉回来，引导他走在正确的方向上。而如果有的人不能迅速行动，那他永远不会迅速行动。
同样在美敦力公司，创新领导者将成为成功者，比尔·乔治强调：（经营业务的人必须拥有）能看到需要做的事情并保证完成的远见。我认为每个人都要有执行力——这是一种以绩效为导向的文化，而不是以研究为导向的文化……所以你需要这种不寻常的品质组合：激情、远见和执行力！
3.发展创新领导者
正如第1章所讲的那样，我们不讨论“领导力是天生的还是后天发展”的这个经典学术陷阱，以及是根据态度招聘再训练技能还是反之，因为这两个问题的答案是显然的：都有可能；这与个人有关。
创新领导者的培育和发展与高管打磨经理的领导技能方式并没有很大的差别。比尔·乔治在其基于对125位高管进行的访谈和与比特·西姆斯共同撰写的畅销书《真北》（True North）中，总结了领导力发展哲学的关键原则。
● 相互尊重：赋权的基础。
○ 平等对待别人
○ 做一个好听众
○ 向他人学习
○ 分享生活经历
● 授权他人做领导者。
○ 展示自我
○ 吸引他人
○ 帮助队友
○ 挑战上级
○ 延伸能力
○ 每个人都围绕一个任务
所有这些原则显然也适用于创新领导者的发展。
我们从原理转向最佳实践，在2007年由杰奥夫·科尔文指导的记者团队进行的2007年度领导力发展调查中，《财富》杂志选出了企业的9种最佳做法。这9种做法是：● 投入时间和金钱；
● 尽早识别有潜力的领导者；
● 战略性地选择任务；
● 在目前的工作中培养领导者；
● 对反馈和支持充满热情；
● 发展团队，而不仅仅培养人；
● 对发挥领导作用有灵感；
● 鼓励领导者积极参与员工活动；
● 使领导力发展成公司文化的一部分。
当然，大多数领导力发展实践都与创新领导者的发展相关。尽管如此，高层创新领导者似乎依赖于3种互补的方法：● 建立开放但具有挑战性的环境；
● 让创新领导者尽早承担责任；
● 指导有抱负的创新领导者。
3.1 建立开放但具有挑战性的环境我们有把握地预测到创新领导者在有其他创新领导者的环境中将会自然地发展和成长得更快。这意味着，与普通创新者一样，他们需要一个具有强大创新文化的环境来让自己做出成果。
创新文化的重要因素，如第11章所述的罗技公司案例所强调的，是高透明度和开放性：战略目标的透明度和信息传播的开放性。史蒂夫·乔布斯是这两个原则的倡导者：你必须为他们提供做出更大决策、成为公司内核一分子的保障。这种参与创造了很多的乐趣。
例如，你希望人们能在你不在场时做出关键的公司决策。他们最好知道公司的大部分信息，所以最好有一个开放的信息渠道让人们可以知道一切，否则他们将没有做重要决定所依赖的正确信息。
但是如果领导力不结合严苛的绩效目标，领导才能就不会完全发展。史蒂夫·乔布斯通过几乎不可能实现的要求来培育领导力，他曾公开声明：CEO的一部分工作是哄骗和乞求，有时候还要威胁别人——做一些必要的工作，使人们能以比他们所想的更宏大、更深刻的方式去看待事情，使人们做得比他们认为自己可以做到的更好。
当他们尽力而为但你觉得不够好时，直接告诉他们：“这还不够好。我知道你可以做得更好。你需要做得更好。现在去做得更好吧。”
格雷诺·德·卢卡也是这种观点的拥护者，尽管他的领导风格没有史蒂夫·乔布斯那么严苛。
我相信可以将伟大的人推向极致的理论。这就是我从苹果公司的史蒂夫·乔布斯身上学到的东西。他曾经说过：“让一个伟大的人疯狂，他就会做成其他人没有想到的事情！”你不知道人们在压力下能做成什么！当你对他们施加这种压力时，他们会说：“我们必须做得更好！”然后，他们会向你证明他们能做到。
3.2让创新领导者尽早承担责任
当被问及下一代创新领导者的最佳发展方式时，创新型公司的高级管理人员通常会强调在年轻经理职业生涯早期通过一个具体的经历来检验他们领导力的重要性。美敦力公司的比尔·乔治和他的CIO——格伦·纳尔逊——是这种做法的坚定支持者，正如乔治所说：我认为最好的发展路径是把人们放在正确的方向上。例如，“你愿意承担一个项目吗？让我们看看你的做法……组建一个12人的小团队，看看它能成长成什么样……你会接管这个新业务吗？让这项业务从头开始，看看你是否可以在这项业务中创造一些东西！”这是真正的考验。
