我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
——任正非
管理大师彼得·德鲁克说：一个企业在管理上的成就，并不在于它有多少天才员工，而在于这个企业如何更好地激励员工，发挥员工的优势。随着心理学和组织行为学的发展，员工激励的方式也变得更加多样化、个性化，但是对于企业和员工而言，薪酬仍然是最基本也是最重要的激励手段。现代社会学认为，如果忽略了生存也就是薪酬问题，任何事业都是空中楼阁。松下幸之助在分享管理的成功经验时也曾说道：“如果员工在物质方面的基本需求还没有得到满足，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去。”所以，企业在识别出激励对象后，就要做好薪酬激励，从而提升激励对象的留任意愿，激发他们的工作热情，为企业创造更大的价值。
所谓“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”，德锐咨询发现，345 薪酬体系下的薪酬策略就是：在以能力、业绩为主要付薪依据的宽带薪酬模式基础上，通过领先于市场的薪酬水平、高固定低浮动的薪酬结构，将薪酬激励资源向价值创造者倾斜。
基于能力的宽带薪酬
薪酬模式的发展大体经历了从雇主薪酬、岗位（也称职务或职级）工资薪酬、薪点制薪酬、传统窄带薪酬到宽带薪酬的历程，设计方式也逐渐从粗放到精细，从简单到规范，从单一到体系化。不同阶段的薪酬模式之间主要的区别在于其设计的理念和付薪依据有所不同。雇主薪酬是最早的薪酬模式，那时劳动者地位比较低下，薪酬主要以雇主支付意愿为依据。在此之后，伴随着工业时代的到来与生产方式的调整，企业内部逐渐出现了岗位和分工。企业通过标准化和精细化的岗位分工与协作提升运营效率，岗位职责的不同基本决定了员工创造价值的高低，所以岗位工资乃至后来的薪点制薪酬开始盛行。第二次世界大战以后，以丰田为代表的很多日本企业的崛起开始让管理学界意识到员工不仅仅是工具，每位员工都是有智慧的，可以为企业的发展贡献自己的思想与经验。因此，在这个阶段，设计薪酬时开始认可员工的能力，即使同样的岗位或职级，不同能力的员工的价值和收入已经逐渐有所差别，窄带薪酬模式开始推行。但是，在这种传统的薪酬模式中，岗位仍然是影响员工价值的主要因素，同一个岗位的薪酬，根据能力的高低，其差异值一般不超过40%。这种以岗位价值作为薪酬支付的主要依据的薪酬模式延续了很长时间，至今国内许多传统制造型企业都在使用这种薪酬模式。
伴随着知识经济的发展，企业竞争日益加剧，组织的转型升级和无边界化成为发展趋势。在这样的环境下，人作为企业一项重要的资本，日益成为企业的核心竞争力，人力资本的价值创造能力在此背景下被凸显和放大，这对传统的薪酬模式提出了挑战。由于企业扁平化的需求，很多岗位被压缩成一个层级；由于组织无边界和工作内容的灵活性，员工因能力差异创造的价值明显不同。因此，这就要求有新的薪酬模式，能进一步彰显能力的差异而非职位的差异。在此背景下，宽带薪酬模式应运而生。
宽带薪酬中的“带”指的是工资级别，“宽带”的意思是在同一个级别中，工资浮动范围较大。这是相对于传统薪酬而言的，传统薪酬模式的工资浮动范围小、级别多（见图3-1）。宽带薪酬模式将原来薪酬各不相同的多个职位和职级归类和压缩为一个职级，同时拓宽每个职级薪酬变动范围，使得在岗位职级不变的情况下薪酬可以随着能力、业绩的提升而大幅提高，激励作用也就显著增强。例如，在宽带薪酬里，那些能力出众、业绩突出的普通级别员工也可以享受与综合表现一般的高级别主管一样的工资，甚至比主管工资还高。而在传统薪酬模式下，薪酬主要由职位级别决定，普通员工能力再强，也很难享受到与主管一样的待遇。由于宽带薪酬有上述优势，自 1989年美国通用公司最早实施以来，目前世界 500强企业中大约60%都采用了宽带薪酬。
图3-1 传统薪酬与宽带薪酬模式的区别
实质上，宽带薪酬是一种以能力、业绩付薪为主，职位付薪为辅的三元薪酬模式。宽带薪酬通过压缩传统薪酬模式的“带”来减少层级，强调“宽”来增加能力、业绩对收入的影响，同时通过固定薪酬和浮动薪酬的结构设计，在弱化职位对薪酬影响的同时，提高能力、业绩在薪酬中的影响力，使薪酬增长不仅取决于职位等级，更主要由能力和业绩决定，既体现薪酬的灵活性，又增强薪酬的激励性，这对薪酬管理及组织的长远发展具有很大益处。具体来说，主要体现在以下几个方面：
