● 立即与团队进行讨论，征询参与者的初步印象，并在活动挂图上记录并标记出来。
● 先进行5～10分钟的小组讨论（两三个人为一组进行讨论，组员不用换位置），然后让每组派一个代表进行发言，分享他们的印象，把他们的观点记录在活动挂图上。
如果培训师觉得一些参与者因为语言问题或因为害羞而无法表达自己，不敢在全体会议中大声发言，那么建议培训师采用小组讨论的形式。
2.1 人物方面的讨论
对参与IDEO购物车训练的人的观察结果中通常会有以下符合条件的形容词。如果参与者给出的形容词不够全面，即不包括至少以下这几点，培训师应毫不犹豫地对参与者做出要求。
● 多元性。就性别（强调的关键点）、年龄、教育背景、文化背景而言。培训师可以强调多元性对于每个公司创新的重要性，因其还附加了功能多元化的可能性。而这一多元性也正是IDEO所欠缺的，因为视频训练中的所有参与者都是专业设计师。
● 创意。多元性必然有助于激发创造力，但其他因素也起到了一定的作用，如公司雇用的员工的素质。
● 年轻。成熟的参与者可能会注意到，视频中的人都很年轻——他们似乎都只有二三十岁，仅有一两个中年成员。如果提到这一点，或者提到这一点时，培训师应该就这个点提问年龄是否是创意和创新的决定性因素。不得不承认，年轻人往往受到的限制较少，可能会比年长者有更奇异的想法，但这也不是一个定律。更成熟的参与者做出的贡献差不多，尽管也会有点不同，因此体现多元性的重要性，即组建一支拥有年轻人（更有活力）和年长者（更富有经验）的平衡团队。
● 爱玩且风趣。这一点在视频中的许多场景以及作为CEO的大卫·凯利的发言中都得到了充分的体现。
● 像团队成员一样高效。这个评论可能会引发培训师提出另一个问题：好成员的特征是什么？（尊重他人、纪律严明、任务为重和开放等。）
● 充满活力和热情。这一特定的说法通常会让培训师把公司的公司文化和领导者的态度作为团队活力和热情的关键决定因素。
● 直言不讳。最后的这个品质能够让培训师完美地过渡到下一个话题，即讨论视频中所示的IDEO的公司文化。
2.2 文化方面的讨论
培训师会提醒参与者视频是在加利福尼亚拍摄的，那里是世界上人们尤为放松且随意的地方。它还被称为“设计室”，比如一种专业公司，通常吸引的人，即使不是特立独行，也是充满艺术、坚持原创的人，因此这也是IDEO的特殊文化。然而，重要的是让参与者反思视频中的文化特征是否纯粹是“加利福尼亚”性质的，还是其中一些与他们的公司文化也能兼容。
参与者提及的IDEO环境的典型文化特征，如下所示。
● 合理地挑战地位和阶级。
● 创造力与纪律性的结合。
● 偏向外部世界，而非停留在案头。
● 尊重个体自由（要求的是宽容而非许可）。
● 鼓励说真话，即使意见与老板相左。
● 任务导向感强且严守承诺和期限。
培训师应对每一点进行提问：这个方面如何有助于创新？它传达出什么信息？它鼓励哪些行为？
2.3 领导者方面的讨论
在IDEO购物车的项目负责人身上，参与者会注意到他的主要领导特质是善于交际（视频中的电视节目主持人如此评价他）。参与者可能会对这方面进行有趣的讨论，他们可能更倾向基于领导者的能力来选择项目领导者。
培训师应该尝试引导学员理解“善于交际”的含义。随后的讨论中应总结出以下观点。
● 能够激励人，使他们把精力放在项目上。
● 能够保持团队高水平的纪律性，特别是时间安排方面。
● 能够禁止内部批评，树立积极的挑战精神。
● 能够在偏离目标的情况下，将工作重点重新放到初始目标上。
● 能够区别享受乐趣与努力工作，并能把两者结合。
对领导者大卫·凯利的领导特质和风格进行回顾，极有可能发现以下特征。
● 虽然他在态度和结果方面要求苛刻，但与之一起工作仍是很愉快的。
● 专注并相信过程。
● 不惧挑战与矛盾。
● 尊重员工自由表达他们特有的风格。
● 参与支持团队，但不干涉日常项目工作。
● 在项目关键时刻总会出现并给出指导意见。
● 信任他的团队的能力，并以他们为傲。
总结讨论结果，培训师应强调在领导力、公司文化和人才方面，创新型公司通常存在着高度的兼容性和互补性。不论自觉与否，创新领导者创造的那种创新的文化和物质环境，反过来极可能吸引和激励正是公司所需的那种创新型人才。这3个要素是互补的。
显然，这个讨论往往会将IDEO的环境与参与者公司的环境进对行比，培训师的作用是强调相似之处，而不是各个部门之间的差异。
2.4讨论过程及确定流程步骤
讨论的目的有两个：
（1）逐一回顾并描述创意管理和概念开发训练中的通用步骤，并了解它们的目的、性质和逻辑顺序。
（2）让人们俯视这一过程，即一系列的交替发散和聚拢步骤——当他们专注于收集信息并形成创意时，是交替发散的过程；在处理综合、重点和选择的问题时，则是一个汇聚的过程。
