同样道理，如果打算跳槽，也不必过于在意薪水的涨幅。虽然我们身边有人在跳槽时拿到双倍甚至是三倍的高薪，但我自己从来没有遇到过这样的事情。我所经历的一般是“平薪”，即使有增长，涨幅也小于30%。这可能与我不争的性格有关。我既不会去过度地包装自己的简历，也不会与HR争取过高的工资涨幅。相比跳槽时的涨薪，我更在意长期的机会。当然，这十几年下来，我任职的每个公司都没有亏待我。相比于刚毕业时，如今我的薪水有几十倍涨幅。这些增长都来自在公司长期耕耘的结果，当然，也有赖于所在公司自身业务的发展——这就是平台的价值。
一言以蔽之，选择和坚持都很重要。这有点像价值投资，当碰到一家好公司时，我们很难等到足够低的价格买入这家公司的股票。但是如果你相信这家公司内在价值有长期增长的趋势，那么买入价格低一点或高一点并不是关键。最关键的是一定要“上车”，并且坚持。这样，当公司业务发展，而你自己也在公司内获得成长时，会形成“双引擎驱动薪水增长”的局面。
与之相反，如果在跳槽时片面追求高涨幅，你的心智则可能会发生微妙的变化：你认为收入增长的最大动力来自跳槽。那么你会不断地、频繁地跳槽以追求收入的增加。而这些频繁跳槽者很难成为好公司垂青的对象。
此外，有勇气、有眼光的人在看到非常好的机会时，甚至应该主动降薪。最典型的例子是有一个人曾经放弃自己70万美元年薪的外资公司工作，选择了500元月薪的一份工作。他在1999年加入名不见经传的阿里巴巴，长期担任CFO，在阿里IPO（Initial Public Offerings，首次公开募股）后，身价超过100亿美元。他叫蔡崇信。在这个例子中，降薪是一种下蹲，而下蹲是为了起跳，甚至是起飞。
风物长宜放眼量，找工作更是如此，请放长眼光。
你应该更重视时薪
我们在谈到薪水的时候总会提月薪或者年薪，甚少有人提时薪，仿佛薪水周期越长，这个收入越稳固。我相信，如果有人愿意给出“生薪”——一生的薪水，也会有人喜闻乐见的。但是，这里我们要来谈谈时薪。我们先从一组简单的计算谈起。
（1）月薪1万元，对应的时薪是多少？按照每月工作22天，每天8小时计算，每个月工作176小时，每小时的收入是56.8元。
（2）月薪5万元，对应的时薪是多少？不考虑个税，即56.8×5=284元。
不算不知道，一算吓一跳。在北上广，中上水平的毕业生能拿到1万左右的月薪，对应的时薪还不到57元。而一个互联网公司的中层，税前月薪5万元看似很高，但是算到时薪也只有284元。甚至很多人谈论的理想收入——年薪百万，算到时薪也只有约473元。
等一等，我们错过了什么？首先，我们按照每天8小时、每周40小时计算的时薪，这在互联网公司是不现实的。互联网公司在有网的情况下都可以随时上班，所以，我们需要调整每日的工作时长。选一个极端的例子，比如按照“996”（朝九晚九每周工作6天）的节奏，每天的工作时常是12小时，其实算上来回上下班路上的通勤时间，每天应计14小时，每周超过80小时花在工作上是很正常的。这样，工作时长增加了1倍，对应的时薪得下调50%。比如年薪百万，对应的时薪就是237元。
其次，我们还忽略了税收和各项福利扣除，如果年薪百万的话，各种扣除加在一起少说也有30%，即237还需要乘以0.7，变成了166元。人人羡慕的年薪百万，如果是“996”的工作节奏，算上上下班通勤时间，对应到手的时薪只有166元。
当然，从时薪直接推算年薪也有问题，因为高时薪的工作，大多数也属于高强度，很难一天做8小时，甚至一天4小时也很累了。但是我们依然希望大家能把年薪思维、月薪思维转换到时薪思维，这是为何？因为时薪思维能让你有以下认识。