（1）在知识时代中的企业，由于组织扁平化的需求，没有大量的管理岗位，因此晋升机会往往是稀缺资源。这会给人员的留任带来一定的风险，特别是优秀人才的流失风险会提高。宽带薪酬可以在不增加组织架构负担的情况下，通过及时地给予员工与其能力、业绩相匹配的薪酬激励，保留住优秀人才。
（2）宽带薪酬重视人的能力，弱化职位等级。宽带薪酬付薪的主要依据是个人的能力和业绩，薪酬的高低主要由能力和业绩而不是职位来决定的。因此宽带薪酬模式有很好的导向性，可以引导员工将关注点聚焦于能力和业绩的提升，而非职位的晋升。
（3）宽带薪酬基于能力和业绩的激励导向，有利于组织创造学习型和结果导向型的企业文化，也有利于企业内部职位轮岗，从而为员工提供更多的职业发展通道。
然而，宽带薪酬这种先进的舶来品在中国企业运用绝非易事。宽带薪酬在外企的成功是建立在组织架构扁平化、企业管理制度较为系统完善，同时经理人拥有较强管理能力的基础之上的。中国大部分企业从传统管理模式走来，组织架构多为直线职能型或金字塔形的科层结构，管理层级一般较多，职能边界明显，职位价值决定人才价值的管理理念根深蒂固。因此，很多企业，尤其是中小企业，如果没有一些管理机制的配合而贸然实施宽带薪酬的话，不但起不到应有的激励效果，反而会带来种种负面影响。例如，职位晋升空间不足造成优秀员工流失；没有带来经营和管理效率的提升，反而造成人力成本的大幅上涨；内部薪酬的有序性和公平性受到影响等。
不过，345薪酬体系有助于内部管理体系完善和组织能力不断提升，能够满足宽带薪酬对运行环境的高要求。宽带薪酬以能力和业绩为主的付薪理念和付薪逻辑也非常契合 345 薪酬体系重点激励高素质能力和高业绩者的要求，所以宽带薪酬应该是 345 薪酬体系中薪酬模式较为理想的选择。
高于市场的薪酬水平
为了提升激励效果，强化对人才的吸引力，提高人才的留任度和敬业度，企业在设计薪酬体系时一定会重点考虑薪酬给付的水平，也称为薪酬水平策略。一般来说，企业的薪酬水平策略主要有以下几种类型（见表3-1）：
· 领先型薪酬策略。企业采用的薪酬水平在同地区或同行业中处于领先水平。
· 跟随型薪酬策略。企业采用的薪酬水平紧跟市场或同行薪酬的平均水平。
· 滞后型薪酬策略。企业采用的薪酬水平一般低于市场或大多数同行薪酬的水平。
· 混合型薪酬策略。企业根据部门、岗位及人才的差异性，分别采用不同的薪酬策略。例如，对企业发展至关重要的岗位和序列，采取领先型薪酬策略；对简单重复性工作岗位，采取跟随型或滞后型薪酬策略。
表3-1 不同薪酬策略的区别
企业应该采用什么样的薪酬策略，可谓百家争鸣。一般认为，要取决于企业的发展阶段、行业特征、经营状况、所处区域等因素。对于实施345薪酬体系的企业而言，采取的薪酬策略其实非常明确，就是领先型策略，给3个人发4个人的工资，因为领先型策略更能吸引并保留优秀的员工，更能激励员工提高工作热情和效率，努力创造5个人的价值，这符合345薪酬体系以价值创造为导向的激励理念。
高水平的薪酬让员工更满意
一般来说，薪酬水平越高代表薪酬竞争力越强，对员工来说，高水平的薪酬肯定会比低水平的薪酬更满意。德锐咨询研究发现，员工对薪酬的满意度很大程度上取决于员工对薪酬的感知，不取决于企业实际支付的水平。感知的薪酬水平越高，员工对薪酬就越满意。员工感知薪酬的水平在市场和心理比较的作用下存在上下两端的放大效应。企业实际支付的薪酬比市场平均水平越高，员工感知的薪酬水平会有正面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更高。例如，当企业实际支付的薪酬高于市场20%时，员工感知的薪酬水平会高于市场30%；当企业实际支付的薪酬高于市场30%时，员工感知的薪酬水平会高于市场50%。当企业实际支付的薪酬水平低于市场平均水平时，员工感知的薪酬水平会有负面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更低。例如，当企业支付的薪酬水平低于市场10%时，员工感知的薪酬水平会低于市场20%；当企业实际支付的薪酬水平低于市场20%时，员工感知的薪酬水平会低于市场30%（见图3-2）。
图3-2 薪酬上下两端的放大效应
基于薪酬上下两端的放大效应，企业家们可以发现，高于市场水平的薪酬反而起到节省的效果，节省部分就是员工感知的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。所以高于市场的薪酬水平更能让员工满意，也就更易于吸引和保留员工。越优秀的员工越需要企业具有这种薪酬竞争优势。