我们习惯雇用年轻的MBA，把他们放到各种职能上。他们中有些人做得很好，有些人做得不好。“分析员”做得不好，但热衷创新的、有创意的人会做得很好。
我曾经说过，“七胜三负的成绩比一胜零负更好”。你不会想要一个一举成功但害怕失败的人。
然后，我们接下来会给他们许多挑战——进入公司的年轻工程师、科学家——看看他们是否可以承受。给他们一个机会，给他们一小笔预算——一个小项目——看看它的产出如何。我们选出创新的人，赋予他们越来越多的责任、越来越大的项目、越来越多的挑战。
罗技公司的丹尼尔·波莱尔推荐了类似的方法：在一家小公司里工作有什么好处——我称它小公司，也许它规模已不小，但我仍然以这种方式看待——没有人受到任何限制。有创意的人、冒险的人、接受挑战的人、在公司里取得成功的人可以不断晋升。所以，我认为适者生存是一个非常自然的过程：让未来能帮助我们、领导和开拓事业的明星们成长。而且我认为这真的是可预见的。这并不意味着每个人都必须这样；实际上只有其中一小部分是——他们成长到了一个新的阶段。
基本上，我认为只有通过赋予权力和试错，人们才能成长和成功。
3.3 指导有抱负的创新领导者
在技术环境中，技术指导是发展研发领导者的一种方式。在罗技公司，作为入门过程的一部分，每个工程师通常会和每个项目团队内的职能经理一起工作一两个小时，而不仅仅是他自己的经理。这可以让新人了解组织中的问题、技术和工作流程。它还鼓励各种产品团队之间的交互合作文化，促进一种家庭般的氛围，减少产品团队之间的紧张关系。一位项目经理评价道：其中一个关键的影响因素是个性化指导。项目大家庭塑造了你。我们所拥有的是一个有效的学习过程——它可能并不是一个过程，更多的是信息共享。公司文化的一部分是以一对一的方式传递的，也可以是小团队的交流。这是一种通过指导和观察的非正式学习。
这种技术指导在大多数研发机构都很普遍，正如飞利浦公司的亚当·柯慈雷所强调的：技术指导是个性化的。我们有一个非常扁平的组织。这意味着年轻的研究人员可以直接接触高级研究员。所以技术指导很简单——高层人员常在你附近。当你管理研究部门时——对于发展部门来说是相同的——领导团队知道发生了什么。通过这种方式，你可以双向发展领导力——因为今天的研究人员有不同的起点和思维方式，这区别于大概20年前的管理经验。
我们的领导在经验的基础上做到这一点，我认为，在像飞利浦这样在创新方面有丰富经验的公司中，你对创新的领导力和如何处理这些知识有一种实际的感觉。当然，这是动态的，你可以看到随着时间推移所发生的变化，我们比以往任何时候都更注重业务能力，我们在甄选经理时也更看重这一点。
在技术环境中，技术指导特别重要，因为它让管理层感受到有抱负的领导者想要发展的方向，比尔·乔治说：我们给予我们的科学家和工程师技术指导，而且我认为这是关于一个人想发展的方向的问题……在某个时间点，我们会和某个人坐下来，问他：“你想往管理的方向发展，还是想往纯技术、纯创新的方向发展？你想成为一个承担很多管理责任的创新领导者吗？”他们中的许多人愿意往管理方向发展——他们不想承担预算责任、财务责任。他们只想做创造性的事情。这也很好。
4.留住创新领导者
创新领导者如此珍贵——在一些公司中他们是如此罕见——如何激励和留住他们就变得至关重要。在高科技公司尤其如此——就像飞利浦研究中心的亚当·柯慈雷所证实的：在欧洲乃至全球，人才的流动性远高于20年前。例如，在埃因霍温飞利浦研究实验室，我们的新员工——每年约150人中的40%来自国外，而20年前可能只有4%来自国外。所以，我们看到人才流动性——去那些有好工作的地方工作——已经大大增加了。因为人才很容易流动。所以留住人才成为一个巨大的挑战。