（1）看清自己真正的市场价格：要追求高时薪胜过追求高年薪。当你明白你的真正价格是时薪时，你会逼迫自己要么在这个领域精进，要么换一个跑道，去那个高时薪的跑道赛跑（或者领跑）。
（2）更好地处理工作与生活的平衡：在年薪思维下，你的整个生命被雇主拥有，你回报雇主的唯一办法就是更长的工作时长和更大的工作强度。这是一种完全出卖自己时间的模式，对长期发展很不利。因为所有的雇主都希望你能替他挣回更多的收入，超出他对你的付出，但是没有人会考虑你的健康、生活、家庭和长期发展。
（3）认真地思考自己的未来：在月薪和年薪模式下，你往往持一个打工心态，但是如果换作时薪心态，你就会将自己视为一个独立个体、一个私人公司，和公司之间是平等合作的关系。你要做的不是完全依赖这个雇主，而是尽可能多地提高自己所在的这家个体公司的盈利能力，扩展更多的盈利渠道，建设护城河。
（4）真正拥有时间的自由：人生最终的自由就是选择的自由，选择的自由就是时间的自由，时间的自由首先来自高时薪，最终来自投资。所以，提高自己的时薪，提高对于这种时薪的可控性，是迈向人生自由的第一步。
希望我与你都能从年薪思维、月薪思维，逐步调整到时薪思维。
理想工作三要素
理想的工作是很多人普遍关心的问题。虽然不少人将其定义为“钱多、活少、离家近”，但据我观察：“活少”会导致无聊，而无聊是大部分人避之唯恐不及的。相比于忙碌，无聊是极其难忍的状态，而且大部分人在无聊时也会有强烈的不安全感。
对我而言，所谓的理想工作必须要回答好如下三个问题。
第一，做什么？
第二，与谁一起做？
第三，能否发挥自己的优势？
答案也非常明显，理想工作必须具备三个特征。
第一，做有潜力的事情。
第二，与自己佩服的人一起做。
第三，充分发挥自己的优势。
2008年，当时Motorola还未陷入困境，但我从当时刚诞生的iPhone和Android上看到：未来已来。第一代iPhone从体验上把所有的竞争对手甩在了后面，我当时正在做的最新手机与之相比，就像石器时代的产物。而Android破天荒的开源又给了很多手机厂商追赶iPhone的机会，但当时绝大多数手机厂商还未觉察iPhone将要掀起滔天波澜。大家多是嘲笑其昂贵的售价以及各种不足，比如无法发送彩信、待机时间短等。
所以当时我的选择是：要么进入iPhone的阵营，要么进入Android的阵营，后来我进入了国内第一家研发Android系统的公司。而当时追随的领导也是我很佩服的——当年在Motorola时的老领导。所做的事情正好是自己的特长：做开发者生态。尽管那家公司最后没有取得预期中的成功，我也于两年后离开，但是那次选择给我带来了后面一系列机会。对我而言，这是一次成功的选择。我择业的标准是做有未来的事情，跟厉害的人，有足够的个人回报预期。
与这些因素相比，在哪里工作，甚至是不是在北京工作，眼前的收入是多少，都不是我特别关注的。因为我知道，当我能抓住“主要矛盾”后，其余的问题都可以逐步解决。想的因素过多、限制过多，或者本末倒置，那你只能拿到短期的结果。最后简单解释一下理想工作的三个特征。
（1）做有潜力的事情。“势比人大”，在风口初期选择合适的位置很重要。如果你已经毕业10年以上，在比较同学之间的成就大小时应该能深切感受到选择的重要性。那些你原本瞧不上的小公司，在过去的几年中已经成为互联网新贵。你的同班同学或者前同事，已经在那里成为高管，独当一面，而你还在辛苦地“爬楼梯”。小米、滴滴、今日头条、摩拜单车、学而思等，都是在过去10年甚至5年期间快速成长起来的独角兽公司，大部分估值超过百亿美元。