高水平的薪酬更能创造高产出
超级畅销书《牛奶可乐经济学》一书中提到，竞争性劳动力市场理论认为，提供超过市场水平的奖励工资有助于确保员工的诚实行为，因为有幸能得到这类工作岗位的员工，有着强烈的经济动机，会尽其所能地保住这一岗位。相较于拿到一般市场工资的员工，拿高工资的员工消极怠工的可能性很小。因此，在这种情况下即使企业多支付了工资，也仍能够赚取利润。效率工资理论也表明，员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。这是因为高于市场水平的薪酬，可以更好地刺激员工付出努力保住现在的工作，并且无形中提高了员工重新找工作的代价，员工一般也就不会选择企业不乐于接受的行动（如偷懒或兼职）而被解雇。所以领先的薪酬水平会促使员工更加努力地工作，不停地提高自己的工作效率，从而创造高产出。从支付的成本看，高于市场水平的薪酬支出负担较高，但从价值产出的角度来衡量，它又是最经济的，因为其投入产出比最高。
薪酬水平高于竞争对手10%
345薪酬体系要求企业采用领先市场水平的薪酬策略，具体来说，第一个衡量标准就是高于市场水平的 10%，最好采用市场的 75分位；第二个衡量标准就是高于竞争对手的薪酬水平，至少高10%。第二个衡量标准对于企业来说可能更有指导意义，因为薪酬保持竞争力的目的是不让内部人才流失的同时还可以从竞争对手那里吸引优秀的人才。那么谁是企业的竞争对手？竞争对手一定是同行业、同区域的标杆企业吗？答案不一定。
谷歌的竞争对手
卫哲曾经描述过，2009年，马云带队去美国考察一些一流的公司，当问到谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）“谁是谷歌的竞争对手”时，本来以为他会说微软、苹果等。结果拉里·佩奇的答案却是美国国家航空航天局（NASA）和奥巴马政府。他解释道：“我的工程师，脸书、苹果来抢，我不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就行了。可是我的工程师去NASA，一年薪酬只有7万美元，只有我这里的1/5，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，而 NASA 的梦想是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师给吸引走了。我们这儿的经理，年薪是几十万美元，结果 2009 年奥巴马上台，意气风发，很多美国人居然愿意从政了。谷歌很多优秀的经理，放弃几十万美元的年薪，拿 5 万美元的年薪，为政府工作。”拉里·佩奇的核心观点是：谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。
因此，企业的竞争对手不仅仅是在业务、市场、技术等方面存在竞争关系的企业，只要与企业竞争人才的都是企业的竞争对手。薪酬水平的设定比那些与企业争抢人才的竞争对手高10%，才更富有激励性。企业在进行薪酬外部对标的时候，不要盲目地选择对标行业，而要有针对性地去对标具体的竞争企业。行业数据有助于充分了解外部信息，可以作为决策的参考，同时也必须意识到这些群体性的对标数据具有较大范围的平均属性，缺乏对标的针对性，在一定程度上无法体现所在细分领域的真实薪酬情况。企业应该根据自身的战略定位和竞争策略，甄选合适的对标企业，采用高于竞争对手的薪酬水平来保证在抢人大战中拥有主动权。
竞争对手薪酬数据的真实性和准确性会严重影响企业薪酬策略的准确性，这对企业外部薪酬数据的调查提出了严格的要求。企业了解外部薪酬数据的方法有很多，如第三方调查、熟人打听、了解公开信息或通过应聘者调查等，其中借助专业的第三方薪酬调研机构获取薪酬数据是很多企业目前普遍采用的手段。不过从数据的完整性、真实性和易得性的角度来看，德锐咨询认为，利用应聘者和内部调查是相对最为客观、可控、有效的方式，建议企业广泛使用。