为实现这一目标，培训师会要求参加者从一开始就对视频进行反思并列出他们确定的步骤。难点在于视频中一些步骤非常清楚，而一些步骤却比较模糊，特别是刚开始的时候。例如，步骤1——设立项目团队并制定目标和限制条件，视频中没有对其进行明确说明，只有暗示，但培训师应该引导参与者想到这一点。相比之下，步骤2——选出项目的边界条件并将其用作筛选想法的标准，就可以从视频中稍后一些的评论中推断出来。培训师务必确保下列15个步骤中的每一小步都得以被合理地确定及表述，甚至包含那些被参与者忽略的步骤。
参与者不大可能能够在这15个步骤中自发地发现一系列不同和趋同的模式。培训师必须强调这一点，如通过使用图表中的箭头进行强调，如表B-1所示。
2.5 反思并总结所学课程
在IDEO培训结束前，要让参与者一个一个地或以小组讨论形式，反思他们所学到的经验教训，并与小组成员分享这些课程的哪些方面是他们觉得自己可以借鉴、参考的。
表B-1 IDEO的创意管理过程
附录C 影响企业创新氛围的因素
1.管理态度
管理态度——有意识的或无意识的，真实的或感知到的——对企业的创新氛围具有非常强的影响力。一些管理态度会通过释放员工的活力和创造力来激发创新，而一些则会扼杀员工的主动性。因此，创新领导者应该了解他们的员工如何看待管理层所发出的信号，并在需要时采取纠正措施。
经验表明，以下管理态度对创新有积极的或消极的影响。
对创新的兴趣
员工是否觉得管理层真的对创新感兴趣——在其言论和行为上？还是他们觉得管理层只是强调创新，而不是真正关注创新？
信任
员工觉得管理层真的相信员工的实力和能力吗？还是他们觉得管理层往往低估了员工的能力或动机？
对风险和失败的容忍度
员工是否觉得管理层接受自身和员工的冒险行为，并且容忍项目和企业的正常失败比例？还是他们觉得管理层倾向于把错误和犯错的人钉在十字架上？
从失败中学习
员工是否觉得管理层对事后检查分析感兴趣，并鼓励系统地传播经验教训？还是他们觉得管理层对失败无动于衷，宁愿埋葬失败的经验，特别是痛苦的失败？
回报的视野
员工是否觉得管理层对公司有长远的愿景，并评估具体项目对这一愿景的贡献？还是他们觉得管理层只对有短期影响的行动和项目感兴趣？
对标新立异的容忍度
员工是否觉得管理层会招聘、任命和支持想改变现状的创新者？还是他们觉得管理人员不会容忍这些人和他们可能制造的干扰？
自主权和对等级制度的尊重
员工是否觉得管理层希望员工可以通过水平沟通完成工作，而不必通过层级结构？还是觉得管理层严格尊重公司的等级制度？
标准和规则
员工是否觉得管理层希望赋予员工自主权，让他们以有利于公司的方式负责任地行事？还是他们觉得管理层要通过执行严格的标准和规则来规范一切？
对不确定性的容忍度
员工是否觉得管理层将实验、尝试视为创新的必要条件？还是他们觉得管理层总是要求提供无尽的理由和对有吸引力的新想法的验证后才能执行？
对结果的预期
员工是否觉得管理层在内部增长率方面要求很高，而且为自身和所有部门设定全力以赴的目标？还是他们觉得管理层在预期上是相当保守的？
对员工的期望
员工是否觉得管理层真的对员工的个人发展感兴趣，而不仅仅是为了企业的利益？还是他们觉得管理层只对人们为公司做出贡献的方式感兴趣？
指导和支持
员工是否觉得管理层积极指导、支持和维护创新者和创新团队以帮助他们实现目标？还是他们觉得管理层仍然冷漠地待在象牙塔中？
2.管理政策
管理态度和企业价值观往往在管理政策中具体表现出来——以明确的或隐蔽的形式——影响员工的行为方式。这些政策由管理层制定，如果被认为在影响创新氛围上功能失调，它们往往比管理态度更容易更改。
在诸多可能的管理政策中，以下因素已被证明对创新有积极的或消极的影响。
对创新者的认可和奖励
公司是否有明确认可和奖励各级创新者和成功项目的政策，并且这一政策被积极主动地使用？还是创新被认为是每个人工作的一部分，因此没有具体的奖励？
创新者的职业生涯阶梯路径
公司的政策是否为创新者提供双重职业生涯阶梯，特别是在研发部门（管理和研究两方面）？还是所有员工都只有一条可行的晋升路径——通过管理职责？
创新追踪
公司是否随着时间的推移而追踪和衡量创新成果？还是将创新视为不可预测的，因此不可追踪或不值得衡量？
对合作和联盟的态度
公司是否有能鼓励与外部合作伙伴进行创新合作的政策，这种政策是否能被系统性地使用？还是由于各种原因，公司通常会劝阻合作关系和联盟？
研发和技术投入的水平
公司的研发投入是否保持在行业平均水平之上？即使在经济衰退期间亦如此吗？还是公司试图减少其研发投入，或者研发投入受公司的市场和财务业绩波动影响？
研发和技术的关注点
是否将公司的部分研发预算用于与外部技术供应商或合作伙伴的合作？还是将研发投入全部用于内部项目以支持当前业务？
创新资源
公司是否将其部分研发预算用于支持新的高风险/高影响力的、可能导致重大创新和新业务创造的项目？还是创新者不断挣扎于获得风险投资？