（2）与自己佩服的人一起做。查理·芒格有一句名言：“别兜售你自己不会购买的东西。别为你不尊敬和敬佩的人工作。只跟你喜欢的人做同事。”现实中，他也是这样践行的。他在南加州大学毕业典礼上讲过自己的经历：“在我年轻的时候，我的办法是找出我尊敬的人，然后想办法调到他手下去。”当你非常敬佩一个人的时候，你不仅是在与他共事，你还可以从他身上学到很多东西。对年轻人而言，还有什么比学到东西更加重要？钱可以慢慢挣，碰到好老师千万别错过。
（3）充分发挥自己的优势。木桶原理很重要，但木桶原理并非让你一味去补短。它是告诫你：不要让你的短板影响到自己优势的发挥。人贵有自知之明，一定要知道自己的不足，也要非常清楚自己擅长什么。永远不要用自己的短处去和别人的长处相比。想办法找到合适的环境，做合适的事情，把自己的优势发挥到极致。
我曾经问过自己：80岁的时候会为什么而后悔？我的答案是：一辈子碌碌无为，为了蝇头小利而放弃发挥自己的天赋。这种假想80岁的方法来自Amazon CEO贝索斯。他在1994年打算创办一家网络书店时，他的老板劝他：“这也许是一个好机会，对于那些没有好工作的人而言。但你有一份好工作。”老板劝他重新想一想。贝索斯用假想80岁的办法解决了内心的困惑，坚持创业。因为他知道，Amazon也许会失败，但他在80岁的时候不会因为Amazon失败而后悔，反而会因为没有去做Amazon而后悔。
人是短视的，在找工作的时候尤其如此。所以一定要把自己理想的工作要素写下来，最好不要超过3条，再按这些原则找工作。
切记，要克服短期的诱惑或恐惧，因为你在追求长期的成功。
如何面对职场竞争
在公司里难免会遇到一些明争暗斗，甚至偶尔自己也会“落坑”，那么面对职场的竞争，我们应该怎么办呢？
“有人的地方就有江湖”，这句话其实是超越时间和空间的，任何组织和公司内，都不可避免地有各种竞争。一些竞争手段是你所不屑的，所以在你眼中，就成了“明争暗斗”。
基于对这种“恶意竞争”的认知，所有的现象都可以被重新解读，比如“明争暗斗”“明枪暗箭”“颇有心计之人”等。基于这些解读，你会觉着很累，同时你又不喜欢自己变成那样，所以就会越来越累。其实别人怎样对你都还好，但是一旦你心力憔悴，甚至因为“不公待遇”而变得愤世嫉俗，你就顺利实现了“加害自己”的目的。
为了从这种画地为牢的困境中摆脱出来，我们来换个角度。
首先，我们得承认，在任何组织和公司里，只要有人聚集的地方，就有局部利益，就有不设限的竞争。这种竞争不限于同级，它其实包含内部的三个方面和外部四个方向，所以称为“四面楚歌”也不过分。这些竞争包括“你和下级的竞争”“你和上级的竞争”“同级的竞争”，外加“外部竞争”。不要忽视外部竞争，有人内斗特别厉害，却不想竞争对手从外部崛起，最终导致全局失利，这种教训在中国历史上很多。
出现竞争的最根本原因是利益冲突。不要小看这个词，用这个词能分析出很多根本性的问题。我们暂且用利益冲突来分析同级的竞争。
现在我们假设你处在一个运行正常的公司，有一个不错的领导，凡事能从全局出发，讲道理，有一定的判断力，能比较公平地对待人。如果不是，请抓紧时间离开，离开得越早越好。
在这样一个相对正常的环境，我们能采取哪些措施让自己既能顺利地成长，又不必强迫自己去做自己不认同的事情？
（1）加强和领导的沟通。沟通不是阿谀奉承，而是去完成一个使命，即让领导相信，自己会努力工作，给领导“长脸”。能帮助领导成功在先的人，职业生涯一般都会有好运气，也会有贵人相助。与领导沟通，不用去专门“讨欢心”，完全可以有自己的态度。能力越强的领导，越喜欢有自己态度的员工。沟通可以主动一些，适度频繁一些。