利用应聘者和内部调查这种方式要求企业在日常的招聘面试中重点留意、了解和收集候选人（尤其是关键岗位候选人）目前岗位的薪资情况（包括详细的薪资数据、薪酬结构、福利补贴等）和期望薪资数据。企业可以在职位申请表上附带相关栏目，并要求招聘面试官在面试现场通过提问的方式进一步了解、确认、补充候选人的薪酬信息，同时还可以了解其上下级薪酬信息、对当前薪资竞争力的看法，从而进一步挖掘行业和岗位薪酬水平情况。德锐咨询也发现，背景调查（简称背调）也是验证薪酬数据准确性的有效方式。通常情况下，背调企业的HR人员不会主动提供候选人的薪酬信息，但是他们愿意帮助核实候选人提供的薪酬信息的准确性。如果企业每年的招聘量比较大，通过面试应聘者的现场调查及面试后的背调，基本上可以让企业相对真实、可靠、全面地掌握竞争对手乃至行业的一些关键岗位、流动性高的岗位及其他更多岗位的薪酬信息。
需要提醒的是，在外部薪酬调查的实际操作中，最大的难点就是识别外部数据可信度的高低。德锐咨询建议，为了保证信息的可信度，在实际操作中，可采用多种渠道互相验证的方式。获得的薪酬数据在进行仔细的分析与比对之后，才能确定信息的可信度。这不仅要对数据进行简单的分析和验证，更要了解、分析对标岗位所涉及的工作职责、任职资格、薪酬结构、薪酬发放方式等。只有了解了这些信息，进行数据对比分析才有意义。例如，即使同样的岗位名称，不同的企业对其胜任力要求是不一样的，薪酬肯定有所不同；再如，对于软件工程师岗位，有些企业细分成资深工程师、高级工程师、中级工程师和初级工程师4个职级，有些企业可能就只有高级工程师、中级工程师和初级工程师3个职级。这种岗位的细分会给直接对标带来很大的难度。对于这种情况，企业只能在了解更多关于岗位和薪酬的细节信息之后，才能决定如何对比分析和应用薪酬数据。
高固定低浮动的薪酬结构
要提升薪酬激励效果，除了上面提到的采用领先市场水平的薪酬策略，另一个非常重要的策略就是合理设置薪酬结构，也称为薪酬结构策略。如果说薪酬水平策略解决了支付多少薪酬的问题的话，那么薪酬结构策略解决的就是薪酬组成成分的问题。
员工的薪酬总额往往是由多种薪酬项目组成的，每个薪酬项目都有相应的支付原则和依据，发挥的作用也不尽相同。由于工作性质的差异性和激励方式的不同，不同层级和序列人员薪酬项目的组成、各个薪酬项目占薪酬总额的比例也不尽相同。薪酬结构的设计就是为了通过薪酬结构的调整和优化，增强员工的满意度，更重要的是激励员工创造更高的价值。
薪酬构成要素各司其职
不同企业的薪酬组成差异较大，种类繁多。常见的薪酬项目包括固定薪资（如基本薪资、岗位薪资）、浮动薪资（主要指与业绩相关的绩效工资、奖金、提成等）、福利补贴和长期（股权）激励，每个薪酬项目支付的依据及其在人才激励中的角色和作用各不相同（见表3-2）。固定薪资主要是基于员工能力、职位确定的，定期固定发放给员工，保障员工的日常生活。浮动薪资主要包括绩效工资、提成和各类奖金，是依据个人的业绩贡献来支付的部分，体现的是多劳多得的分配原则，激励员工更多地创造价值。福利补贴一般由员工所在的职级决定，体现的是员工在公司的身份和级别待遇。长期激励是一种面向未来的高级激励手段，员工的收益来自企业未来业绩目标的实现，其激励对象一般是少数具有持续创造价值能力的内部高管和核心人员，而非全体员工。
表3-2 薪酬项目的支付依据及效果
固定薪资与福利补贴更具有保障性，这两部分薪资能够给予员工安全感，保障员工的正常生活，解决员工奋斗的后顾之忧。浮动薪资及长期激励更偏向于激励性。奖金等短期浮动薪资侧重于对员工过去的价值贡献的肯定，长期激励侧重于激励员工在未来创造价值。根据马斯洛的需求层次理论，人们总会在较低层次的生存、安全需求得到满足之后才会考虑更高层次的社交、尊重及自我实现的需求。因此，要想充分发挥薪酬激励的效果，调动员工的积极性，进而实现组织目标，薪酬结构应该既有充分的保障性，又有很强的激励性；既要肯定员工过去和当下创造的价值，又能激励员工未来创造价值的意愿。
华为的价值分配体系
华为的价值体系——价值创造、价值评价、价值分配，一直都被国内许多企业争相学习。在价值分配方面，华为一直坚持“谁创造，谁分享”“薪酬向持续奋斗者倾斜”“按贡献合理拉开差距”，要有利于激励优秀骨干员工，避免大锅饭和平均主义。《华为公司基本法》里说，华为“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
华为内部有一套完整的价值分配体系，通过科学的价值评价体系，保证合理的价值分配，最大限度地做到公平公正。华为坚持价值分配与价值创造相匹配，这是坚持让员工长期艰苦奋斗、激发生命活力的最好方式。
1.基于能力和岗位的定薪