集中化/分散化
公司是否将创新项目的决策权力下放，使其尽可能接近业务现场，并充分授权当地团队和项目负责人？还是管理层全面控制所有或大多数创新项目？
跨职能工作团队
公司是否会任命各种跨职能项目团队（专责小组、创业团队等），并在每次出现重大创新问题时依赖他们？还是管理层基本上依赖职能命令链来解决问题？
支持团队
公司是否从第一天开始正式任命支持者（技术领袖、业务领袖和行政领袖），依靠他们来运营创新项目？还是管理层鼓励和奖励大部分个人计划？
外部参与
公司政策是否向有能力的外部人士（专家、客户和供应商）开放其创新机制（如咨询委员会、创意实验）并将其公司流程联系起来？还是保持封闭的内部流程？
去除繁文缛节
公司政策（或管理实践）是否支持其创新项目团队免去一些常见的繁文缛节？还是创新项目团队必须遵守所有的公司规定？
3.管理流程
流程往往反映了公司的管理文化和管理政策。其中一些流程也将对创新氛围产生影响——积极的或消极的——因此，检阅这些流程，以便补充缺失的东西并改善功能失调的部分非常重要。
市场情报/客户资讯
管理层是否采取主动行动，拓宽、深化公司与市场的联系，确保包括研发部门在内的每位经理经常与客户保持联系？还是市场情报仍然停留在市场和销售部门？
创新愿景和创新战略
管理层是否制定了明确的创新愿景和创新战略，并确定了具体的创新领域？
规划关注点
管理层是否将商业评论和策划会议作为讨论创新思想和发现新机会的特别论坛？还是商业评论和策划会议本质上被认为是“表演数字”游戏？
创意的生成
管理层是否建立了一个简单易行的用于生成和收集创意的中枢机制和流程？还是管理层让员工自己处理各自组织中的创意？
创意管理
管理层是否建立了确认、评估、排序和选择创意的客观透明的流程？还是目前的创意管理流程随意且模糊？
征集和规划创意
在正常产品规划周期之外是否还有征集和规划创意的流程？还是创意的征集和规划依赖于管理人员的善意或当前可用的资源？
支持
创意提交者是否有可能在实践中自愿实施他们的创意，即使放弃现在的工作？还是创意的执行一般委托给既定的部门？
规划风格
规划流程是否是行动导向的，即是否有明确的目标、责任和时间表？还是分析型的，需要为每个举措提供各种论证？
项目管理
从创意的产生到其市场化，管理层是否建立了一个清晰的、跨职能部门的流程，项目负责人是否有能力运行？还是创意和其他举措依赖于传统职能部门？
项目审查
项目审查过程是否由多种职能部门参与项目评估，并确保迅速采取决策？还是项目的审查受到各种职能等级的挑战？
项目跟进
管理层是否建立了一个系统的过程，以获知每个项目的成果——是否成功——并对其进行宣传？还是临时处理项目情况？
沟通
沟通是否是紧密的、非正式的和多方向的，比如纵向或横向跨职能和部门？还是沟通受到职能等级的限制？
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版权贸易合同登记号 图字：01-2016-9192
图书在版编目（CIP）数据
成为创新领导者：高级管理人员如何激励、引导和维持创新 /（比）琼·菲利普·德尚著；陈劲，贾筱译。 —北京：电子工业出版社，2019.4
书名原文：Innovation Leaders： How SeniorExecutives Stimulate， Steer and Sustain InnovationISBN 978-7-121-35689-6
Ⅰ。 ①成…Ⅱ。 ①琼… ②陈… ③贾… Ⅲ。 ①创新管理 Ⅳ。 ①F273.1
中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第280898号策划编辑：王斌
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作者简介
琼·菲利普·德尚
（Jean-Philippe Deschamps）
毕业于巴黎高等商学院、欧洲工商管理学院和哈佛商学院，是位拥有40年国际咨询经验的创新管理实践者。1996年，他以科技与创新管理教授的身份加入瑞士洛桑国际管理学院（IMD），此后，他一直致力于创新领域的领导者角色的研究、咨询和相关教学工作。在加入IMD之前，他是理特管理顾问有限公司的副总裁，是哈佛商学院出版社的畅销书《产品神话：公司如何成为市场赢家） （Product Juggenauts：How companies Generate Streams of Market Wnners）的合著者，同时他还在世界范围内（包括两次在达沃斯世界经济论坛）举办讲座，发表演讲。
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