（2）围绕核心优势打造护城河。职场上的每个人都需要有自己的护城河，这个并非事情的边界，而是你最突出的优势。在职场上，在一个相对小的范围内，什么才是你不可替代的优势？有哪些事情，领导一想起要去救火，就能想起你？记住一点，你在职场的竞争力不取决于你能做多少件事情，而在于建立“个人品牌认知”。与竞争优势相关的事情，是你要争取的事情；与此无关的事情，是你需要回避的事情，因为你很难做好。
（3）稳扎稳打，求深而非广。不要总想着伸手扩张地盘，越伸手，越容易碰触到边界以及同事敏感的神经。其实好好把自己眼前的一亩三分地经营好，做得深入扎实，做出水平，就一定会得到领导的青睐，机会也会源源不断地光顾你，而无需你特意去争抢。
（4）眼光高远，超越“竞争”。如果你在和一个你根本看不上的人竞争，那么你无疑在拉低自己的眼光、品位和水平。不管结果如何，你都输了。所以，和同级之间的最好竞争方式就是“定位高远，降维攻击”，不要纠结于局部的得失，而是要能看到3~5年后的发展，对标更优秀的人。看得远，定位高，不出一两年，你会把原本和你竞争的同事都甩开。有太多人忙于内部竞争而没时间做自我发展和提升。而最终大老板怎样选人、用人、提拔人，还是看才能。少花心思“勾心斗角”，多花心思做自我提升，并且加强社交和沟通，让你的努力和进步一览无余地展现在大家面前。这样，你会有很多意想不到的好运的，而凭借你的努力和好运，那些站在原地和你竞争的人，很快就会被你拉开差距。
还是那句话，如果你真正知道自己是谁，知道自己人生的使命，知道自己的核心优势，其实没有谁能和你竞争。焦灼于内部竞争的人，往往既缺自知之明，也不具备前瞻视野。
如何在工作中提升认知能力
在工作中，认知能力几乎决定一切，在VIE三角形（Vision-Insight-Execution，愿景—洞察—执行）中，认知能力是隐形的引擎。愿景来自认知能力，新的洞察加强认知能力，甚至执行本身也来源于更深刻的认知（所有在执行阶段的犹豫和反复都表明认知需补全）。认知能力既是原因，又是结果。只有认清这一点，才可以在工作中真正地提升自己。我对在工作中如何提升认知有如下7条建议。
（1）上手体验产品、服务和情境。
世界上很多似是而非的东西都来自以讹传讹，缺乏一手经验的矫正。我们乐于听到更多的消息，但是懒于探究背后极少的真相。而真正有一手经验的人，要么是出于懒惰，要么是出于自我保护，并不愿意告诉你真相，所以，你能在搜索引擎或者社交网络里获得的事实真相少得可怜。就拿Tesla国标充电来说，别说普通消费者，就连国家电网的运营者和大部分Tesla内部人士也说不清楚，直到他们自己愿意开着车漫游全国，才知道是哪些关键的细节在影响用户体验和整个网络的效率。比如，充电站距离高速公路出口的远近，在距离充电站走路5分钟的范围内是否有休息和吃饭的地方，这都在影响着具体的体验。我再举个几个例子，比如关于种牙和治疗睡眠呼吸暂停综合征这两件事，你很难在网络上获得真知，反倒是身边朋友的体会能给你更多的信息。为什么会出现这种情况？一言以蔽之：利益相关。你想去找一个客观的说法，但殷勤给你提供信息的人和渠道都有商业诉求。这些信息从源头已被污染。
所有不愿意去体验产品、服务和情境，但又和你夸夸其谈的人，请远离他。
（2）找客户沟通。
客户是谁？客户是那个靠做生意谋生的人，他和你不一样。没有人发死工资，他会日思夜想地考虑这个事情，考虑市场变化，考虑威胁。所以，他对市场的认知和敏感一定远远超过你。你要做的是给老板汇报的时候达到预期，碰到一个数字不达标怎么办？微调一下Excel表中的某个参数就行，反正远期的KPI是合拍的。但你的客户不同，每一个参数背后都是具体的利益，要么是成本，要么是收入，要么是利润率，要么是分成，要么是税费。每一个数字背后，都有很多双眼睛盯着，渴求的、愤怒的、苛责的……哪个参数你能调？