每当谈到激励和留住高绩效领导者时，经济补偿问题就出现了。认为经济补偿问题无关紧要是愚蠢的，特别是在像硅谷这样的环境或对手是初创企业和快速增长的技术型公司。但是，令人惊讶的是，领导企业的创新领导者强调两个重要的超越经济补偿和财富欲望的激励因素：工作和成功。
4.1挑战的精神和乐趣
创新领导者一般都热爱他们所做的工作、热衷于他们必须克服的挑战，以帮助他们的团队获得成功，史蒂夫·乔布斯表示：我认为，最大的激励因素是工作。我有时希望是我激励了员工，但其实并不是，而是工作。我的工作是确保一切按部就班，让员工超越自我……最终，是你创造的环境、同事和工作结合在了一起。
柯慈雷强调同样的观点，例如，做优质项目、使用尖端技术以及为所欣赏的人工作的重要性：人们会流动到令他们兴奋的地方。我相信，当然在技术方面，人们希望在前沿领域工作。你想和成功者一起工作，那么要做的就是保持在前沿领域的领先。如果你落后了，你将看到的第一件事就是，最好的人才流失了。当然，我们有奖金，我们有股票期权计划，但对我而言，最好的激励是两件事：一是工作的挑战；二是领导力——让人们想为你工作。
对工作的满意度可能受许多因素影响。第一，创新领导者往往比其他类型的领导者表现出更高的激情，他们通常选择从事与创新有关的问题和项目——无论处于哪个行业，总是想创新。第二，创新引导切实的成果——像有潜力的新技术、新产品或新服务——像罗技公司的丹尼尔·波莱尔所说的那样，创新领导者享受那种因创造出客户喜欢购买和使用的新产品而带来的自豪感。第三，创新领导者喜欢成功。
4.2 成功——渴望胜利
波莱尔的表达代表了许多CEO的看法，即成功是成功之母。创新领导者被机会吸引，成功的公司能比濒死的公司提供更多的机会：如果你是一家成功的公司的领导者，人们会乐意为你工作。如果你创造出了人们热衷谈论的创新产品，他们会乐意为你工作。在公司内部，你需要营造“我们公司很酷”的自豪感。你可以看看其他曾经吸引了很多人才的有创意的公司。突然，准则变了，市场对它们的评价变了，它们失去了吸引力和拥趸。所以我认为成功是关键要素！
5.创新领导力：小结
在本书的最后，我们应该留意本书中重点提及的创新领导者。令人惊讶的是，他们传达了同样的信息，重点虽略有不同但内容非常相似。
5.1 丹尼尔·波莱尔，罗技公司创始人、前董事长创新领导力？
它是从客户的视角看待事物……它是宽容错误，接受失败；从错误和失败中快速地学习；你没有时间再次犯错，但也不要把错误钉在十字架上，否则你就会扼杀创新……创新是对你正在做的事情充满激情……创新是脚踏实地，因为如果不具有做赚钱的产品的执行力，就没有创新。
创新领导力不仅仅关乎这些特点，也关乎你参与的方式……创新领导者的才能是将所有这些要素整合到一起，并引导航向使其成为可能……最后是团队！创新领导者必须成为一个团队领导者！
5.2 亚当·柯慈雷，飞利浦研究中心前CEO创新领导力？
承担风险……但我认为它的内涵和外延不仅限于此……创新领导者向组织展示他们对未来的愿景并尽最大可能去实现自己的愿景。他们言出必行；他们知道如何激励员工，可以让员工热切地追随……这就是我认为的创新领导者。
5.3 比尔·乔治，美敦力公司前主席兼CEO创新领导力？
激情和灵感；投入；亲自参与过程；好奇；开放的学习心态——这是一个持续的学习过程，当一个人停止学习，创新就停止了。所以，这是一种综合的品质，即“我们要找到一个更好的办法”！我们不断学习如何做得更好，我们好奇，我们热衷于做好事情，我们有一个它可能是什么样而非它是什么的愿景。最后是承诺、执行。
5.4 佩卡·阿列·佩伊拉，诺基亚公司前总裁创新领导力？
它是激情；它是学习；它是在错误面前的谦卑，认为比其他人学得更快是必要元素……它是目标设定……对，拓展目标！
附录A 创新与企业文化的领导力模型1.创新隐藏在领导力关键模型中
虽然创新很少被明确视为管理学领域的组成部分，但我们确实可以在一些被人们最广为接受的定义与模式中找到它的痕迹，如下所述。
