只有当大潮退去的时候，你才会知道是谁在“裸泳”。
——巴菲特
人效决定企业胜负
经济社会衡量一个国家、政府乃至商业企业是否强大、是否具有竞争力，总体上有两类指标：一类是规模，如国家或政府的 GDP、企业的营业收入等；另一类是质量，如国家或政府的人均 GDP、经济结构、企业的人均营业额、盈利能力等。过去中国经济的发展比较强调规模指标，号召“大干快上”，GDP规模快速增长，经济实力和国际地位也迅速提升。但这种过度追求规模扩张的经济发展模式也造成了经营的短视，经济呈粗放式发展。政府负债率高，资源投入和消耗高，生态环境污染严重；企业不注重内部管理能力的提升，片面追求产业多元化和集团化、企业兼并重组的外延式增长，营业规模迅速做大，这种“虚胖”式发展导致绝大多数企业大而不强，产业多而不精，竞争力较弱。
由于过度追求规模扩张，忽视质量平衡，带来了一系列后遗症和副作用，无论是政府还是企业家都逐渐意识到，以“效率”“效益”为代表的经济发展质量指标才能真正反映一个国家和企业的核心竞争力，更能衡量国家和企业未来是否能健康、长期可持续地发展。经济体之间的竞争是发展规模的竞争，更是发展质量的竞争。国家也好，企业也罢，不光要规模，更要追求规模的质量。没有一定的规模为基础，就谈不上有实力；但在同等规模下，增长的质量和效益、增长的科技含量直接反映经济体的竞争力。规模相同，但增长效益和效率不同，经济体之间的经济实力、潜力就会存在较大差距。
世界500强榜单喜忧参半
2018年《财富》杂志最新公布的世界500强榜单中出现了更多的中国企业，上榜中国企业数量已连续 14 年增加，今年中国（含港澳台）上榜企业更是达到了120家，较去年新增5家。这种强劲增势，是榜单创立以来从未有过的。从总数量看，拥有世界500强企业最多的3个国家分别为：美国第一，有126家；中国第二，有120家；日本第三，有53 家（见表 1-1）。上榜企业数量中美已并驾齐驱，日本被远远甩在后面。如果中国继续保持这种増势，那么明年或后年，中国将超越美国，成为世界500强最多的国家。从过去仰望世界500强，到现在越来越多的中国企业入榜，确实印证了中国经济大踏步前进的步伐。
表1-1 2 018年世界500强榜单
但是从亮丽榜单的背后，人们更应该看到几点警示。
警示一：中国最大的几家企业，利润不是一般差。
榜单前十强中，国家电网、中石油和中石化都位列其中，除了国家电网没有参照企业，中国“两桶油”与其他3家上榜石油企业相比，利润情况如何呢？皇家壳牌129.77亿美元，英国石油33.89亿美元，埃克森美孚197.1亿美元，中石化15.378亿美元，中石油-6.9亿美元。从销售额看，“两桶油”高高在上；但一说到利润，“两桶油”就垫底了，而且中石油还亏损。大而不强，这就是现状。
警示二：中国企业销售收益率和净资产收益率连年下滑。
世界 500 强企业整体实力越来越强。据《财富》统计，2018 年上榜的500强企业，总营收将近30万亿美元，同比增长8.3%；总利润为创纪录的1.88万亿美元，同比增长23%；销售收益率达到6.3%，净资产收益率达到10.9%，均明显高于2017年。
中国上榜企业的销售收益率和净资产收益率却处于下行通道。《财富》杂志特约撰稿人王志乐指出，2015 年上榜的中国企业销售收益率为 5.6%，到了 2017年只有 5.1%；2015年上榜中国企业净资产收益率10.7%，到2017年只有8.9%。以中国上榜企业平均利润来看，2013年还有33亿美元，2014年为34亿美元，到了2017年（2018年的榜单），只有 31亿美元（见表1-2）。中国经济在蒸蒸日上，大企业的利润却在节节下滑。
表1-2 近年世界500强上榜中国企业经营数据
在企业层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。德锐咨询认为，其中最关键的指标是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值或利润额等）。从定义可以看出，人效指标综合考虑了产出规模和人力成本投入两大指标，同时也平衡了企业短期冒进和长期可持续的发展。企业如果希望在一定人力成本投入下取得更高的人效，就需要依靠内部持续的管理能力提升、技术进步或业务结构调整；要想在有效产出不变的情况下提升人效，就更需要通过管理能力提升和技术升级来降低人力成本投入。所以，人效的高低直接反映企业当下的运营能力和经营效率，直接体现企业的生产力，其变化趋势也直接体现企业可持续发展的潜力。对于企业来说，人效是反映企业发展质量最综合、最直接的指标。所以任正非才说：“一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”德锐咨询发现，在当前中国经济转型的发展态势下，人效直接决定企业的生死存亡。