所以客户给你看的这张表不是Excel表，是他的饭碗。你说这种人这里能是假象吗？他能欺骗谁呢？所以，一定要找到你的客户，服务好他，和他仔细讨论，仔细体会每个数字背后不平凡的意义。这哪里是“细节是魔鬼”？这分明是“细节是生命线”，是有血有肉的真知。你不找他们讨论获取真知，还找谁呢？
（3）找厉害的人沟通。
人和人是有差别的，而且这种差别随着时间推移会越来越大。除了外在能看到的差别，最重要的差别就是认知。那些特别有见识、特别有见地的人，我们称之为厉害的人。厉害的人的典型特征就是能给你极大的启发，甚至用一语惊醒梦中人来形容都不为过。为什么？因为他们能站在更高的维度思考问题。比如，你看到的是交通拥堵问题，他看到的是资源竞争问题；你看到的是车辆的性能、外观和价格，他看到的是TCO（Total Cost of Ownership，总所有成本）；你看到的是产品特性，他看到的是商业模式；你看到的是争权夺利，他看到的是组织机制。
不断地寻找你身边的厉害的人，寻找你能触及到的厉害的人，与之交谈甚至只是倾听，都能受益匪浅。因为这会给你带来全新的理念，提升你内心中对于“好”的标准。
（4）读好书。
真正的好书只有一个定义：能改变你认知的书。也就是说，是在公认的好书和适合你的书之间取一个交集。对我而言，《禅与摩托车维修艺术》（罗伯特.M.波西格著）改变了我看待周围世界的方式；《爱上双人舞》（李中莹著）让我重新认识了婚姻和爱情；《少有人走的路》（M·斯科特·派克著）让我理解了心智成熟之路是一条少有人走的路，也是我们要坚持一生的道路；《怎样解题》（G.波利亚著）奠定了我思考问题的角度；《穷查理宝典》（查理·芒格著）让我更加确认多重思维框架的重要性。以上这些书，需要你反复阅读，真正融会贯通，变成自己心智的一部分。
你最终的认知，和这些书的启发相关性极大。
（5）不断地提问。
在大学时，我们几个好友讨论：怎样才算读懂一本书？其中一个朋友的回答让我至今印象深刻：在看这本书时能提出好问题。我们的认知是随着不断地提问逐步深化的。你周边的朋友、同事中，认知水平最高的那个人，不是知道很多知识、记住很多答案的那个人，而是能不断提出好问题的人。在《怎样解题》一书中甚至有一种方法，就是回到题目本身，重新阐述问题。当你能换一个角度阐述问题时，答案或许就能呼之欲出。这还仅仅是重新阐述问题，可以想象，当我们能从一个新的角度提出一个新的问题，对于认知的提升将有多大的推进。
遇到困局时，首先需要做的不是苦思冥想，而是安静下来，重新去问：我们到底要解决什么问题？目前提出的问题是否合理？这些问题之间有哪些相关性？是否还有其他衡量成败的角度？
在你目光所及的范围内，能不断提出聪明问题的人，一定是那个你要好好关注的人。
（6）不断地收敛。
提问有时候是一个发散的过程，你会天马行空地从各个角度提出问题。但是，所有的问题都是有时间限制的，如果获得答案的时间是无限长，那么相当于这个问题无解；如果获得答案的预期时间超越了时间限制，那么说明你不是那个能在限定条件下回答问题的人。