华为的工资管理遵循“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，员工工资基于所承担的职位责任、贡献的大小和持续性等任职能力。
2.基于现有价值创造的奖金和调薪
· 奖金：华为根据当年的公司绩效，确定公司的奖金池；接着根据部门的绩效，确定部门的奖金包；最后根据个人绩效和个人职级对奖金进行分配。
· 调薪：华为根据当年的公司绩效，确定公司和部门的调薪总额。管理团队基于员工个人绩效及个人薪酬水平比率（薪酬渗透率）来确定员的调薪幅度（调薪比例）。
3.基于未来价值创造的虚拟股权TUP
时间单位计划（Time Unit Plan，TUP）的额度是根据部门绩效和个人绩效来分配的，但是 TUP 所获得的分红和增值都是来源于未来的，能激励员工持续创造价值，分享企业未来的收益。
高固定低浮动最经济
对大多数员工来说，一般提到薪酬都主要指固定薪资和浮动薪资，所以薪酬结构有时直接简称为“固浮比”（固定薪资和浮动薪资在总薪酬中各自所占的比例），固浮比的不同会带来激励效果的差异性。根据固浮比的不同，市场上存在高浮动薪酬结构与高固定薪酬结构两种模式。
（1）高浮动薪酬结构是指薪酬与企业效益高度挂钩，浮动薪酬在总薪酬中所占比例较高。员工能获得多少薪酬主要依赖工作业绩的好坏。
（2）高固定薪酬结构是指浮动薪酬所占比例较低，固定薪酬在总薪酬中所占比例较高。这种薪酬结构具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。
目前国内很多企业的薪酬结构更倾向于高浮动薪酬结构，即把大部分薪酬作为浮动薪酬与绩效挂钩。企业普遍认为，浮动薪酬占比高可以激发员工为了获得高薪酬而更加努力地创造高业绩，员工创造了高业绩，企业自然可以给高薪酬。如果员工没有高业绩，企业也不必付出高薪酬。员工主要从自身创造的价值中赢得奖金，非常公平。这看似很有道理，但在实际的应用过程中，德锐咨询发现，这种低固定高浮动的薪酬结构已经在不知不觉中给企业组织能力的建设造成了诸多破坏力：
· 员工过于关注自己的业绩，不愿意与团队分享和协作，容易导致内部恶性竞争，不利于团队建设，影响企业文化的建设和企业长期业绩的增长。
· 员工过度追求业绩，忽略很多其他不能直接带来业绩但对组织发展有益的工作，不利于组织整体目标的完成和组织能力的建设。
· 员工的薪酬感知差。当个人业绩好的时候，员工觉得源于自己的努力；当个人业绩不好时，员工更多地归咎于市场、竞争对手等客观原因，企业薪酬整体竞争力降低。
· 员工难以与企业形成紧密的情感链接，感觉仅是一纸契约关系而已，归属感低，一旦产生不满，极易离开，不利于对优秀人才的吸引和保留。
怨声载道的薪酬固浮比
A公司是一家业内小有名气的房地产企业，房地产企业的薪酬结构具有强业绩关联的典型特征，这一特征在 A 公司表现得尤为明显。A公司的薪酬结构是基本工资+绩效+年终奖。薪酬结构的组成项目比较简单。薪酬结构中的固浮比依据不同层级而变化，高管、经理、主管、专员的固浮比分别为 2：8，3：7，4：6，5：5。员工薪酬结构中，固定部分占比较低，即便基层员工，固定薪资占比也才刚达到50%（见图3-3）。
外部薪酬调研发现，A公司的年薪酬总水平目前处于市场90分位。按理说 A 公司的薪酬水平已经很高了，应该非常有竞争力，但公司人员流动性非常大，流失率超过30%，员工薪酬满意度很低。经过深度调研和薪酬数据分析后发现，由于固定薪资占比较低，导致 A 公司月薪酬水平仅处于 25～50 分位，员工实际感知的薪酬水平很低，高浮动的薪酬结构使得 A 公司薪酬竞争力被严重稀释和破坏。企业内部员工对此怨声载道，用他们的话说：“一年当中我们有11个月的时间需要勒紧裤腰带过日子。虽然可能整体收入不比同行差，但是我们的安全感太低了，每个月的房贷怎么办？如果我坚持不到年底怎么办？年中公司把我们开除了怎么办？”
图3-3 A公司2017年员工薪酬结构