低人效必遭新经济时代淘汰
自改革开放以来，中国经济的发展大致可分为两个阶段：第一阶段是改革开放的前 30 年，整个中国经济沐浴改革春风，依靠投资、消费、出口三驾马车取得高速增长，创造了中国奇迹。很多中国企业在制度红利和人口红利的支持下，依靠政策、关系、眼光乃至赌性迅速地发展壮大。到2008 年，随着制度红利和人口红利逐渐被稀释，前期经济发展过程中积累的潜在风险，如产业结构不合理、高能耗、高污染、产能过剩等，在美国金融危机爆发后完全凸显，中国经济开始失速，进入发展的第二阶段——新常态。所谓“新常态”，德锐咨询的解读就是两大特征：第一个特征是中国经济发展从原来的高速增长走向中低速增长；第二个特征是中国经济从原来的低质低效增长向高质高效增长转型。
因这种经济形势的变化，加上中国移动互联网时代的到来，2015 年11月，习总书记正式提出“供给侧改革”，推动中国经济发展模式换挡转型，要求政府和各大工商企业全面实施“去杠杆，去产能，去库存，降成本，补短板”五大任务，要求企业更多依靠人才、资本、制度、创新来优化企业发展模式。以浙江省为试点的政府新考核机制“亩产论英雄”逐层推广，标志着地方经济的未来发展更注重“经济密度”而不是过去的“唯GDP”。各企业，在全国一片“三去一降一补”中进行着痛苦的发展转型，大力实施管理水平提升、技术改造和产业升级，企业家在企业的发展过程中不再单纯追求产值规模，越来越多地考虑“人均产值”“人均效率”。可以说，人效指标已经成为新经济时代衡量企业是否具有竞争力的关键特征。那些跟不上时代发展要求的企业，或主动或被动地大量倒闭，在市场竞争中被淘汰。国家发改委数据显示，2015—2017 年全国破产案件的立案数量分别是 3 568 件、4 081 件和 10 195 件，审结案件分别为 2 418件、3 373件和 5 712件，数量逐年大幅上升。2018年上半年，企业的破产立案和审结数量又分别达到了 6 392件和 3 311件，较去年同期继续大幅增长。
中国新经济时代的发展要求正加速出清低质企业，只有强者和坚定的转型者才能生存于这个时代。我国著名的经济观察家吴晓波在 2015 年就大声疾呼：“过去的经验已经不行了，中国大企业面临的危机是系统性的、生态性的。如果你用过去成功的方式走到今天，你会发现如果你不进行变化的话，你一定会被淘汰。”
高人效是企业生存的需要
中国企业过去的快速发展很大程度上依赖改革开放后的制度红利和人口红利带来的成本优势，但中国经济发展到今天，这种成本优势正在逐渐缩小甚至消失。其主要原因一是人口红利减小，二是企业用工成本快速增长。
统计数据表明，中国劳动人口的年龄峰值已过。中国劳动年龄人口的数量，15～64 岁的劳动年龄人口在 2016 年达到峰值。如果范围再缩窄一点，15～59 岁的劳动年龄人口其实在 2012 年已经见顶。这说明传统意义的人口红利正在逐渐消失，劳动年龄人群结构呈年长化趋势。而在绝对供给量方面，受我国计划生育政策的衍生影响，中国人口已进入低生育阶段，劳动适龄人口的增长率已经开始迅速减缓，每年平均只有 1%的增长。国家统计局数据显示，我国劳动参与率呈现逐年下降的趋势，就业总量压力仍然较大，劳动力供求数量的格局已经发生显著变化。
雪上加霜的是，中国企业的用工成本面临巨大的增长压力。国家统计局数据显示，2010 年以来全国城镇私营单位就业人员年平均工资涨幅超过 12%。以上海为例，2015—2018 年的 4 年间，企业人均工资从 5 939元上涨到10 128元，接近翻番（见图1-1及表1-3）。2018年8月中国社保新政出台，规定社保费用由税收部门统一征收，导致社保缴纳变成了强制性缴纳。据测算，企业人工成本将增加30%。
2018 年第一财经研究院在博鳌论坛上发布《中国与全球制造业竞争力》报告显示，中国制造业竞争力相对优势下滑，劳动力成本上升是主因。由北京大学新结构经济研究中心与英国海外发展研究所 2017 年发布的针对服装、鞋类、玩具和家用电器4个行业的研究报告称：劳动力成本上升已成为大多数企业面临的头号挑战，原材料投入成本上升、产品需求萎缩也挤压了其盈利空间和竞争优势。
图1-1 2009—2017年城镇私营单位就业人员年平均工资名义增速
表1-3 2015 2018年上海平均薪资表