要想在限定的条件、限定的时间内回答问题，我们必须“收敛”，即能不断地把无关紧要、不那么重要的东西依次排除掉，直到减到不能再减，剩下的只有最核心的问题和它所依赖的条件。人们总以为，那个能去伪存真的人才是他们要寻找的人。其实在陌生的领域里，能化繁为简、聚焦收敛的人才有可能是带领大家走出迷雾的领袖。他给你的不是一个确定无疑的答案，而是一个在VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity，易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的环境下，能看到希望的方向。他用的不是第六感或者神秘主义的手段，而是汇总了重要信息，加上自己的逻辑判断，是有方法论和思维框架支撑的策略。
综合第（5）点和第（6）点，能发散、展开思路，又能收敛和聚焦的人，就是你要成为的那个人。
（7）学习框架，运用框架，建立框架。
思维框架本质上是一种模式，是对环境、问题和答案的抽象化理解。典型的框架比如有关人类需求层次的“马斯洛需求层次理论”，有关时间管理的“时间的四象限管理”和有关竞争分析的“波特五力模型”等，每个学科、每个方向都有自己对应的思维框架，成熟的学科所拥有的思维模型会更多。每种模型都有自己的适用范围，也都有不足和缺点。这是抽象的好处和不足所导致的。
但只掌握有限的思维框架或者单一的框架是远远不够的。
查理·芒格在《穷查理宝典》中的核心观点之一就是建立“多重思维框架”，他希望大家能多理解一些不同学科、不同背景的思维模型。你所掌握的思维模型、思维框架越多，你越难犯下愚蠢的错误。只有一种思维模型和框架的人，不是智者，而是容易被牵着走的人。容易被牵着走的人，是那些注定要被收割的人。
提高认知的好处非常多，除了在工作中会被更多的人所认可，还能不断地提出让人耳目一新的观点，能不断地去开创性地解决困难和问题，甚至能让你的人生幸福感更强。很多烦恼其实都是自寻的，如果能跳出来，站在更高的层次看问题，那么这些烦恼就不足以困扰你。每一个烦恼的背后，对应的都是自己在某方面的认知缺陷。因环境变化，以前隐藏的问题被暴露出来，你从舒适区被迫走进恐慌区，这才是烦恼产生的真正原因。是环境变化让你过去的不足暴露出来，而不是今天有什么坏运气，或者碰到了不好的环境所致。
面对这些困难，你可以视之为成长的阶梯，你要解决烦恼的办法，不是到处求人，而是去提升认知。如此往复，每一次困扰都需要从认知的提升上予以解决，而解决困扰的过程又会带来新的认知提升。
当然，除了这种“Pain—Driven”（痛苦驱动型）的认知提升，我们更需要主动去提升认知。这样，你就具备更多的能力，能储藏更多的能量，以面对你未来人生的各种挑战。
职场的核心技能——预期管理
职场上的一大要事就是预期管理。并非能力本身决定了你的职场评价，而是能力、预期管理和运气一起决定了你的职场成长阶梯。
这与股票一样，一家公司在财报发出之后，股价是涨还是跌不但与收入、盈利增幅、环比增速有关，更与是否超越分析师预期有关，其实就是看当季盈利是否超过若干名华尔街分析师对本季度盈利的预测均值。有一些公司有专门做市值管理的人，经常由CFO领衔，CEO在这方面的主要工作就是和分析师沟通，管理对方对下季度财务指标的预期。
但预期管理尤其是工作中的预期管理是一门艺术，而非科学或者技术。我们先来看价值投资中的一个概念：能力圈。股神巴菲特多次强调能力圈的概念，他说：“我只喜欢我看得懂的生意，这个标准排除了90%的企业。”
简单来讲，巴菲特只会投资他真正懂的生意，或者说，他永远只在自己的能力圈边界以内投资。这也是巴菲特取得常胜投资成绩的根本原因。
工作中无疑可以采取这种策略，即只在自己的能力圈以内游走，这样做的好处显而易见，你承接每一项工作的决定都是你深思熟虑之后的结果，你会分析自己的优劣势和这个项目的匹配度。你会回顾自己过往是否有类似的项目经验，如果之前做过类似的事情，自己的优势正好是决定此事成败的关键因素，那你可以信心十足地接受这项工作；如果有一个条件不具备，比如以前从来没做过类似的项目，或者决定这个项目成败的关键能力你不具备，你就应该果断地说“No”。不要觉得对自己的老板说“No”很难为情，一个及时的“No”远胜于后期无法完成的尴尬。