约翰·科特
尽管在约翰·科特对于“领导者真正做什么”的观察中，创新领导力的话题并没有正式出现，但它显然是他所描述的成功变革的一部分：在最成功的变革中，人们要经历8个复杂的阶段：（1）创造紧迫感；（2）组建一个足够强大的团队去指引方向；（3）制定适当的愿景；（4）广泛传达新的愿景；（5）使员工能够针对愿景采取行动；（6）产生丰厚的短期成果，使努力足够可信，消除反对之声；（7）保持势头以应对更艰难的问题；（8）将公司文化中的新行为放在首位。
科特将领导力等同于启动和引导变革的能力，包括创新领域的变革。事实上，大多数创新活动都在经历着上述的阶段。这支持了这样一个观点：真正的领导者应该能够引导和维持创新，如果创新是公司的首要任务。
吉姆·柯林斯
同样，在吉姆·柯林斯的使“好”公司变得“伟大”的观察中，包含了一些可以专门用于创新的原则。他提出的框架中的6个概念之一——第5级领导力是领导者的真实形象：伟大的领袖是谦虚的、安静的、冷淡的，甚至是害羞的。这些领导者是谦虚性格和专业意志的矛盾混合……
第2章讲了谦卑的概念，它决定了从失败中学习的能力，是创新领导者的内在特征。柯林斯针对伟大的公司领导者的另外5个观察结果似乎也直观地支持了其对创新的态度：首先是谁……接下来是做了什么。我们认为从优秀到卓越的领导者制定新的愿景和战略。他们首先选出合适的人，把正确的人放在正确的位置上，然后找到创新的方向……
我们将这个原则定义为自下而上的创新的核心（第3章）。另外，建立新的愿景和战略通常是自上而下的创新的关键一步（第4章）。
面对残酷的事实（然而从未失去信仰）……你必须保持坚定的信念：无论多么困难，你最终会获胜。同时，面对现在最残酷的现实能够自律……
利乐包装公司重塑食品包装（第8章）的案例突出表明，这种创新通常需要花费更多的时间才能成功。反过来，这又要求管理团队高度坚持，并结合一定程度的现实主义和挑战自我。
刺猬概念……从优秀到卓越，需要破除能力诅咒……如果你不能通过核心业务成为世界上最好的企业，那么你的核心业务绝对不能成为一个伟大公司的基础……
第7章说明了企业如何不断地通过创新来重塑核心业务，以及在此过程中应该任用什么类型的领导者。
保持纪律性的文化……如果你是自律的人，你不需要层级结构；如果你有守纪律的想法，你不需要官僚作风；如果你有明确的行动，你不需要过多的控制……
创新是创造力和纪律性的结合。创造力主要体现在公司的创新文化中，而纪律性来自强大的流程。但正如第3章和第4章所讨论的那样，这些不是单一的联系。创新中包含一种保持纪律性的文化，正如创新有流程一样。
技术加速器。从优秀走向卓越的企业对技术的作用有不同的看法。他们从来不将技术作为促进转型的主要手段。然而矛盾的是，他们是应用精挑细选的新技术的先驱……
这段话描述了作为关键领导角色之一的CTO的职能：确定或帮助管理层进行基本技术选择和管理技术组合。这就是为什么在第5章中讨论CTO可以被认为是创新领导者的典型代表之一，至少对于技术导向的领导者来说是这样。
2.创新是企业文化的内在部分
丹·丹尼森
被广泛使用的丹尼森模型将企业的财务绩效与企业文化的概况及其高管的领导重点相关联，如图A-1所示。它是一个以两轴为特征的模型：直觉的关注点——内部与外部，动力——稳定性与灵活性。这两轴确定了4个象限，代表文化和领导力的不同关键特征——使命、适应性、参与和一致性——每个特征又有3个不同的子元素或“指标”。
图A-1 丹尼森模型
资料来源：经丹·丹尼森授权转载。
丹尼森通过用12个指标衡量企业或个人领导者的问卷调查获得整体的企业文化和领导力概况。丹尼森在数据结果的基础上认为，在所有4项特征方面具有高均衡业绩的企业在增长和利润方面的表现都更好。他声称，“外部关注”的高分往往是良好增长的预测因子。相比之下，强有力的内部关注可以预测良好的运营绩效。