在人口红利减少、劳动力成本显著上升时，中国大多数企业的劳动生产率仍然较低。国家统计局2016年发布的数据表明，近20年间虽然我国劳动生产率增速全球最快，但劳动生产率水平仅为世界平均水平的40%，相当于美国劳动生产率的 7.4%。如果中国企业家们不能通过技术创新升级、管理效率提升等措施提高劳动生产率，不断追求员工生产效率的最优化，大部分企业将会跌入“高成本、低人效”的恶性循环，在新形势下恐难生存。
提升人效是优秀企业持续成功的关键
德锐咨询研究发现，很多优秀企业成功的关键就是狠抓“人效”，以效率取胜。华为素来以“高效率、高压力、高工资”著称，华为的人力资源管理核心理念体现着对人效的关注。早在 2001 年，任正非在《华为的冬天》中就说过：不抓人均效益增长，管理就不会进步。任正非在华为内部很多次讲话中都反复强调要提升内部管理能力，提高效率。2017 年，华为轮值CEO徐直军在新年献词中提出：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的……各级一把手要进行问责。”2018年，华为轮值董事长郭平在发表 2019 年新年贺词中也说道：“（公司要）激发一线组织活力，对准多打粮食、增加土地肥力……以财经指标和持续发展为牵引、以资产包为经营约束、以粮食包激发创造活力，提升人均贡献。”
阿里巴巴日益壮大和快速发展的背后也指向“人效”。以B2B业务起家的阿里巴巴曾打造了一支王牌销售团队“中供铁军”。阿里巴巴前CEO、“中供铁军”的负责人卫哲曾介绍说：马云给中供铁军定的第一个指标就是人效，要求人均销售额100万元。没有人数限制，但每增加一个人每年就要增加100万元的销售额。创建淘宝时，马云给淘宝定了一个指标，每人每年平均要完成一亿元交易额，人数同样不受限制。在阿里巴巴后续的发展过程中，马云经常以提高效率的名义停止或缩减阿里巴巴年度招聘人数。
国外许多优秀企业更是追求效率、关注人效。例如，全球便利店巨头7-11，根据其 2016 财年数据显示，7-11 员工数 8 054 人，人均利润 116万元；而阿里巴巴2016财年员工的人数是36 450人，人均利润是117万元，传统零售行业的 7-11 人效竟然堪比阿里巴巴（见图 1-2）。2014 年Facebook以190亿美元收购了即时通信应用服务Whatsapp，当时Whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿人；2015年9月，Whatsapp的用户数超过了9亿人，工程师的数量仍旧保持在50名左右，其人效何其高！20世纪80年代，杰克·韦尔奇接班主政通用电气后，也是通过实施组织变革提升人效，最终带领通用电气创造新的辉煌。
图1-2 7-11与阿里巴巴的人效数据
“中子杰克”时代的人效之战
当杰克·韦尔奇在1981年接手通用电气时，其人效不理想。当时，通用电气共有战略业务部门150多个，过分强调财务分析与控制造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，通用电气的部门大多只关注内部，不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事。财务表现虽然很稳定，却不突出，只会随着美国国民生产总值的增长而增长，始终无法更上一层楼。杰克·韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重整这家曾经全球顶尖的成功企业。
他首先要求每个业务部门的业绩都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致那些被杰克·韦尔奇认为“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、重组与裁撤，如小型家用电器和电视业务都被卖掉了。经过一系列重大整顿，2 0世纪8 0年代末通用电气把原来一百多个业务部门缩减为13个，而且每个部门的业绩在市场上都是数一数二的。
与此同时，杰克·韦尔奇决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。杰克·韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和杰克·韦尔奇本人负责。除此之外，杰克·韦尔奇还做了大量的人员精简工作。凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。最后有近 20 万人离开通用电气，原因不外乎工作的部门被卖掉，或者工作的部门虽然被留下来，原来的工作却已经消失了。