一个人应该做自己最擅长的事情，而且最好越钻越深，使之达到特别擅长的程度。这项策略适用于业务平稳发展的公司，因为变化不多，也不剧烈。
但是，在一个快速发展的公司内，对新的挑战（做没有做过的事情）一味说“No”，你也会成为领导眼中裹足不前、思想保守和潜力有限的典型。但是，贸然说“Yes”（其实你想说“我试试看”）的话，的确有无法按照预期完成的风险。
怎么办？你应该做一个“缩头乌龟”，保守而安全地“活着”，还是做一个“出头鸟”，承担失败风险，迎难而上？
这个问题没有一个标准答案。迈克尔·乔丹在三连冠之后从公牛队退役，转去打棒球，结果很失败，最后还是转回公牛队，重操篮球旧业，成就一代传奇，至今无人超越。即使是乔丹这样有运动天赋的人，依然折戟在自己原本很喜欢的棒球运动上。作为普通人的我们，胡乱接活儿很可能会害惨自己。
什么样的任务该接，什么样的任务不该接？判断标准无非两条：第一，完成这个工作所需的能力距离自己的能力圈边界有多远；第二，这件事情本身的难度有多大？如果距离自己的能力圈边界不远，同时事情本身的难度不大，则可以放手一搏；如果是距离能力圈边界比较远，或者事情本身难度很大，那就要慎重考虑了！当然，如果既距离自己能力圈边界比较远，同时事情难度很大，最好的答案就是“No”，别怕难为情。
无论你因何决定承接了一项任务，接下来要做的就是去努力实现目标，并做好预期管理。接任务的同时，你其实已经给了老板一个明确的预期：“老板，放心，这个事情我可以做好。”
但是，按照我的观察，平时塞给你的工作，都是烫手的山芋。一般是距离你能力圈边界比较远，同时又具有相当大难度的事情。
对于这些因为胡乱承接高难度、高风险且陌生的项目而陷入困境的人，我有如下一条妙计：不要以别人期待的方式去满足别人的预期，因为没有人知道他究竟想要什么，但他知道什么结果好、什么结果不好。所以你必须以自己的方式去超越别人的预期。不断达到自己的预期，因为你自己本身就有更高的标准。
这对你来说是一个陌生而高难度的领域，你唯一求生的机会就是把这场战争变成自己熟悉的战争。具体来说有两种方法：第一，用自己特别擅长的技能去创造性地解决这个问题，即以自己的方式去超越别人的预期；第二，借别人之长来补自己之短。你可能不熟悉这种战争，但是总有人熟悉，找这些“熟手”来帮你。这就是“没有完美的个人，只有完美的团队”所表达的意思。
碰到暂时性的困难不要怕，因为你已经没有退路，只能破釜沉舟，背水一战。输了，人们会很快忘记你；赢了，大家会永远牢记你。
职场之困：不可代替还是可被代替
人们都希望自己在职场不可替代，如果你很容易就被人替代，那么老板凭什么给你升职加薪，还得忍受你的坏脾气和坏习惯？
但是，站在企业的角度，却希望是“铁打的营盘流水的兵”。对这一点，华为的任正非有非常清晰的表述。2000年我在华为工作的时候，经常看任正非的内部讲话。其中，他对如何再造一个华为的表述多次出现。大意就是任正非理想中的公司是可以在任何时候通过一个系统重建的，这个系统是公司文化、流程、制度等，而不是依赖于个人。言下之意：谁都可以走，华为永生。
这对企业主来说，无疑是最理想的，这样企业不会因某个人而影响发展。
但是，这件事情在实际执行的时候会遇到很多问题。因为只要是一个正常的人，就是有心的，能力越大，职位越高，私心会越发明显。我们拥有得越多，就越怕失去。所以，手中的权力和影响力就会为了维护这种“拥有”而不断地发挥作用。
