组织在倦怠中的角色
有时候我真希望暑假能在这里兼职。
——约翰·F·肯尼迪
致华盛顿特区的学生
有些职位需要花费多年时间甚至付出大笔财富才能获得，但是最终你发现它并非如大家吹嘘的那么好。这个现象非常有趣，难道不是吗？任何职位都有优缺点，真正值得我们密切关注的其实是工作的氛围。在引言中，我向大家承诺，我们要一起研究导致倦怠的组织因素：具体来说，就是管理者的行为和组织的文化。
在阅读本书时，如果你是组织中的管理者，是时候如实对组织的情况进行评估，考虑打破陈旧的思维方式、感觉方式和行为方式，取得突破，营造良好的工作场所了！如果你并非组织中的管理者，你可以考虑与你的经理分享本章的内容！
管理者驱使员工走向倦怠
你可能会说：“别急着下结论，我们组织已经有了各种保健项目。我们设立了小憩室，开设了瑜伽课，还为吸烟的员工制订戒烟计划。”这些只是开始，远远不够。全球企业每年在工作场所保健项目上的支出约为500亿美元，到2025年，这一花费将以每年7%的速度增长。然而，美国国家心理健康研究所的数据表明，职场保健项目并没有改善员工的健康，也没有改变他们的工作体验。
原因何在？实际上，即便组织为员工提供了各种保健项目，组织始终认为员工应该为自己的健康承担责任，而没有雇主承认自己可能是导致员工健康问题的原因之一。在《建立成功所需的复原力》（Building Resilience for Success）一书中，作者完成了一项非常了不起的研究——他们列出了强迫员工超越极限陷入倦怠的职场行为。在你的工作单位，是否存在下列职场行为？
资源和沟通：反馈和沟通不够频繁；培训不足；技术和设备过时。
管理者控制：管理者不会听取他人想法；缺乏对工作和决策的控制力；绩效目标是强加给下级而非通过协商共同制定的。
工作量：对下级的期望过高；完成任务的时间太少；工作强度不合理，干扰家庭生活。
工作保障和变革：工作稳定性差；害怕自己的技能过时；组织为了变革而进行变革。
工作关系：咄咄逼人的管理风格；他人攫取你的功劳和荣誉；缺乏支持。
问题
·这听起来像你所在的组织吗？
·怎样才能让你直言不讳，发挥影响促进某个方面的变革？
工作条件：存在工资和福利不平等的情况；工作枯燥乏味、重复性高；客户极难应付。
会议和电子邮件：在许多组织中，会议不断已经成了企业文化的一部分，而且通常还要求本不需要参会的人员到场，或者会议内容其实仅需一个电话或者一封简短的电子邮件（只需发给相关人员）就能解决。并不是所有人都需要“统一参会”或者签阅邮件。另外，仅用电子邮件办公有时会导致情况恶化或者造成错误。一线主管每周平均花费8小时发送、阅读和回复电子邮件，而且其中很多电子邮件完全没有发出的必要。
问题
·电子邮件和会议绵延不绝，你会因此内疚吗？
·你将采取什么措施来控制它们的数量？
工作负荷：我无数次听到某人说自己公司裁员了，但是工作量并未改变！有能力的员工被过量的工作淹没，也没有人冷静下来质疑这些“工作”是否高效，是否必要。组织的裁员真的太频繁了。我总是听到别人说：“我们已经有了全新的技术，不再需要那么多员工。”然而，新技术往往会耗费更多的时间，特别是在学习过程中工作无法推进的情况下。
超负荷工作成为组织中的常态，鲜有组织制订时间管理纪律。让员工产生倦怠感的不只是工作量，还有组织中不成文的规定——员工即便是晚上或者周末在家，也必须持续处于“在岗”状态。此外，许多高管对于工作实际需要多长时间一无所知，甚至不知道完成这些工作是否真的能为组织创造价值。
问题
·你是否询问过你的团队，哪些工作是多余累赘、毫无意义的？相信我，他们一定会指出确实存在这样的工作。
·你是否有足够的勇气向领导反映情况，确认哪些工作是组织必需的？组织在哪些方面存在问题，但是你不愿指出？
·你愿意采取哪些行动影响组织的文化？