上述案例充分说明，企业即使支付了高于市场水平的薪酬，但是如果薪酬结构设计得不合理，也很难带给员工较好的薪酬感知。在过去劳动力供给过剩的工业时代，由于工作内容的单一性和重复性，低固定高浮动的薪酬结构短期内可以体现多劳多得，激发员工危机感，从而提高生产效益。然而在如今这个新经济时代，企业的发展需要更多的知识员工发挥主观能动性。在345薪酬体系下，对于严格筛选出来的激励对象，企业要做的是给予其更多的认可、信任和激励，这样才能激发他们的价值创造能力。很多企业用压指标、强奖惩的方式来进行人员管理，最后发现员工没有自我管理的意识，积极性无法调动。这种管理模式已经满足不了时代发展的要求，起不到预期的效果。所以很多标杆企业在薪酬结构上都进行了转变，采用高固定低浮动的结构。华为人力资源副总裁吕克在谈及华为薪酬结构转变时说道：低工资、高奖金？错了！很多企业管理者，包括做人力资源的都会认为，给员工较低的固定工资，他做好了就给他高的奖金，做不好奖金就拿不到，这样员工就想做好业绩。其实这个想法是错误的，华为过去也犯了这样的错。现在我们改了，我们提高了员工的固定工资，浮动比例降低了，激励效果反而增强了。低工资、高奖金是让员工带着低工资的状态去工作，只有低的绩效产出，得到的却是不低的奖金，这是很不经济的薪酬结构。
高固定低浮动中的“高”有两层含义：一层是“占比高”，就是固定薪资占薪资总额的比例较高；另一层是“金额高”，即固定薪资的金额比较高。不过，这里的“高”都是相对的高，是指相较于市场水平、竞争对手水平、历史水平，并不是指绝对的高。德锐咨询认为，这种高固定低浮动是最经济的薪酬结构，主要因为：
（1）高固定给员工更多安全感。员工在生活得到保障的前提下，在内部其他管理机制的保障和促进下，可以更加全身心地投入工作。
（2）高固定提升员工归属感。在总额一定的情况下，高固定和高浮动的区别就在于薪资在业绩产生之前还是之后支付。高固定就是对员工能力的肯定和信任，在员工产生业绩之前就支付员工薪资，这样的方式有助于提升员工对企业的归属感。
（3）高固定可以营造正向的团队氛围。员工不用为了生存而进行恶性的竞争。在这样的激励方式下，员工更加乐于分享，团队协作的氛围更浓厚。
（4）高固定更能吸引人才。应聘者在不了解企业内部的实际情况时，与企业间互相没有信任基础，企业对他们的吸引会更多地源自薪资总额及作为保障部分的固定薪资水平。
企业在学习及试图采用这种高固定低浮动的薪酬结构时要注意，高固定可能不需要一步到位，对于历史问题比较严重的企业可以分阶段实行。更重要的是，在调整薪酬结构的同时要逐步建立匹配的精准选人机制、人才管理机制和绩效管理机制等。这是因为如果企业缺乏合适的土壤或必要的管理机制，如人才选择、淘汰、目标管理、全面激励机制等，盲目地将固定薪资调整得过高，反而造成员工追求安逸、出工不出力，滋生大锅饭和平均主义，企业薪酬成本增加但不增收，导致企业出现经营困局。很多世界500强和知名企业采用的都是高固定的方式。这是因为，一方面，企业需要吸引目标人才；另一方面，这些企业也有相应的保障机制，能够确保员工在获得高薪酬时有高的价值创造，进而支持企业实施高固定低浮动的薪酬结构。因此，在日常管理中不能仅依靠薪酬来进行人员管理。人性的本质一面是懒惰和贪婪，另一面是追求成功和成就。企业需要建立正向的企业文化和必要的管理机制，引导员工产生企业想要的行为。
薪酬结构高低有度
高固定低浮动的薪酬结构并不意味着企业内部所有岗位都采取一样的薪酬固浮比。在实际操作中，企业需要根据岗位职责与企业经营的关联程度，同时结合外部的薪酬调查等设计不同的固浮比，以满足企业发展及员工激励的需要。不过基本的设计规则是：岗位对企业经营结果的实现影响程度越大，岗位员工的薪酬浮动比就越高。
1.不同层级的高固定低浮动
横向来看，如果将企业内部员工按层级划分，很多企业大致可以分为基层、中层和高层这3个层级，或者也可以分为员工级、主管级、经理级、总监级、总经理级。不管是哪种划分方法，基本可以确定的是，随着员工所处的层级越来越高，其岗位、能力和业绩对企业经营结果的影响就越来越大。所以，层级越高，薪酬水平越高，浮动薪资占比也越高。反过来说，相比于高职级的员工，低职级的员工由于个人业绩给企业经营带来的影响较小，因此，薪酬结构中固定部分占比相对较高。同时，低职级员工的薪酬相对不高，高固定薪资更易满足其保障性需要。因此，在设计薪酬结构时，基层、中层、高层员工的薪酬结构中固定薪资占比应逐级递减，浮动薪资的占比则应逐级递增。
根据德锐咨询多年的项目实践与研究经验，建议高固定低浮动在不同层级的比例如图3-4所示。通常来说，基层人员的浮动比例在10%左右相对合理；中层人员的浮动比例建议为 20%；高层人员的浮动比例可以为30%～40%，不要超过 40%。各企业可以结合自身所在的行业和竞争对手情况，以及实际支付的薪酬水平等情况进行调整。
图3-4 不同职级薪酬固浮比
2.不同序列的高固定低浮动
纵向看，企业内部不同类别的岗位承担的角色也大相径庭。按岗位职责大致可以分为以下6个序列（见表3-3）。