这种想法也会渗透到每个人心中，尤其是一线的经理那里。公司一方面表示你得找到替代者才可以升职。但是，上升通道比较拥挤，你找到一个替代者就降低了你和公司讨价还价的筹码，弄不好，老板或者HR还能用这个替代者真的把你替代了。
怎么办？很多公司解决不好这个问题，从而带来了更深层次的问题。任何层次的经理，从一线经理到公司高管，都有可能成为公司变革创新的绊脚石。
公司角度的事情这里暂且不表，我谈谈从一线经理的角度，该如何调整自己的心态和做法。
从任何公司、雇主的角度出发，任何人都要可以被替代才行。因为有志之人迟早要做自己的公司，自己做自己的雇主，所以要尽早有这个心态，而不是抵抗。像那种“上车理论”——上车前后两副嘴脸，要不得。
从大局出发，梯队一定要尽早建设，这样当自己升职、轮岗或者跳槽后，原有的团队才能稳定而不受干扰，这对积累自己长期的职场口碑大有裨益。所谓职场规划，核心实践就是要不断地提升专业技能，提升人品。因你工作变动，原有团队就散掉，真的不是你的能力的体现。我工作17年，换过几次工作，每次换工作时，原有团队都能正常运转，这也是我的欣慰之处。
怎样在建梯队和确保自己工作安全之间找一个平衡点呢？首先要明白一点，没有永远的安全工作，如果有，那这个工作在坟墓里。所以，梯队无论如何一定要建，而且要非常强。梯队里的每个关键角色一定要能弥补你的短板，在某方面要超过你。如果所谓的梯队成员没有一个方面超过你，那这就不是合格的梯队。
怎样确保自己的工作安全？这个问题最终还是要回答，我认为有两方面需要注意：第一，自己一定要有一技之长，如果所有关键的事情都是自己做，那么你不是管理者。如果所有关键的事情都是别人做，那么你是传声筒。你至少要有一技之长，是可以脱离他人独立完成的。在这一点上，你需要做到一定范围内的无可替代。这个无可替代不是通过压制人才来达到，而是自己真正在某一方面很强。第二，要展现更大的影响力，经理处于信息树和影响树中相对较高的位置，因此一定要好好利用这个位置优势，去充分发挥自己在更高层次和横向组织的影响力。别和下属较高低，要去更大的组织里替团队拓展空间。
当然，不管我们怎么努力，我们依然会老去，依然会在这个岗位上变成企业的负担，而不是资产。我们当然可以通过不断地努力、学习来提升自我。但是请不要想象一个都是老人的企业还有竞争力（除了巴菲特的伯克希尔·哈撒韦）。所以，尽管今天北京球迷都在对首钢俱乐部“抛弃”城市功臣马布里大为愤慨，但从企业发展角度来看，把高薪给年轻的新星，没毛病（当然，如果具体做法上更加有人情味就会少一些骂名）。所以，作为个人，一定要想好一个问题，即职业的前20年做什么，后20年做什么。我们千万不要变成一个令自己讨厌的人。后20年需要做的事情也要提早开始考虑，不要幻想其他人会替你考虑。
全世界都避讳谈死亡，无论是美国还是中国。我们会避讳一切坏的消息，避讳有一天自己会变成企业的负担，避讳自己会老去，避讳自己有一天会死亡。但是，尽早地去面对这些迟早要来的坏消息，反而能让我们的心态早一天趋于平和。村上春树的《挪威的森林》里有一句话：“死并非生的对立面，而是作为生的一部分永存。”同样，不可替代和可以被替代其实是一回事，就怕你只是希望自己不可被替代，但从来不从雇主角度想：每个人都要能被替代，金钱永不眠。
想清楚自己迟早被替代，内心才舒畅，让我们勇敢地面对并且来迎接自己被替代的一天吧！让我们尽早创造出自己的平行世界吧！我们必将因为狭隘的失去而变成更加宏大和完整的个体，与这个世界最终连接在一起，而不是在象牙塔中变得面目可憎。