杰克·韦尔奇也因此成为众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。然而正是这一系列的组织变革才确保了通用电气的高人效，使得通用电气继续保持卓越企业的地位。
所以，进入新的经济时代，企业之间的竞争不是拼人数，也不是简单的拼规模，而是拼效率，人效提升才是企业管理的终极目标。所有致力于可持续发展的企业，都需要努力提升内部的运作效率，否则时代将会发出警告：一家没有效率的公司，会以最快的方式死去。“行业洗牌”来临，这是中国企业发展的未来大势，顺之者昌，逆之者亡。
345薪酬：提高人效，做强企业
人效代表的是企业的生产力，劳动者是生产力中最活跃的因素，只有劳动者的能力素质和积极性得到全面提高、调动，生产力的提升才有保证。基于此，企业家们很容易就想到要通过激励手段来提升人效。什么样的激励模式才是企业家们想要的最优解呢？
不同类型的企业，人效的衡量方式也有所不同，不过最常用、最经典的3个指标是“人均销售额”“人均利润”和“人力成本投入产出比”。从这3个指标的字面意思可以推导出，要提升人效，企业至少要做好3个方面的工作：一是优化人才结构，增加高效率员工的数量和比例；二是做好激励，提升员工的敬业度及工作效率；三是建立良好的组织机制，保障企业目标的达成。
1.优化人才结构
所有的企业家都希望自己的企业中全都是高素质、能干的员工，但往往事与愿违。全球著名的猎头公司亿康先达的一个面向300名企业高管关于“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇用的比例占多少？”的调查显示，平均比例是“大约 50%”。几乎每个公司或多或少都存在不再适合企业发展的员工，如果能将这些不合适的员工全部剔除，换成匹配企业发展的员工，何愁企业的人效不能提升？
2.做好激励
研究表明，科学有效的激励能够让员工发挥 70%～80%的潜能，而在缺乏有效激励的情况下，员工只能发挥出 20%～30%的潜能。用力干能把事干完，用脑干能把事干好，用心干能把事干成。能否通过高效的激励手段调动人才工作的积极性和提高敬业度，直接关系到员工绩效产出的高低。这也提醒企业家，提升人效才是企业激励的终极目标。
3.建立良好的组织机制
根据杨国安教授组织能力“杨三角”理论，有了高素质的员工、对员工也做好了激励，只解决了员工“能不能够”和“愿不愿意”创造高价值的问题。若要员工创造高绩效，还得解决“可不可以”的问题，这是由组织机制决定的。良好的组织机制给员工的价值创造提供了好的平台和氛围，有利于员工提高生产效率；不良的组织机制会造成大量的组织内耗，不仅会限制员工的绩效产出，还会给组织带来危机。所以要提升人效，一定要创造一个良好的运行机制，将高素质人才和高效的组织结合在一起。
基于上述分析，结合优秀企业的实践，德锐咨询发现那些优秀的企业实施的薪酬激励体系有很多共性和相似之处，可总结为“345 薪酬”——给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。345薪酬不是简单狭义地解决如何定薪和发薪的问题，而是要在企业内部建立一套支持企业高价值产出、能够不断迭代优化的激励体系（为了简化，有时也称“345薪酬”。——作者注），包括人才评价和筛选体系——选择合适的人、人才激励体系——对合适的人加大激励，以及组织塑造体系——让组织创造高价值（见图1-3）。345薪酬体系的实施解决了企业如何将有限的薪酬激励资源合理高效地分配给员工，激励员工创造出高绩效，从而提升激励效率的问题，其核心目标就是提高人效，做强企业。
图1-3 德锐咨询的345薪酬体系
345薪酬之“3”——选择合适的人
任何企业，在一定时期内的激励资源都是有限的。为了让有限的激励资源产生最大的效用，企业就要提升员工激励的精准度和效率。345薪酬体系成功实施的前提是“选择合适的人”，这体现了德锐咨询一直倡导的“先人后事”的理念（具体含义详见《聚焦于人：人力资源领先战略》，由电子工业出版社出版）。