·组织的问题是你的管理风格导致的吗？
工作中的领导和员工：我曾经服务过一个组织，后来好不容易从中脱身，因为我受够了一位副总裁，她对自己的员工大喊大叫，把别人的功劳揽在自己身上，尽管自己并不称职但是求别人对她绝对忠诚。我很幸运，在我递交辞呈以前，已经找到了一份称心如意的工作，而其他人就没这么顺利了。
不称职的员工也是团队的累赘。我深知没有适当的反馈和及时的补救措施会导致何种后果。忽视员工不称职的情况或者只是把员工调整到另外的部门，这样的做法不仅愚蠢而且对于所有其他相关人员来说是不公平的。
问题
·你是否愿意与不称职的员工进行艰难对话？如果不愿意，原因何在？
·你愿意从根本上解决问题，帮助工作表现不佳的员工改进吗？
·这名员工的行为给团队带来负面情绪了吗？
·团队付出的代价是否值得？
如果你是管理者，你采取何种积极行动
◎创造有益员工的环境
《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的作者、领导力大师吉姆·柯林斯为我们推荐了另外一种活动，帮助我们探讨组织如何才能创造有益员工的环境。他称这个活动为“火星小组”。
柯林斯的火星小组活动由50—60人参加，他要求成员想象他们身处另外一个星球，需要重塑一个最佳特质的组织（团队成员提名5—7人组成火星小组，被提名者将带领大家完成目标）。活动的有趣之处在于，火箭飞船上只有5—7个人的座位。根据柯林斯的经验，那些最终入选的人员都是影响力强、值得信赖，以及能力突出的员工。选出这组人之后，管理者就可以得到相关的路线图，帮助组织重塑组织文化，控制员工倦怠感和培养组织的复原力。
◎制订“摆脱蠢事”计划
医生和护士群体的倦怠率极高。夏威夷太平洋健康组织发起了一项名为“摆脱蠢事”的倡议，该倡议希望员工能够找出不会为组织带来价值的工作，比如某些没必要执行的文件，或者可以更加高效完成的事情。《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）在2018年11月刊载了这一倡议，令其迅速流行起来。
◎员工定义公司文化
22Squared是一家广告公司，他们认识到“永远在岗”的企业文化可能会导致员工较多的失误。该公司的合伙人克里斯·塔夫表示，每年公司会为员工提供5天专门假期，让员工为社区志愿服务。3年后，他们的这个假期将延长到1个月，可以前往世界上任何地方的非营利组织服务，而且公司会支付所有费用。塔夫说，员工应该有权按照自己的意愿定义公司文化，他经常会听到有人说他们选择为22Squared工作，公司的文化是主要因素之一。而且在22Squared，开会时大家不能使用电子设备，这样能够鼓励与会者专注会议内容，营造协作的会议环境。
如果你并非处于管理者岗位，你现在可以做些什么
请不要因为自己目前不在管理者岗位，便对自己所在的组织感到气馁。我明白，埋怨组织，埋怨遗传基因，埋怨时运不济，埋怨父母，埋怨富人，埋怨任何你恨不得付之一炬的东西，找这样的借口很容易。要想从倦怠迈向突破，我们需要根据自己当前的状况，诚实地评估自己，对于有的人来说这并不困难，但是对于有的人来说这堪比一次极具挑战的“驱魔”活动。
本书后面的章节会告诉你，面对倦怠，你并非无能为力，有正确的选择摆在你的面前。你拥有自己的影响范围，有能力发现肖恩·阿克尔所说的幸福优势。阿克尔向世界各地的公司传授了自己的7条积极心理学原则，这里不乏毕马威和瑞银等知名企业。他指导员工以新的方式训练自己的大脑，洞悉工作中的规律，看到更多可能，员工学会了如何变得更加敬业、更有动力、更具复原力、更加高效。我会在第9章中与大家分享更多阿克尔的观点。
如果你没有发现自己的问题，那么请翻回前面的部分，看看我在第2章指出的诱发因素和提出的问题，对应地记下你的答案。