企业的创新效果可能受到在4个象限中列出的所有因素的影响。事实上，“外部关注”的高分可能反映了企业对市场、客户和竞争对手的高度关注，这是创新的一个重要先决条件。相比之下，“内部关注”的高分可能表示企业渴望在其价值链中建立卓越的能力，这是能够将创新推向市场的必要条件。同样，“灵活性”的高分可能表明了企业发现创新人才的能力，而“稳定性”的高分与企业对这些机会的实现相关。事实上，丹尼森模型中的每个象限都影响着创新领导力的维持。
“使命”的特征及其3项指标——愿景、目标、战略方向和目的——衡量企业的方向感和目标感的清晰程度。根据丹尼森模型，领导者能对以下问题给出一个明确的答案——“我们知道我们要走向哪里吗？”正如第2章所讨论的，这个特征是大多数创新领导者所共有的；它也是自上而下创新的重要驱动因素，如第4章所讲。
“一致性”特征及其3项指标——核心价值观、认同、合作与整合——衡量企业内部系统、结构和流程的有效性。丹尼森认为领导者要确保人们感觉到他们的系统有效，从而使他们能够实现目标，完成企业的愿景和使命。正如第2章所讨论的那样，创造力与纪律性相结合才能创新；“一致性”特征是创新纪律的重要组成部分，第2章中讲述的后端创新领导者非常重视一致性。
“参与”特征及其3项指标——授权、团队导向、能力发展——衡量组织的承诺、所有权和责任感。高绩效企业的领导者会不断地检查他们的员工是否齐头并进。创新领导者，特别是第3章讨论的那些正在努力推动自下而上的创新的领导者，会培养员工对创新相关活动的强烈意识。
“适应性”特征及其3项指标——组织学习、客户导向、变革——衡量了组织改变现状、满足客户需求、从错误中学习的能力这3个创新组织的基本品格特征。这3项指标最重要。
附录B “创意管理”培训指南——IDEO视频使用指南1.视频的定位
IDEO视频可供公司进行员工培训和高级管理人员培训时使用，用于传达从商业情报到概念开发的创意管理过程以及其公司文化方面的重要信息，例如，那些鼓励以客户为中心、形成结构化创意过程的态度。
对于参与者而言，在心中对该视频进行仔细的定位是至关重要的。这意味着着重强调目标和关键的成功因素。
1.1 总体方法和时间
为避免观看视频后的讨论时间不够充分，建议培训最短时间为1.5～2小时，细分如下。
● 视频介绍与定位：10分钟。
● 观看视频：20分钟。
● 讨论人物、文化、领导力：20～30分钟。
● 讨论过程并确定流程步骤：30～40分钟。
● 反思并总结所学课程：10～20分钟。
1.2 视频介绍与定位
在播放视频前，培训师可能会先谈谈以下几点。
● 视频的主要内容是加利福尼亚的一个工业设计师团队如何彻底地进行反思，并重构出了一个成熟的产品，即超市购物车。
● 虽然视频（和IDEO）强调的重点还在设计中，但是其所提出的方法仍适用于所有类型的创新项目。
● 然而，该视频仅展示了创新项目的创意/概念阶段，而非整个项目，因为它是以概念原型而不是以最终产品结束的。
● 因为视频有严格的时间限制，这使得这个训练看起来似乎有点刻意为之，但它确实展示了专业团队在一星期内所能做的事。
● 除了说明一种方法之外，视频还强调了一些值得商榷的较温和的文化和领导力方面的创新。
因此，在播放视频前，培训师会要求参与者先关注视频中以下4个要素。
● 训练中的人物：他们给你们留下了怎样的印象？你们觉得他们的性格、风格、行为如何？
● 工作场所的文化：IDEO提供的工作环境是怎么样的？该文化传达了怎样的价值观？
● 视频中的领导者：项目负责人、老总——大卫·凯利。他是怎样的领导者？他的领导风格给你留下什么印象？
● 接下来的步骤：在视频中明确指出的步骤，以及从一些陈述中可以推断出来的步骤中，他们接下来会采取哪些步骤？
为了突出这4点，培训师会提前在屏幕周围放置4个活动挂图或白板，分别在每个活动挂图上写上其中一个主题作为标题。这些活动挂图将用于记录参与者看完视频后对每个主题的观察结果。
2.讨论人物、文化和领导力
看完视频后，培训师有两个选择：