对企业来说，合适的人才是宝贵的财富和最重要的资产。正是由于他们的存在和努力付出，企业才能不断进步和发展，才能实现一个又一个业绩目标。合适的人的多寡直接决定了企业的发展效率和人效水平的高低，将他们识别出来并给予重点激励是企业家理当做的事。不合适的人，对企业来说是包袱和负资产，轻则不能帮助企业完成业绩目标，重则会拖累企业发展，更有甚者会给企业带来生存危机。如果企业充斥着许多不合适的人，不仅意味着激励资源的投入无法产生价值而被严重浪费，而且消耗企业诸多管理资源，增加管理成本，提高人效自然无从谈起。
不合格的项目经理带来的惊人损失
成联是一家A股上市的高科技企业，在行业内具有一定的影响力，上市后一直有不俗的业绩表现。随着规模的不断扩大，项目经理作为支撑未来发展的关键岗位，其人员需求急剧上升。为此成联成立了专项招聘组，负责搜寻高质量的项目管理人才。
但成联的招聘成功率并不高，半年内项目经理的离职率一直居高不下。2017年上半年，成联通过猎头招聘了45名项目经理，半年内就有20 名离职。基于此我们简单估算，若一名项目经理的薪资为 1.5 万元/月，那么其产生的损失如表1-4所示。
表1-4 项目经理招聘失误损失测算
· 直接成本：薪资成本、福利成本、培训成本及辞退成本产生的费用，合计11万元。
· 间接成本：假设成联项目经理人均产值50万元/半年，在半年里不合适的项目经理只能创造一半价值，约浪费25万元。
· 机会成本：如果当初招聘的是一名合适的项目经理将产生 50 万元/半年的价值。粗略估算，一名不合适的项目经理半年造成的损失高达86 万元。这还不包含其对整个产品的质量和交期、企业文化、客户满意度等造成的损失。
所以，为了提高人效，在“3”的环节，企业一方面要精准识别和选择合适的人，为对这些合适的人实施更大的激励做好准备；另一方面也要逐步淘汰不合适的人，并且视情况将其替换为合适的人（这些内容将在本书第 2 章进行详述）。如此，企业不仅能轻装上阵，更可以通过淘汰不合适的人节省大量的激励资源，从而为外部优秀人才的引进及内部优秀人才的保留赢得更大的激励空间。为了确保激励的对象是合适的人，企业需要把人才的选择和识别当作一项持续开展的工作，通过建立一套完善精准的人才评价和筛选机制、员工优化淘汰机制，时刻保证企业人才队伍的高质量和高纯度。
345薪酬之“4”——对合适的人加大激励
通过“3”，合适的激励对象已经就位。为了更加充分调动这些合适的人的工作积极性，最大化地释放他们的价值创造潜力，提高他们的工作效率，企业家们很容易想到的就是加大激励，这是345薪酬体系成功实施的关键，特别是在今天这个以“人”为核心驱动力的新经济时代，人才争夺和竞争非常激烈，如果没有激励水平的加大，企业就无法吸引、保留、聚集一批合适的人，也很难调动现有员工的工作积极性，企业在人才选择上更没有主动权，那等待企业的将是难以生存的窘境。
知名人力资源咨询机构的调研数据显示，不管是高管层、经理层，还是各类专业员工，他们最关注的驱动因素主要有职业发展、薪酬、福利、企业文化、工作生活平衡（这严格意义上属于企业文化）等（见图1-4）。所以，从激励手段来说，企业家们要想加大激励，可以从两大方面着手：一是薪酬激励（本书中特指工资）；二是职业发展、福利、企业文化等物质和非物质激励，德锐咨询把这些薪酬之外的激励手段统称为“薪酬之上的激励”。
图1-4 员工最关注的驱动因素
数据来源：合益及外部咨询机构2014年调研数据。
1.加大薪酬激励
效率工资理论认为，高生产率是高工资的结果，支付比市场保留工资高得多的工资更能稳住和吸引人才，在提高员工工作激情的同时也提高了员工工作懈怠的成本，具有激励和约束的双重功效，从而能产生更高的生产效率；低工资会造成高素质人才流失，即使不流失也会造成较低的员工满意度和敬业度，必然导致生产效率低下，拉高企业的机会成本。这也是杰克·韦尔奇所说的“工资最高的时候成本最低”的原因。所以，加大薪酬激励的第一层含义是给合适的人发放高水平的薪酬，第二层含义是将企业中的薪酬激励资源向更合适、更关键的人倾斜，因为越合适、越关键的人给公司创造的价值越高，对公司未来业绩的影响也越大，所以理当给予更多薪酬、更大激励。这种刻意营造的不对称激励对于引导员工提高效率、提升人效有非常大的激励意义，是真正意义上的公平。
当然，企业家们也不要简单地认为“加大薪酬激励”就是一味地给高薪，其含义的实质应该是薪酬给付得更加聪明，从而提升薪酬激励的效果。高薪酬只是提升激励效果的一个方面，除此之外还要考虑薪酬给付的依据（例如，基于业绩、能力或者岗位）、薪酬结构设置（固定工资与浮动工资比例）等。任正非说：给的钱多了，不是人才也变成了人才。这句话有一定道理，但不绝对，华为在发薪上的艺术和学问可不是只给高薪那么简单，本书第3章会详细阐述这些薪酬策略。
2.用好薪酬之上的激励