表3-3 不同序列释义
不同序列在企业的经营管理过程中对于企业业绩的贡献方式也不同，主要可以分为业绩的间接贡献者和业绩的直接贡献者。业绩的间接贡献者指企业经营管理过程中的重要支持者，诸如技术人员、职能人员等；业绩的直接贡献者，一般指企业的管理者及业务人员，他们的工作绩效直接决定企业的业绩表现。
业绩的间接贡献者的工作以提高经营管理效率为主，他们更适用于较高的固定薪资占比，以此给予他们充足的安全感，保障企业后台的稳定性。业绩的直接贡献者可以适当提高其浮动薪资占比，过分刚性的薪酬结构不利于业绩目标的达成，也不利于内部公平（见表3-4）。企业需要根据不同序列的差异来设计合理的薪酬结构，从而保证薪酬激励效果最大化。
表3-4 不同序列薪酬固浮比
在很多企业中，销售人员多数都是低固定高浮动的薪酬结构。德锐咨询建议，即使销售人员，也可以实行高固定低浮动的薪酬结构。例如，高佣金制在房地产界非常普遍，但在龙湖地产，个人高佣金制被视为毒药。龙湖地产的销售顾问说：“我们希望当一个人去厕所的时候，不用担心自己跟踪已久的客户被切单；我们希望当一个同事生病的时候，有同事去照顾他。”龙湖地产采用的是高固定薪酬加绩效奖金的薪资体系，“绩效奖金占的比例比较低，而且最关键的是其关联的不是个人的业绩，而是团队的业绩。”原龙湖地产执行董事秦力洪说。这一点得到了原龙湖地产人力资源部总经理李朝江的证实。李朝江说：“佣金制是一个短期的效益激励，销售员会受引导更愿意待在好卖的项目上。当项目不好卖时，他们可能就打算离开换个新公司。而我们对他们的期待不仅仅是做一个置业顾问，我们希望他们在这里不断得到晋升。”
综上所述，高固定低浮动的薪酬结构设计须结合企业内部不同层级、序列，乃至所在行业、竞争对手等情况综合考虑，不能“一刀切”。其最终要满足两个要求：第一，在完成保障功能的前提下能提升激励满意度，避免因为结构设计不当而导致员工的各种寻租行为，提升组织能力；第二，能充分调动和激励员工的价值创造能力，助推组织目标的实现。平衡好薪酬保障功能和激励功能之间的关系是保证薪酬激励发挥作用的关键。
薪酬向价值创造者倾斜
所谓薪酬激励资源，不仅包括通常大家所说的工资，还包括福利、股权、晋升机会、培训等物质和非物质的用于员工激励的一切企业资源。企业在分配这些激励资源时，最担心的是由于分配不合理而带来内部不公平，使得企业虽然付出了高昂的薪酬成本，员工的感知却很差，不但没有带来激励效果，反而造成负面影响。员工“不患寡患不均”，不能将薪酬激励资源进行“雨露均沾”式的分摊，而要真正按照员工对企业价值贡献的多少进行匹配性的分配，要强化多劳多得、少劳少得甚至不得的原则，只有这样才是真正的对价值创造者的公平，也只有这样才能体现对他们的重视，激发他们更大的价值创造能力。
薪酬资源的差异化分配
彭剑锋教授在分享华为人力资源管理体系成功经验时曾说道：华为做得最好的就是价值评价体系。给谁钱？给多少？这个标准不是来自领导的个人好恶，而是有明确的评价标准的。正是这样的标准让员工觉得分得有依据，让人感到公平、公正。《华为基本法》中早就明确了价值评估的四要素：岗位价值评估、能力评估、绩效评估和劳动态度评估，不同维度的评估结果对员工的晋升、加薪、奖金分配都有不同程度的影响。在345薪酬体系中，严格应用人才盘点结果指导薪酬等激励资源分配是实现人才高满意度和持续提升人效的关键（见表3-5）。
表3-5 依据人才盘点结果分配激励资源
从表3-5中可以看出，薪酬激励资源的不平均分配不仅指要给优秀的价值创造者更多的激励，还要做到对“不合适的人”要少给甚至不给，从而在企业内部形成明确的激励导向。由于企业内部激励资源在一定时期内是有限的，通过这种激励资源的分配方式可以在提升激励作用的同时，控制企业激励成本的快速提升，从而实现员工与企业共赢。
B公司的超额利润分享
B公司在年终超额利润分配上，根据岗位类型的不同和员工在利润创造中所发挥的作用不同，采用系数法计算员工超额利润的分配额度（见表3-6）。
表3-6 分配因素系数
每个员工分配额度具体计算公式为：
个人超额利润分配额度=超额利润总额×（个人激励系数/公司总激励系数）
其中，公司总激励系数=个人激励系数总和；个人激励系数=职级系数×九宫格定位系数×序列系数。
从表3-6和分配公式可以看到，员工职级越高、岗位序列对利润创造越重要，其分配系数就越高；人才盘点的结果——九宫格定位越好，九宫格定位系数也就越高。其中，职级和人才盘点结果对利润最终分配结果影响最大，这也体现了激励额度向关键岗位、价值创造者倾斜的原则。
