从常理出发提出疑问，摒弃企业的『错误常识』
从常理出发，既可以让我们发现不合理的地方，又可以提高论述的说服力。
留意不合理的事物
从常理出发是指遵循在某种情况下社会普遍的做法，或在发现有人没有按照常规办事时，对其提出质疑的一种思维方式。比如，以下这几种说法就属于从常理出发的思维方式：“企业管理层应该男女各占一半或比例相当”“应该单纯通过业绩对员工进行评价”“商务人士的潜能不能用年龄进行判断”，等等。
与企业内部人员相比，企业外部人员（外部董事或企业咨询公司等）更能发挥这种思维方式的作用。这是因为很多时候都是当局者迷，有时只有借助外部人员才能判断企业内部公认的“常理”中是否存在某些阻碍企业发展的绊脚石。
只有刨根问底，才能找出问题所在
我就曾经接触过一家业绩持续低迷的企业。了解企业管理的读者或许听说过PDCA循环（Plan-Do-Check-Action），这一管理模式可谓保障企业正常运营的基础。但是在该企业中，PDCA循环却没有得到很好的落实。可以说，这个企业虽然做到了最基本的Plan（计划）环节，但Check（检查）与Action（处理）环节则显得相当薄弱，企业对员工的工作质量和完成情况完全没有进行监督和检查。此外，企业的历史数据更是无人问津，就连被问到去年的业绩时，该企业的管理人员都没能马上作出回答。
虽然每个企业在落实的程度上会出现一些细微的差别，但毋庸置疑，在企业管理中，PDCA循环这四个环节是缺一不可的。这是因为，通过实施PDCA循环的四个环节，企业遇到的问题既可以尽早得到解决，企业目标的完成情况也可以得到稳定的控制。所以，我好奇地向该企业的某位员工询问了一下他们没有落实PDCA循环的原因，当然，我选择了一个更为委婉的询问方式。
结果，得到了那位员工这样的回答：“因为没有要求我们这样做。”
接着，我又继续深入询问了其中的原委：
“您指的是总经理没有要求你们这样做吗？”
“是的。”
于是，我决定直接询问该企业的总经理，并与其进行了如下的对话：
“您为什么不在贵公司实施PDCA循环呢？”
“因为这会给员工带来更多负担，而且实施起来不是也很麻烦吗？”
“但是，如果没有实施这四个环节，很多问题就不能被及时发现并得到处理，到最后不是反而会带来更多麻烦吗？”
“你说的确实也没错。但不用担心，我会把握分寸的。我相信船到桥头自然直。”
“……那这样一来，员工实现企业目标的热情不会有所减弱吗？”
“嗯……这个就很难说了。但是，即使没能完全实现上面（总公司）规定的业绩，只要没让公司出现严重的亏损，我想应该是没有什么问题的。”
之后，我又继续询问了几个问题，并从中总结出了该公司的以下三点问题：
· 这位总经理没有充分认识到PDCA循环所起的作用。
· 他对扩大业务规模并没有太多追求。在完成总公司下达的任务时，他一直采取十分被动的姿态。
· 总公司并没有给该公司施加太多压力。
询问到这里，我意识到，该公司一直没能摆脱业绩萎靡的状态也实属理所当然。值得注意的是，现在我们找到了问题的原因，解决问题的办法也就应运而生了。事实上，这个企业在这之后也导入了一些PDCA的管理模式，比如通过KPI统计企业业绩，每周召开一次进度专题会议等。由此，该企业的业绩出现了明显的增长。
着眼于事物的不合理之处
接下来，让我们再看一个企业的案例。虽然我对该企业的描述进行了些许润色，但这也是我实际遇到的一个企业实例。当时，该企业将某个既有业务项目进行升级，又启动了一项新的业务。这项新业务虽然为该企业创造出了一定的业绩，但公司整体的利润却出现了停滞。
此时，我发现了一个问题：该公司在如此重要的新业务上，只投入了两个业务专员。也就是说，虽然该业务是作为企业的整体项目进行管理的，但是可以将精力全部投入其中的专职负责人只有两名。而且，这两名负责人对该业务并不是十分精通。
其实，在企业管理中，存在着一种公认的说法：开展新业务时，应该启用企业的精英人员。按照这一常理来看，该企业的这种做法确实就比较欠妥了。经过深入了解，我发现，负责这项新业务的人手出现明显不足的原因在于，该企业其他部门的主管极力反对将本部门的优秀员工调去负责该业务。该企业在意识到了这个问题之后，通过自上而下的管理方式对公司进行了重组，同时选派了一个具有足够领导能力的员工担任该业务的项目主管。从此，这个企业的运转就恢复到了一个正常的状态。
当两个常理出现对立时，需要调查核实或进行思想实验
在这里为大家介绍两点利用常理时的注意事项，二者都是关于进行合理性判断的内容。
第一点是关于如何选择常理的注意事项。需要指出的是，这里所论述的常理都具有很强的合理性与普适性。但是，在参考多个常理进行决策时，我们也会经常遇到两个常理互相对立的情况。那么，应该如何处理这种情况呢？比如，人们经常会说：“为了个人的成长，我们要在年轻的时候将大量精力都投入工作中去。”但是，有时人们又会说：“员工必须遵守企业对于劳动时间作出的相关规定。”
这时，判断的最好方法就是：调查遵循不同常理的企业，通过对比各个企业的实际表现，判断出哪个常理更符合我们当下实际所需的情况。但是，这种调查实施起来绝非易事。在这种情况下，我们就需要借助思想实验（详见第30章）来进行判断了。就上述两个常理而言，在分别对其进行了思想实验之后，我们就可以暂时得出结论：前者的合理性显得更强一些。其实，细心的读者也许已经发现，这一问题的关键在于员工对企业寄予的期待程度。因此，作出最终决定前，我们需要充分听取员工的意见，要选择一个能够让员工接受的方案。当然，我们也要考虑到企业的特点，比如是大型企业还是初创企业等。
第二点是关于常理普适性的注意事项。比如，PDCA循环就是一个普适性极强的常理。就我而言，还没有遇到过例外。虽然在进行企业创新等相关活动时，我们会感到来自PDCA循环的一些“阻力”，但是，对于企业整体而言，PDCA循环还是利大于弊的。
那么，如果有人提出，在销售数十万日元的高额商品时，不应该通过直播卖货，而应该选择在实体店进行面对面销售的方式，大家又会如何评价这一观点呢？可以说，如果时光倒转至十几年前，也许这种观点还具有一定的合理性。但是，如今网购的条件已经十分成熟，这一观点就不一定能保持其原有的说服力了，例如，我就在亚马逊上购买过一台20万日元左右的空调。相反，越拘泥于陈旧观念，往往越容易被时代落下。
对此，我归纳出了一套有效的处理方法，供大家进行参考。其要点可以归纳为：常理的“开始”、“结束”与“持续”。这三个概念分别指企业中“应该实施的新举措”、“应该摒弃的旧习惯”与“应该继续保持的企业传统”。也就是说，在对企业的各项工作进行考察时，我们可以将其按上述方法归类，进行择优筛选。而在这一过程中，我们需要时刻对自己掌握的常理进行质疑，对其有效性作出客观判断。同时，还要考虑到其他企业和社会的整体动态。可以说，只有做到客观地审视自己，我们才能收获更多的成功。
· 本章思考工具的最佳使用时机
遵循常理的基础上，寻找潜在瓶颈或障碍时
· 让你能够胜人一筹的3点诀窍
通过刨根问底，找出问题的真正原因。
敏锐观察事物的不合理之处。
注意“常理”的合理性。