双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不产生抱怨和不满，不会让员工产生满意感；职业发展、被授权、被信任和认可、卓越的企业文化、优秀的上级领导等因素才是真正的激励因素，如果这些激励因素得以满足，就能够极大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率。另外，调查数据显示，职业发展是各级员工都最为关注的首要驱动因素，其受关注程度大幅度领先于其他激励要素；企业文化是一个组织的特征，是全员认可和遵循的价值观、行为规范和制度的总和，对员工既有凝聚和激励作用，也有导向和约束作用。优秀的企业文化能够激发员工自发自愿地按照公司的期望，为实现崇高的目标而奋斗。
双因素理论提醒企业家们，除了薪酬，那些非物质的激励手段也发挥着重要作用。在保障薪酬激励的前提下，如果能够充分发挥薪酬之上的激励，那么对员工的激励效率就会更高，而且良好使用薪酬之上的激励也能够缓解薪酬激励配置的刚性压力。不过需要提醒企业家的是，当薪酬低于市场水平时，非物质激励就会因缺乏土壤而起到反效果。这好比管理者一边让员工饿着肚子，一边用打鸡血或画大饼的方式来激励员工，不仅很难达到激励作用，甚至会引起员工的反感和质疑。当薪酬激励达到或高于市场水平时，加上非物质激励，激励效果将倍增。所以标杆企业更热衷于在保证薪酬达到较高激励水平的基础上，强调非物质激励，以搭建起企业与员工之间牢固的情感纽带。
另外，需要强调的是，给合适的人加大激励并不是强调在福利设置上追求市场领先或高水平。德锐咨询认为，企业要做的是给予员工法定福利，满足基本福利需求。企业需要淡化福利在激励体系中的作用，把物质激励资源集中在薪酬激励上。大部分企业的激励资源都是有限甚至紧张的，为了提升激励效率，企业的激励资源不能太分散，应该“集中力量办大事”。
3.管理薪酬期望
广告大师约翰·沃纳梅克说：“我知道广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半。”许多企业在激励上存在大量的浪费，虽挖空心思投入了大量的激励资源，但因为激励管理实施活动不到位，激励效果着实一般。为了充分发挥“4”的激励效果，企业需要建立规范、透明的激励管理机制，做好沟通工作，确保企业的激励政策和要素都被员工充分理解和认同，从而达到激励效果的最大化，保障345薪酬体系成功实施。
345薪酬之“5”——让组织创造高价值
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给员工加薪的机会；但是加薪不是无条件的，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换。有人效、有结果，给员工多少钱都不过分。”激励员工产出高价值的结果，然后让员工得到高收入，这种共赢的状态对企业和员工的发展都是长期可持续的。
在“3”就位、“4”到位之后，企业要考虑的是如何确保员工有“5”的价值产出，这是实施345薪酬体系的目的。经过人才选择和加大激励后，要让3个人创造5个人的价值，企业就必须为合适的人创造充分施展才华、贡献价值的组织环境，否则，如果缺乏明确的目标和高效的组织土壤，即便识别并激励了合适的人，也无法创造出预期价值。
过往粗放式、资源驱动型的发展方式决定了许多企业家疏于对高效的组织运作体系和精细的内部管理体系的建立，随着企业贪大求全式的发展、人员的增多、机构的臃肿官僚、流程的冗长低效等问题逐渐凸显，无论是小企业还是大企业都患上了“大企业病”。因此，企业家们急需开展组织瘦身，通过精简组织和流程，实现组织环境的净化和运作效率的提升；通过对组织基础设施的升级改造，更好地支持合适的人创造高价值。
人选合适了，激励加大了，组织环境优化了，高人效仍然不会必然产生，还需要目标管理和绩效管理体系的保驾护航。目标和绩效直接指向组织创造的价值，它的良好实施能够直接带来高绩效。特别是一个组织如果想要人效成为企业的核心竞争力，对高业绩目标的追求将成为必然，更不能缺少目标管理和绩效管理体系所提供的目标牵引、过程管理、教练赋能等管理手段的支持。这部分内容将在本书第6章、第7章介绍。