调薪矩阵
在人才评价之后，依据人才评价结果，沃尔玛、龙湖地产等很多优秀企业一般都通过调薪矩阵来实现调薪资源的差异化分配。所谓调薪矩阵就是采用人才盘点的结果——九宫格定位，结合“薪酬渗透率”，共同决定企业调薪资源的分配和员工的调薪比例（调薪比例可根据企业状况和当年度调薪资源总额进行调整）。其中，薪酬渗透率（Penetration Rate，PR）主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。
正常情况下，员工薪酬的 PR 值在 0～100%。如果员工当前的薪酬过低、不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争性越强。同理，PR 值越低则说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越低，竞争性越弱。使用 PR值作为调薪依据，是为了在以价值创造为调薪导向时兼顾薪酬内部的公平性（见表 3-7）。
表3-7 调薪矩阵示例
从表 3-7调薪矩阵示例可以看到，当 PR值相同时，人才盘点的结果越好，说明员工在当前岗位上创造价值的能力越强，其调薪的比例就越高。当然，如果企业期望薪酬资源向价值创造者进一步倾斜，可以拉大不同人才盘点结果之间调薪比例的差距，对于4类或5类这些不合适的员工，很多企业的调薪比例都设置为“0”甚至降薪。如果人才盘点结果相同，PR值越低，调薪的比例越高。因为同样的人才盘点结果说明员工的价值创造能力趋同，那么对于现有薪酬水平较高的人员其调薪比例可适当缩小，现有薪酬水平较低的人员调薪比例可适当拉大，最终使得同一职级上价值创造能力相近的人员薪酬水平趋同，从而保证薪酬分配的内部公平性。通过这样的调薪矩阵，企业可以根据不同类型的价值创造者的差异性分配调薪资源。
宽带薪酬设计方法
为了更好地体现宽带薪酬的核心理念，帮助企业设计出匹配345薪酬体系的宽带薪酬模式，德锐咨询基于大量的咨询项目实践，总结出以下设计方法和步骤（见图3-5）。
图3-5 宽带薪酬设计三步法
以岗位定职级，设计职位等级
在宽带薪酬模式中，为了实现“岗变薪变”的原则，一般宽带数量是与企业内部的职位等级数匹配的，因此，职位等级体系就成为薪酬体系设计的基础。职位等级体系设计大体可以分3步进行：首先从横向上，依照岗位性质对企业内部不同岗位进行序列划分，一般分为管理、技术/研发、营销、职能、操作等；然后从纵向上，依据企业规模大小及各类别岗位工作复杂度、难易度将各序列进行级别划分，每个序列一般以5级为基础上下浮动；最后，以管理序列为锚定标准或以岗位价值评估为依据，规范各序列不同级别之间的对应关系，从而形成职位等级体系（见图3-6）。职位等级体系不仅使整个企业员工层级和类别清晰化，明确了各岗位类别人员在企业内部的职业发展通道；而且解决了薪酬设计中内部公平性的问题，使得价值贡献差异不大的岗位保持在一个职级水平上。
图3-6 职位等级体系示例
以市场定分位，设计薪酬宽带
以职位等级体系为基础，每个职级确定一个标杆岗位，基于外部薪酬调查数据分析，采用市场领先的75分位薪酬策略（至少是50分位以上），确定每个职级薪酬宽带的中位值（也称中间值），提升薪酬的外部竞争力。然后基于新的职位等级对企业薪酬现状进行分析，根据每个职级现有薪酬范围并结合各职级薪酬未来的提升空间，逐一综合确定新的各个职级薪酬宽带的宽幅，进而初步构建一个宽带薪酬体系雏形（见表3-8）。
表3-8 宽带薪酬体系 单位：元
宽幅的计算公式为：
如图3-7所示，根据宽幅计算公式，可以得出此条薪酬宽带的宽幅为50%。
图3-7 某薪酬宽带
传统薪酬模式中，同等级的薪酬宽幅一般不超过40%，而宽带薪酬模式的宽幅一般为50%～200%，企业需要根据自身情况设计宽幅。设计宽幅时主要考虑的因素是不同岗位能力差异对于绩效产生的差别，如果差异越大，那么宽幅就要设置得越大。通常来说，随着职位等级的上升，宽幅逐渐增大。这是因为等级越高，同一职级上不同任职者能力差异带来的贡献的价值差异就越大；职级越小，岗位贡献的价值差异就越小，薪酬宽幅也就越小。另外，设计宽幅时还要考虑企业薪酬现状，新的宽带薪酬模式要能够包含大部分现有职级上员工薪酬的最低值和最高值，从而使得企业原有的薪酬模式能够顺利转换到新的宽带薪酬模式中。