到这里企业家们应该大致能够理解，为什么德锐咨询把345薪酬称为“体系”而不是简单的一套薪酬方案或一种薪酬策略。因为，345 薪酬要想真正落地并持续地提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这3个子体系共同作用，缺一不可。当然，企业家也不要认为上述3个子体系一旦建立，就立马能够实现企业人效的提升，企业发展质量和竞争力会即刻得到显著增强。从标杆企业的实践来看，提升人效是一个持续改善、没有止境的优化过程，它实时监控人效状况，会不定期迭代升级内部管理体系以支撑这种优化过程。张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”所以，建立并实施345薪酬体系非常考验企业家的毅力、耐力、决心和智慧，这可能也是很多企业家“心有余而力不足”的主要原因。不过没关系，这正是本书要解决的问题。
优秀企业在用345薪酬跑赢大势
德锐咨询发现，各行各业许多优秀的企业都在践行345薪酬体系，可能它们的薪酬激励体系不是以“345薪酬”命名的，却是按照345薪酬体系的理念进行设计的。依靠这种薪酬理念，它们提高了人效，做强了企业，在众多竞争者中突破重围，走向成功。
华为人力资源价值链“铁三角”
作为全中国各行各业都在学习的标杆企业，华为在人力资源管理方面构建了著名的价值链“铁三角”，即价值创造、价值评价和价值分配三大体系（见图1-5）。华为以战略为牵引，以文化为统领，挑选和培养真正的奋斗者，激发员工力出一孔、各尽所能、竭尽所能地进行价值创造；在价值创造过程中从职位评价、任职资格评价、绩效评价和价值观这4个方面科学合理地评价员工的价值贡献；根据员工的价值贡献，本着“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的理念分配包括薪酬、股权、荣誉、职权调动等激励资源，实现对员工的高激励。如此循环往复，支持了华为勇攀业绩高峰。上述铁三角在华为也被称为价值链循环，价值分配体系既是价值链循环的终点，也是新循环的起点。价值分配体系通过对价值创造要素、过程和结果的激励与回报，将价值创造进一步扩大，让华为成为全球第一的通信设备制造商。华为的长期高级顾问吴春波曾评价说，华为的人力资源变革都是围绕着价值链铁三角进行的，其目的无非就是减（人）、增（效）、涨（工资），为的是实现任正非“5 个人的活由 3 个人干，发 4 个人的工资”的梦想。
图1-5 华为人力资源管理价值链“铁三角”
龙湖地产的“1234”
作为地产行业人力资源管理方面的标杆企业，龙湖地产的薪酬理念被形象描述为“1234”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度。基于此，龙湖地产构建了一套“高标准”选人、创造“高劳动生产率”、给员工“高回报”的“三高”商业逻辑（见图1-6），使其从一个重庆地方区域型的地产公司发展为业务覆盖全国、排名地产业前 10 名的知名房地产公司，其内部精细化的管理水平得到了万科王石、绿城宋卫平等地产领袖的赞誉。龙湖地产在地产界以精细的选人机制著称，内部明确“有企业家精神的职业经理人”“操心的员工”的用人标准，定期以绩效和潜力进行人才评价，独创“人才绿化率”指标，强制进行人员淘汰。基于严格的用人标准，龙湖地产也制定了“高回报”的激励制度，要求“推行全面薪酬激励，薪酬领先行业水平，确保整体竞争力维持在行业前三位”。高标准用人和高激励，给龙湖地产带来了显著的高绩效产出。龙湖地产在上市后快速发展的那些年，其人效（销售额与人数之比）曾是万科的3倍多。
图1-6 龙湖地产的“三高”商业逻辑
西贝的 先分钱、再赚钱”
近几年餐饮企业西贝莜面村（简称西贝）发展迅猛。作为西北菜的杰出代表，截至2017年12月，西贝在全国40多个城市拥有200多家门店，员工 16 000 多人。西贝的快速发展，离不开创始人贾国龙的经营哲学。在西贝，对一线员工的薪酬策略是：市场价 5 000元，西贝给 6 000元，再给员工赋能，让他们干出7 000元的活。西贝相信价值是创造出来的，不是节省出来的，西贝就是要用“价值分配”拉动“价值创造”。创始人贾国龙说：“先把分利规则定下来，这才是最有力量的。作为老板，你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。所以西贝要先分钱，再赚钱。”为了让所有员工实现自我驱动，除了敢于分钱、给员工高激励，西贝在2015 年制定和明确了西贝人的未来愿景和行为准则——西贝蓝图（见图1-7），同时把“比赛机制”打造成企业人才管理的底层逻辑，用这套逻辑来开创一个积极的价值创造空间。在西贝看来，人在比赛中的状态最好、精神最集中、自我驱动力最强，也最高效。基于“比赛机制”，西贝鼓励内部团队良性竞争，通过相互竞赛的排名情况分配奖金、分享收益，西贝在员工的良性竞争中获得了更大的收益。
图1-7 西贝蓝图
类似的企业案例还有很多，将在本书第9章进行部分介绍，在此不再赘言。从上述案例中，我们可以明显看到345薪酬的理念在这些优秀企业落地实施的烙印和效果。
345薪酬是企业与员工的双赢选择
理论和标杆企业的实践表明，实施345薪酬体系会让企业在获得高人效的同时，实现对员工更大的激励；员工在高激励的驱动下，会更有动力为企业创造高价值。所以在345薪酬体系下，企业与员工是一种共创、共享的双赢状态，企业与员工共同进步，一起成长，相互成就。在“人的时代”——个人价值崛起的时代，随着雇佣关系的改变，人和企业之间的关系需要更强的共生价值加以维系，此时345薪酬体系将更具价值。
企业获得更好的发展
1.让企业吸引并留住优秀人才
雷军说：“（企业）要用最好的人。在核心人才上面，一定要不惜血本去找。许多企业家们深知优秀人才对公司的价值，乔布斯曾说：“我过去常常认为一名出色的人才能顶2名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”一流人才是企业最核心的资产，但是越是优秀的人才所需要付出的吸引和保留成本就越高，因为优秀人才会有很多企业抢夺。345薪酬体系是一个良好的“筑巢引凤”机制，不仅在薪酬水平上具有很强的竞争力，而且在加速员工职业发展、授权与尊重员工、提供良好的组织环境和工作氛围等非物质激励方面更是不遗余力。在新时代，留住人才就留住了一切、留住了明天。这样的激励机制能够让企业有更好的条件吸引和留住一流人才，减少人才的主动离职率，优秀人才的集聚效应就会显著，从而提升企业的价值创造效率和竞争力。
2.企业发展进入良性循环
今天很多企业的竞争模式仍停留在工业时代的成本思维并且有很强的路径依赖性，这让企业无形中深陷企业发展的苦循环。在这个苦循环中，企业没有认识到“先人后事”理念在新时代的价值和意义，不舍得在人力资源上优先投入，其关注重点是如何通过成本优势获得竞争优势，所以在薪酬激励等人工成本投入上没有竞争力；加之内部采用高压、严苛的管理手段，不注重企业文化建设，导致企业不仅招不到外部的优秀人才，而且也留不住现有的优秀员工，员工整体素质和战斗力水平下滑，人均效能低下，企业竞争力降低，进而导致整体利润下滑。
卓越企业早就认识到优秀人才的价值，在人力资源上高举高打，持续招聘吸纳符合企业需要的优秀人才，加强激励机制建设，以人才推动企业可持续发展。谷歌、华为等无不如此。在这种模式下，员工能力和潜力不断得到激发和提升，企业生产效率大幅领先于同行，进而具备很强的竞争力，并获得更大的利润空间。在赚取高额利润的同时，这些企业更有资源和条件在人力资源上加大投入，持续加大激励力度，促进内部人效不断提升，企业进入发展的良性循环（见图1-8）。强者恒强、赢家通吃的局面日益显现。
图1-8 345薪酬和低薪苦循环模式对比
员工得到更大的激励
1.员工获得高于市场水平的薪酬
345薪酬体系鼓励企业先要有敢于付高薪酬的勇气，员工层面直观感受到的是企业给了更高的工资。高工资能减轻员工面对生活压力的焦虑，生活的改善能帮助员工免除后顾之忧，使其更好地投入工作和生活，工作效率也随之不断提升，能创造更高的价值，企业也就能获得更好的收益，进而能继续给员工更高的回报。这种良性循环会不断强化345薪酬在薪酬体系方面的竞争优势。
2.个人能力得到充分发挥和重视
员工最关注的驱动因素——职业发展将在345薪酬体系下得到更高的满足。345薪酬体系对企业的价值是带来每个员工的效能最大化，这也是管理的三大任务中重要的一个，即确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。在345薪酬体系下，员工将被赋予更多的职责，3个人能创造出5个人的价值。这种高产出所带来的成就感，是其他激励方式无可比拟的。高价值输出，依赖的是员工的潜能被更多地激发和释放，员工将得到更多的责任和机会，同时也会得到更多的培养和发展，员工一切有利于高价值输出的行为都将被倡导和激励，企业也会不顾一切地为员工的高价值输出打造优良的组织环境。随之而来的一定是员工个人能力的快速提升，以及职业发展生涯的更好发展。
马云在总结员工离职时曾说，员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一是钱没给到位，二是心受委屈了。对员工来说，实施345薪酬体系，钱可以给到位，员工成就感更强，心也就不会受委屈，他们怎么会离职呢？
